第六章企業(yè)的一體化戰(zhàn)略行為教學(xué)目的和要求通過本章教學(xué)，使學(xué)生理解并掌握以下內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部一體化與企業(yè)間一體化的界定，企業(yè)一體化戰(zhàn)略的形式，實施橫向一體化、縱向一體化和混合一體化戰(zhàn)略的動因和利弊，企業(yè)并購的動機和并購效應(yīng)，企業(yè)聯(lián)合的發(fā)展過程和企業(yè)一體化組織形式。教學(xué)重點實施縱向一體化戰(zhàn)略的動因和利弊，企業(yè)并購的涵義、動因和效應(yīng)，企業(yè)一體化組織的式。教學(xué)難點實施縱向一體化的動因和利弊，企業(yè)并購的涵義界定、動因和效應(yīng)。一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrategy）是企業(yè)重要的成長發(fā)展戰(zhàn)略，是擴大企業(yè)規(guī)模，構(gòu)建大型企業(yè)的有效途經(jīng)。企業(yè)一體化包括企業(yè)內(nèi)部一體化和企業(yè)之間的一體化。企業(yè)內(nèi)部一體化可分為三種形式：橫向一體化、縱向一體化與混合一體化。企業(yè)間的一體化，其主要形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)一體化主要采用的手段就是并購和聯(lián)合。第一節(jié)企業(yè)一體化戰(zhàn)略的形式企業(yè)內(nèi)部一體化和企業(yè)間的一體化兩者有著本質(zhì)的區(qū)別，前者多為同一資本主體控制下的一體化經(jīng)營，其擴展主要依靠自身的力量，從法律形式看，其一體化組織是法人組織；而后者是在兩個或兩個以上資本主體共同控制下的一體化經(jīng)營，其擴展的過程是企業(yè)借助外部資源和聯(lián)合的過程，其一體化組織不是法人組+圖6-2金業(yè)間的一體+圖6-2金業(yè)間的一體企業(yè)在一體化成長過程中，沿著橫向、縱向與整體三個方向擴展自己的邊界，形成了橫向一體化（不同價值鏈上的平行活動）、縱向一體化（同一價值鏈上的連續(xù)活動）與橫向縱向同時（混合）一體化（多條價值鏈上的多種活動）。一、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化（horizontalintegration），又稱水平一體化，它通過并購、聯(lián)合同類企業(yè)或投資興建新的生產(chǎn)經(jīng)營單位，爭取對同類型企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，以擴大企業(yè)規(guī)模。橫向一體化所帶來的經(jīng)濟效益主要來自“多工廠（單位）經(jīng)濟性”（multiplanteconomies）o（1）企業(yè)能夠把相對穩(wěn)定的固定成本（如管理成本）分攤到各工廠生產(chǎn)的大量產(chǎn)品中，從而獲得多工廠規(guī)模經(jīng)濟；（2）節(jié)約運輸成本。（3）取得“持續(xù)運作經(jīng)濟”（run—lengtheconomies）；（4）獲得分工效益。采取橫向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要是：有可能會在市場上形成壟斷勢力，導(dǎo)致政策的干預(yù)。二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化（verticalintegration），又稱垂直一體化，它在供、產(chǎn)、銷方面實行縱向滲透和擴張，在一個行業(yè)價值鏈中參與許多不同層次活動。它意味著企業(yè)應(yīng)用內(nèi)部的或管理的職能而不是利用市場職能去實現(xiàn)其經(jīng)濟目的。關(guān)于企業(yè)縱向一體化的動因可以有多種理論解釋，其中大多數(shù)與降低交易成本有關(guān)。交易費用理論認為，縱向一體化取決于市場交易成本與企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)成本之間的比較。縱向一體化至少有以下好處：（1）降低交易成本；（2）保障供應(yīng)。企業(yè)可通過縱向一體化來確保重要投入品的穩(wěn)定供應(yīng)；（3）外部經(jīng)濟內(nèi)部化?？v向一體化的企業(yè)通過將外部經(jīng)濟內(nèi)部化可糾正因外部化引起的市場失靈；（4）避免政府干預(yù)。