以價值為導向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應首先從挖掘具體業(yè)務的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應對企業(yè)未來三年的目標、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應的數(shù)據(jù)搜集和財務模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關鍵工具和技能。高層管理者應當以科學實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明該集團實際上在破壞價值經(jīng)濟利潤 資料來源：年度報告； 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-X舉例說明投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報股東東價價值值的的創(chuàng)創(chuàng)造造創(chuàng)造造股股東東價價值值增長長風險險盈利利性性為什什么么要要最最大大化化地地創(chuàng)創(chuàng)造造股股東東價價值值隨著著資資本本市市場場的的興興起起和和日日趨趨成成熟熟，，能能夠夠始始終終如如一一地地向向股股東東遞遞交交價價值值的的公公司司可可以以獲獲得得較較高高的的價價值值評評估估在另另一一方方面面，，如如果果不不能能使使股股東東價價值值最最大大化化，，會會使使投投資資者者將將資資金金轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到其其它它公公司司，，甚甚至至其其它它市市場場，，以以尋尋求求更更高高的的回回報報能夠夠使使股股東東價價值值最最大大化化的的公公司司也也傾傾向向于于享享有有更更高高的的生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率、、員員工工滿滿意意度度和和市市場場領領先先地地位位公司司經(jīng)經(jīng)理理的的根根本本職職責責是是通通過過改改進進最最重重要要的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素來來提提升升公公司司的的內(nèi)內(nèi)在在價價值值及及市市值值價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素毛利利率率市場場份份額額發(fā)展展速速度度市場場區(qū)區(qū)間間的的選選擇擇資本本運運用用的的效效率率財務務指指標標內(nèi)在在價價值值資本本市市場場的的表表現(xiàn)現(xiàn)舉例例投資資回回報報率率銷售售收收入入利潤潤經(jīng)濟濟利利潤潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流價價值值期權權價價值值股東東回回報報市值值增增加加非上上市市公公司司上市市公公司司而戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃正正是是增增加加價價值值的的具具體體行行動動指指南南增加加公公司司價價值值的的思思維維框框架架現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務就我我負負責責的的具具體體業(yè)業(yè)務務而而言言，，價價值值的的驅(qū)驅(qū)動動要要素素是是什什么么?在不不同同的的價價值值增增長長方方案案中中，，我我應應該該如如何何取取舍舍？？如何何實實施施才才能能保保證證價價值值的的實實現(xiàn)現(xiàn)？？新業(yè)業(yè)務務/業(yè)業(yè)務務更更替替有沒沒有有通通過過新新業(yè)業(yè)務務來來提提升升公公司司價價值值的的機機會會？？戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃應應回回答答的的問問題題目前前的的市市值值內(nèi)部部改改進進和和清清理理后后的的價價值值內(nèi)部部改改進進后后的的價價值值現(xiàn)有有價價值值增長長、、內(nèi)內(nèi)部部改改進進及及變變賣賣后后的的價價值值總的的潛潛在在價價值值價值值最最大大化化機機會會認識識上上的的差差異異經(jīng)營營改改進進變賣賣/新新的的所所有有者者新的的增增長長機機會會財務務工工程程145362以價價值值為為導導向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃為為國國際際上上不不少少企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造了了巨巨大大的的價價值值行業(yè)業(yè)由追追求求全全國國鋪鋪開開的的全全面面增增長長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向在在優(yōu)優(yōu)勢勢地地區(qū)區(qū)首首先先建建立立足足夠夠的的規(guī)規(guī)模模重新新對對保保險險產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行定定位位，，增增加加在在產