包括價格控制、限制利潤率的管制、收入或利潤稅；（5）增加壟斷利潤?？v向一體化戰(zhàn)略的實施也可能產(chǎn)生以下負面效應(yīng)：（1）縱向一體化可能會減少改變交易對象的靈活性；（2）縱向一體化提高了退出障礙；（3）縱向一體化會增加成本?？v向一體化至少存在三種可能的成本。其一，縱向一體化企業(yè)供應(yīng)自己的生產(chǎn)要素或銷售自己產(chǎn)品的成本高于依靠有效地為這些需求提供服務(wù)的競爭性市場的企業(yè)的成本；其二，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理的難度和成本都將增大；其三，企業(yè)與其他企業(yè)合并的籌備需要大量的法律費用和其他有關(guān)費用。由于這些成本的存在，企業(yè)只有當收入超過成本時才進行縱向一體化；（4）弱化激勵?？v向一體化戰(zhàn)略一般適用于產(chǎn)業(yè)鏈較長，產(chǎn)業(yè)鏈中各項業(yè)務(wù)的聯(lián)系較緊密的行業(yè)。例如，石油化工業(yè)包括石油勘探開發(fā)、運輸、提煉和銷售四個明顯不同的階段，形成了一個完整的“價值鏈”，其中每個階段均存在很強的周期性波動。因此，通過組建縱向一體化的大型石油化工集團，可以減少波動性帶來的風(fēng)險。三、混合一體化戰(zhàn)略混合一體化（conglomerateintegration），也即多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?；旌弦惑w化可概括為兩種基本形式：關(guān)聯(lián)和無關(guān)聯(lián)的混合一體化。企業(yè)實施混合一體化的動機主要有以下幾點：.分散風(fēng)險。.獲得范圍經(jīng)濟效益。.避免反壟斷法規(guī)的制裁。.開拓新的成長機會?；旌弦惑w化需要具備一定的條件，企業(yè)在決定是否采取混合一體化戰(zhàn)略時至少需要考慮以下問題：（1）主業(yè)已取得突出的成績，擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位；（2）原有的領(lǐng)域中已沒有什么發(fā)展?jié)摿α?，或是新領(lǐng)域更有發(fā)展前途，出現(xiàn)了新的市場機會；（3）新進入的領(lǐng)域與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)性，能帶動原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)的帶動，具有“協(xié)同效應(yīng)”；（4）有足夠的資金、人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗的保障，具有協(xié)調(diào)各項不同業(yè)務(wù)的能力；（5）混合一體化所產(chǎn)生的效應(yīng)能否足以彌補由業(yè)務(wù)多樣化帶來的管理成本的增加。四、企業(yè)一體化戰(zhàn)略的新動向.供應(yīng)鏈管理與一體化戰(zhàn)略。進入90年代以來，供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement,簡稱SCM)正在成為企業(yè)的新的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)從原材料和零部件的采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送達顧客手中的業(yè)務(wù)流程，被看作是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是對整個供應(yīng)鏈中各參與者之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，其目的是通過優(yōu)化提高所有相關(guān)過程的速度和確定性，最大化所有相關(guān)過程的凈增加值，提高組織的運作效率和效益。隨著供應(yīng)鏈管理的重視和加強，傳統(tǒng)的一體化戰(zhàn)略，尤其是縱向一體化戰(zhàn)略將受到很大沖擊。因為傳統(tǒng)的縱向一體化戰(zhàn)略需要投入大量的資本，實現(xiàn)緊密聯(lián)合，風(fēng)險較大。而供應(yīng)鏈中的各個組織的關(guān)系較為松散，供應(yīng)鏈管理是通過對業(yè)務(wù)鏈中的各個參與者進行信息和技術(shù)控制來達到的，投資少、風(fēng)險小。因此，傳統(tǒng)的縱向一體化戰(zhàn)略將面臨考驗。.擬經(jīng)營與一體化戰(zhàn)略。