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合中中高高附附加加值值產(chǎn)產(chǎn)品品的的比比重重選擇擇繼繼續(xù)續(xù)在在核核心心業(yè)業(yè)務務上上尋尋求求增增長長某個個業(yè)業(yè)務務單單元元中中40％％的的新新項項目目被被叫叫停停增加加了了不不同同的的服服務務價價格格種種類類帶來來的的價價值值影影響響企業(yè)業(yè)潛潛在在價價值值上上升升了了30％％到到40％％，，并并反反映映在在股股票票市市值值上上戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的決決策策企業(yè)業(yè)潛潛在在價價值值上上升升了了25％％企業(yè)業(yè)潛潛在在價價值值增增長長了了125％％日用用消消費費品品公公司司保險險公公司司銀行行電信信企企業(yè)業(yè)業(yè)務務單單元元的的獨獨立立潛潛在在價價值值增增長長了了240％％NA以價價值值為為導導向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃同同樣樣將將為為中中國國企企業(yè)業(yè)帶帶來來很很大大的的益益處處經(jīng)常常強強調(diào)調(diào)銷銷售售收收入入及及利利潤潤增增長長，，忽忽略略資資本本生生產(chǎn)產(chǎn)率率的的重重要要性性資源源(資資金金，，優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才)稀稀缺缺缺乏管理流程程/系統(tǒng)信息不足/不不完整/不精精確與資本市場溝溝通欠佳將管理集中于于推動獲利增增長的驅(qū)動因因素對遠景目標的的適宜性進行行評估明確制定實現(xiàn)現(xiàn)遠大目標的的途徑(例如如：將投資進進行優(yōu)先性排排序)產(chǎn)生公司持續(xù)續(xù)增長所需的的現(xiàn)金了解管理及業(yè)業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務的的深層目標進進行思考(重重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)現(xiàn)金流量)加強與資本市市場的溝通以價值為取向向的觀念更好好地理解競爭爭提高管理技能能典型中國企業(yè)業(yè)的特點以價值為導向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對中國公司司的貢獻研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關關系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務中中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務務關鍵價值驅(qū)驅(qū)動因素的過過程第一階段跨部門的研討討會就價值樹的內(nèi)內(nèi)部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價價值樹第二階段第三階段財務及市場模模型的量化研研究15-20個個主要價值驅(qū)驅(qū)動因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主要要價值驅(qū)動因因素戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案業(yè)績指標量化檢驗及敏敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果企業(yè)價值樹不不是對財務指指標的簡單分分解，而是需需要挖掘深層層次的價值驅(qū)驅(qū)動因素財務指標固定資產(chǎn)投入入經(jīng)濟利潤投資規(guī)模投資凈回報率率表層營運指標標市場份額分銷鋪貨范圍圍深層價值驅(qū)動動因素價格水平產(chǎn)品組合的安安排生產(chǎn)線的使用用率帳款回籠情況況流通資金投入入現(xiàn)金毛利率營銷費用率管理費用率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸吸引力及獨特特性渠道伙伴的選選擇生產(chǎn)與銷售的的配合品牌實現(xiàn)溢價價的能力新產(chǎn)品推出的的管理品種優(yōu)化減少少生產(chǎn)復雜性性的進展分銷商政策及及管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃所應應提出的目標標戰(zhàn)略規(guī)劃的核核心內(nèi)容，回回答怎么去做做的問題價值樹的形式式可隨不同的的業(yè)務而有所所不同–榨榨油業(yè)務務舉例財務指標榨油毛利榨油業(yè)務價值大豆期貨業(yè)務務能力的加強強生產(chǎn)成本的進進一步降低與更多的客戶戶建立聯(lián)系提高散油銷售售隊伍能力減少在過剩產(chǎn)產(chǎn)能上不必要要的投入通過租憑方式式獲得產(chǎn)能第二層價值驅(qū)驅(qū)動因素榨油量資本投入是否能通過加加速推動國內(nèi)內(nèi)散油期貨等等創(chuàng)新交易方方式來更好地地保護毛利水水平？第一層價值驅(qū)驅(qū)動因素是否能通過B2B品牌的建立/加強來擴大大散油的市場場面？如何充分利用用市場的周期期性來做適時時的投資，來來提高投資回回報率？經(jīng)驗表明，對對于周期性強強的行業(yè)來說說，企業(yè)價值值最大化來自自于明智的工工廠買賣和財財務杠桿的使使用Source: McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張時時自建廠在整個周期中中均勻地通過過自建廠擴大產(chǎn)產(chǎn)能在周期低谷，，產(chǎn)能富裕時時建廠在周期低谷時時通過買廠來來增加產(chǎn)能利用財務杠桿桿來買廠在合適的時機機通過財務杠杠桿來買賣工工廠358.0石化行業(yè)舉例例投資回報率百百分比比價值樹的形式式可隨不同的的業(yè)務而有所所不同–房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務舉例財務指標單位銷售銷售售毛利房地產(chǎn)業(yè)務價值平均單位銷售售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計劃劃的有效性資本占用時間間融資技巧的運運用第二層價值驅(qū)驅(qū)動因素售出面積現(xiàn)金流的情況況目標銷售對象象是否定位準準確？價值定位是否否與實際市場場現(xiàn)實相符？？第一層價值驅(qū)驅(qū)動因素是否考慮到了了相似及替代代產(chǎn)品的競爭爭？不可控制的外外部配套設施施是否能跟上上我們的步伐伐？宏觀環(huán)境正處處于一個什么么樣的周期？？現(xiàn)在投入資資本是否是最最佳時機？投資巨大的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗就是是因為沒有對對深層次的價價值驅(qū)動因素素做認真研究究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外格格林威治天文文臺附近泰晤晤士河邊的一一片土地。在在八十年代以以前一直空閑閑，而周圍被被認為是藍領領的居住區(qū)，，交通不方便便，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國政政府手里廉價價拿到了這片片土地進行開開發(fā)，發(fā)展倫倫敦新的辦公公區(qū)（類似巴巴黎的LaDefense））。整個工程投資資近40億美美元工程完工后，，在頭幾年的的銷售出租情情況大大低于于預期，嚴重重影響了公司司的現(xiàn)金流。。加上其它債債務負擔，Reichmanns公司最終倒閉閉對目標市場了了解不深，低低估了英國人人對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦公公區(qū)的依戀程程度，錯誤認認為只要能提提供更寬敞更更現(xiàn)代的辦公公環(huán)境就能吸吸引大批租戶戶對配套設施估估計過于樂觀觀。Jubilee線地鐵比預定定通車時間完完了很多，使使倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最初初幾年都很不不方便倫敦建筑法規(guī)規(guī)的變化（對對建筑層數(shù)的的放寬）使市市中心的新辦辦公樓增加，，給CanaryWharf帶來了新的競競爭。失敗的原因CanaryWharf開發(fā)的失敗在建立了價值值樹后，第二二階段的任務務是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進行行深入分析，，尋找最關鍵鍵的杠桿保險公司舉例例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)區(qū)間價值區(qū)間百萬美美元基數(shù)=300敏感性性分析析隨后企企業(yè)應應制定定有針針對性性的業(yè)業(yè)績指指標，，將一一線工工作小小組與與經(jīng)營營單位位的經(jīng)經(jīng)濟利利潤聯(lián)聯(lián)系起起來經(jīng)營利利潤資本利利用率率股本成成本債務成成本資本結(jié)結(jié)構營運資資本固定資資產(chǎn)其它凈凈資產(chǎn)產(chǎn)投資資資本回回報率率加權平平均資資本成成本率率財務業(yè)業(yè)績衡衡量標標準銷售隊隊伍生生產(chǎn)率率設備利利用率率生產(chǎn)周周期時時間交貨成成本/時間間應收/應付付款變變化產(chǎn)出率率單位產(chǎn)產(chǎn)品成成本勞動生生產(chǎn)率率廢品率率經(jīng)營價價值的的驅(qū)動動因素素(關關鍵業(yè)業(yè)績指指標)投資資資本經(jīng)營單單位經(jīng)經(jīng)濟利利潤研討會會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與價值值管理理的關關系基本概概念從現(xiàn)有有業(yè)務務中創(chuàng)創(chuàng)造價價值從新業(yè)業(yè)務中中創(chuàng)造造價值值戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要素素戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要工具具企業(yè)若若要能能持續(xù)續(xù)增長長，必必須保保持充充足的的發(fā)展展“后后勁””層面2的的新新業(yè)務務成為為層面面1的的核心心利潤潤與現(xiàn)現(xiàn)金來來源層面3““種種籽””成為為層面面2