虛擬經(jīng)營是指在有限的資源條件下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能虛擬化，即通過各種方式借助外力進行整合彌補，其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源。虛擬經(jīng)營的發(fā)展使傳統(tǒng)的一體化戰(zhàn)略可能向虛擬一體化發(fā)展，將供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的企業(yè)通過信息技術(shù)實現(xiàn)資源共享，使得企業(yè)與企業(yè)之間傳統(tǒng)的界限變得模糊。虛擬一體化的實質(zhì)是最大限度地保留產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系中的有利因素，同時又充分利用信息技術(shù)有效地降低利用市場的協(xié)調(diào)成本和交易成本。課堂提問：請同學(xué)舉出一個企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略的例子？第二節(jié)化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途經(jīng)：并購一、并購是實現(xiàn)企業(yè)一體化戰(zhàn)略的有效途經(jīng)表6-1企業(yè)內(nèi)部成長與外部成長的特征成長方式途徑進入新行業(yè)對原有組織文化對原有商譽內(nèi)部成長投資建廠慢建立自己的組織及文化擴展原有商譽外部成長兼并、收購快吸收并改造利用并提高市場價值內(nèi)部成長與外部成長都能實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略目標。相比較而言，外部成長通過并購實行優(yōu)勢互補、聯(lián)合發(fā)展，能以比內(nèi)部自身發(fā)展無可比擬的速度迅速壯大企業(yè)實力，擴張企業(yè)規(guī)模。兼并(Merger)通常是指在市場機制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得它們控制權(quán)的經(jīng)濟行為。收購(Acquisition),是指對企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購買行為。收購涵蓋的內(nèi)容較廣，其結(jié)果可能是擁有目標企業(yè)全部的股份或資產(chǎn)，從而將其吞并；也可能是獲得企業(yè)相對較大部分的股份或資產(chǎn)，從而控制該企業(yè)。兼并與收購這兩個概念還是有區(qū)別的。其主要區(qū)別在于，前者指一個企業(yè)與其他企業(yè)合為一體，而后者則并非合為一體，僅僅是一方對另一方居于控制地位而已。并購按并購前企業(yè)間的市場關(guān)系，可分成三類形式：橫向并購(水平并購)，縱向并購（垂直并購）混合并購。二、并購動機分析一起并購活動往往同時是幾方面動機共同作用的結(jié)果。.規(guī)模經(jīng)濟論。.交易費用論。.價值低估論。并購企業(yè)購買目標企業(yè)的股票時，必須考慮當時目標企業(yè)的全部重置成本與該企業(yè)股票市場價格總額的大小，如果前者大于后者，并購的可能性大，成功率高，反之則相反。.市場勢力論。.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略論。.管理層驅(qū)動論。課堂提問:分析一下并購對于并購企業(yè)和目標企業(yè)的經(jīng)濟影響怎樣？第三節(jié)企業(yè)一體化組織的形式：聯(lián)合企業(yè)聯(lián)合是指兩個或兩個以上企業(yè)之間，為了發(fā)揮群體優(yōu)勢、實現(xiàn)某種共同目標，通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種聯(lián)合體及其所發(fā)生的經(jīng)濟聯(lián)系與合作關(guān)系。聯(lián)合是一種與并購相比較為松散的實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略的有效途經(jīng)。企業(yè)兼并和收購涉及產(chǎn)權(quán)的變化，而企業(yè)聯(lián)合一般不改變產(chǎn)權(quán)關(guān)系。聯(lián)合相對于并購來說，具有以下優(yōu)點：（1）對企業(yè)的資本要求較低，因為企業(yè)之間的聯(lián)合往往不是通過購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)的；（2）關(guān)系松散，彈性大；（3）企業(yè)的退出壁壘??；（4）操作的障礙較??；（5）在技術(shù)和信息日益發(fā)展的今天，聯(lián)合有著更廣泛的發(fā)展前景，如虛擬聯(lián)合等。當然，相對于并購來說，聯(lián)合也存在合作各方的關(guān)系松散，協(xié)同效應(yīng)不明顯等不足。企業(yè)聯(lián)合的過程也就是企業(yè)一體化組織形成和發(fā)展的過程，也是一體化從企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)之間的過程。發(fā)達國家的企業(yè)聯(lián)合大多經(jīng)歷了一個由卡特爾（Cartel）-辛迪力口（Syndicate）—托拉斯（Trust）—康采恩（Concern）一企業(yè)集團（EnterpriseGroup）和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（EnterpriseStrategicAlliance）的發(fā)展過程卡特爾是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)間協(xié)定生產(chǎn)量、價格、市場等的經(jīng)濟聯(lián)合組織的最早形式，參加卡特爾的企業(yè)在遵守協(xié)定的基礎(chǔ)上，在生產(chǎn)、商業(yè)、法律上仍保持自己獨立的法人地位，相互間無財產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系。辛迪加是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)共同銷售產(chǎn)品和采購原材料的聯(lián)合組織，參加辛迪加的企業(yè)共同出資組建銷售機構(gòu)，分享利潤，這些企業(yè)在生產(chǎn)上和法律上保持獨立性，但在商業(yè)上喪失獨立性，共同管理辛迪加的銷售業(yè)務(wù)和其他事務(wù)。托拉斯是生產(chǎn)同類產(chǎn)品并有密切關(guān)系的企業(yè)合并經(jīng)營的一種形式，參加托拉斯的企業(yè)在生產(chǎn)、商業(yè)、法律上都失去了獨立性，不再具有以前的企業(yè)法人資格，企業(yè)財產(chǎn)并入托拉斯，由托拉斯總部統(tǒng)一進行全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，各成員企業(yè)則實行統(tǒng)負盈虧?？挡啥魇遣煌?jīng)濟部門的眾多企業(yè)間實行控股的聯(lián)合組織，它以金融控制為基礎(chǔ)。它是卡特爾、辛迪加、托拉斯企業(yè)聯(lián)盟形式的進一步發(fā)展，比托拉斯這種完全一體化的壟斷組織能容納更多的經(jīng)濟部門，控制更多的企業(yè)，因而具有更為強大的壟斷實力，也就更容易為壟斷企業(yè)所利用。企業(yè)集團（EnterpriseGroup）是企業(yè)聯(lián)合發(fā)展的高級形式，一般具備以下基本特征：（1）多法人。企業(yè)集團是多個法人的集合而不是一個法人，企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)都有各自獨立的經(jīng)濟利益，但又在共同的利益基礎(chǔ)之上而聯(lián)合在一起；（2）多種聯(lián)系紐帶。企業(yè)集團主要通過控股、參股所產(chǎn)生的資本紐帶相聯(lián)系，還可以具有經(jīng)營、技術(shù)、人事、合作契約等多方面的聯(lián)系紐帶，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團各成員企業(yè)之間的最為基本的紐帶；（3）多層次組織。企業(yè)集團一般劃分為以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的核心層、控股層、參股層和以合同、契約為紐帶的固定協(xié)作層四個層次；（4）多中心。企業(yè)集團內(nèi)部一般形成投資中心、利潤中心和成本中心；（5）多功能。企業(yè)集團是多功能的經(jīng)濟聯(lián)合體，是依靠核心企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)濟實力來吸引和凝集成員企業(yè)的，可以通過協(xié)作形成新的生產(chǎn)經(jīng)營能力；（6）多元化經(jīng)營。企業(yè)集團一般都實行一業(yè)為主的多元化經(jīng)營，往往橫跨幾個經(jīng)營領(lǐng)域或行業(yè)，以充分利用資源，分散風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，為了達到某種戰(zhàn)略目標，通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而建立的一種合作關(guān)系。它具有明顯的戰(zhàn)略性，注重于長期的目標和企業(yè)的整體發(fā)展。主要特征是：聯(lián)合是出于自發(fā)的、非強制性的；聯(lián)盟各方仍保持著本企業(yè)的獨立性和經(jīng)營自主權(quán)，彼此依靠相互間達成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散型的整體。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，各大跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟日益明顯。通過企業(yè)聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)一體化經(jīng)營，從而使企業(yè)競爭從無序走向有序，從分散走向集中，從過度競爭變?yōu)檫m度競爭，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，這要求我國的企業(yè)聯(lián)合向以下方向發(fā)展：.從行政性聯(lián)合到經(jīng)濟性聯(lián)合。.從弱弱聯(lián)合到強強聯(lián)合。.從聯(lián)合走向并購，實現(xiàn)從經(jīng)營聯(lián)合到資產(chǎn)聯(lián)合，從資產(chǎn)聯(lián)合到資本聯(lián)合。.從本地區(qū)的聯(lián)合到跨地區(qū)乃至跨國聯(lián)合，建立具有中國特色的跨國企業(yè)集團。課堂討論：案例第四節(jié)案例：豐田的中國市場發(fā)展謀略2002年8月29日，日本豐田汽車公司和中國一汽開始了全面合作計劃，內(nèi)容涉及雙方合資生產(chǎn)中高檔轎車、微型車、中高檔SUV等?；仡欂S田在中國走過的每一步，我們必須承認，豐田進人中國的過程，帶有強烈的“豐田”式特征，更與其穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略不無關(guān)系。一、豐田在兩難中選擇早在1980年，豐田汽車公司成為最早在中國設(shè)立代表處的國外汽車廠商之一。在改革開放的初期，豐田簡直就是“中國通”。所以當我國決定在上海市建設(shè)汽車生產(chǎn)基地的時候，豐田汽車公司自然而然地因為其在中國汽車市場的重要地位而成為首選的合資伙伴。但在“投入巨資建廠，與中國政府拉近關(guān)系”還是“拒絕建廠，'傷害中國人民感情'”的選擇中，豐田的答案是“拒絕”。這樣才有了后來德國大眾公司聞風(fēng)而動和上海桑塔納的誕生。豐田公司當時的想法，是要向中國“賣車掙錢”而不是投入數(shù)以億計的巨資建設(shè)新工廠。那時的中國汽車市場遠沒有現(xiàn)在這么大的容量，所以豐田并不看好在中國投資建廠的盈利前景。這個看起來“短視”的決定在后來的幾年中并未影響豐田在中國盈利。相反，豐田通過向中國出口整車而獲利匪淺。二、豐田巧施計，四路出擊中國市場進入90年代以后，我國汽車市場的巨大潛力開始逐漸顯現(xiàn)，同時，對進口汽車的控制也不斷加強，如果不在中國建立生產(chǎn)基地，僅靠向中國出口整車，勢必影響未來盈利。精明的豐田公司察覺到了這一點，組織兵馬開始了進軍中國本地化的道路。但是，豐田當初的決定使得豐田喪失了在中國建立整車廠的機會。盡管經(jīng)過多方努力，豐田仍然發(fā)現(xiàn)己經(jīng)無法在中國獲得整車項目。很多人為此幸災(zāi)樂禍一一“這扇門是你們自己給自己關(guān)上的。"但是豐田沒有放棄努力。為了在中國建立汽車生產(chǎn)基地，豐田采用了“多路出擊，曲線切入”的戰(zhàn)略。第一路，建立整車廠的路行不通，那就建零部件廠。第二路，直接合資建廠的路行不通，那就找一個跳板。第三路，抓住沈陽金杯。第四路，選擇冷門，劍走偏鋒。第五路，兵不厭詐，“買殼上市”再次施展。三、巧運作，豐田上大船幾年前，在很多人眼里，豐田在中國似乎還是一盤散沙，不得要領(lǐng)。然而進入2002年，豐田搭上一汽這艘大船之后，之前投資建設(shè)的所有汽車零部件廠都馬上顯現(xiàn)出了價值。豐田在中國建立的所有企業(yè)各就各位，配套設(shè)施完善，