的的新業(yè)業(yè)務——推動動成長長的動動力需要保保持此此層面面有充充足的的創(chuàng)意意，才才能保保持長長久的的成長長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性性想法法新業(yè)務務發(fā)展展戰(zhàn)略略的制制定主主要有有五個個步驟驟通過發(fā)發(fā)展新新業(yè)務務，提高企企業(yè)價價值的的關鍵鍵要素準確分分析市市場機機會將無形形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有有形機機遇認識到到關鍵鍵性知知識/技能能的差距，，采取取階梯梯式發(fā)發(fā)展方方法彌補差差距深刻理理解公公司的的無形形資產(chǎn)產(chǎn)根據(jù)不不同層層面協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展新新業(yè)務務的舉措措第一步步是分分析潛潛在業(yè)業(yè)務的的市場場機會會吸引力力大吸引力力小市場吸吸引力力弱強企業(yè)競競爭力力1.確確定定各項項業(yè)務務范圍圍業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務5業(yè)務3業(yè)務42.評評估估市場場吸引引力3.評評估估企業(yè)業(yè)競爭爭實力力第二步步是分分析企企業(yè)自自身的的特點點和能能力，，其中中也包包括無無形資資產(chǎn)和和能力力通過資資本投投資實實現(xiàn)市市場進進入“擁有有所有有資產(chǎn)產(chǎn)”利潤等等于或或低于于融資資成本本財務風風險相相對較較高緩慢且且不靈靈活通過優(yōu)優(yōu)質(zhì)的的無形形資產(chǎn)產(chǎn)價值值實現(xiàn)現(xiàn)市場場進入入通過聯(lián)聯(lián)盟和和交易易體系系來減減少金金融資資本的的不明明智使使用利潤高高于融融資成成本財務風風險相相對較較低迅速且且有巨巨大的的靈活活性過去企企業(yè)競競爭主主要依依賴有形資資產(chǎn)而現(xiàn)在在無形形資產(chǎn)產(chǎn)的競競爭變得更更為重重要企業(yè)的的無形形資產(chǎn)產(chǎn)主要要包括括知識識，關關系，，聲譽譽，人人員四四部分分實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟價價值的的能力力高低知識專利/版權運營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關系密切相關的網(wǎng)絡（如客戶、供應商、雇員）半正式網(wǎng)絡非正式、非標準化的關系聲譽國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍創(chuàng)建主主要依依賴無無形資資產(chǎn)的的新業(yè)業(yè)務投資以以提高高配置置能力力理解無無形資資產(chǎn)的的價值值停止是否無形資資產(chǎn)是是否易易被重重新配配置？？停止無形資資產(chǎn)在在核心心業(yè)務務以外外的應應用是是否有有價值值？否是否是無形資產(chǎn)是否否有明顯特點點？是否市場先行者是是否有優(yōu)勢？？制定新業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的第三步步是將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有有形機遇吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業(yè)相關競爭爭力示意性是否能消除能力差距？是否擁有足夠夠的實力與現(xiàn)現(xiàn)存企業(yè)競爭爭ü??存在的機會消費者產(chǎn)品流程?第四步是在對對市場吸引力力和企業(yè)無形形資產(chǎn)競爭力力評估的基礎礎上決定各業(yè)業(yè)務投資順序序利潤第二層面第三層面時間已具備完整的的能力基礎通過購買或自自己發(fā)展所需需能力能力要求可能能不十分清楚楚企業(yè)能力第一層面在人力、財力力上做大量投投資，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)務作幾個小規(guī)模模的投資以開開創(chuàng)未來的事事業(yè)機會重點扶持健康康發(fā)展的核心心業(yè)務以期高高速增長并確確?，F(xiàn)金流最后則是通過過多種方式（（自身發(fā)展和和外部并購、、合資、聯(lián)盟盟）實現(xiàn)業(yè)務務的階梯式增增長優(yōu)點缺點何時選擇自身發(fā)展外部并購、合合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對所所有業(yè)務職能能的最大限度度控制發(fā)展過度相對對緩慢，在成成熟的市場不不易建立規(guī)模模發(fā)展新業(yè)務所所需的創(chuàng)業(yè)精精神常常與成成熟企業(yè)的固固有文化相矛矛盾行業(yè)自身發(fā)展展迅速技術更新創(chuàng)造造了新的發(fā)展展機會企業(yè)自身強大大的能力可以以在新業(yè)務領領域得到發(fā)揮揮企業(yè)具備創(chuàng)新新的產(chǎn)品/服服務沒有合適的收收購對象迅速進入新的的業(yè)務領域并并獲得大規(guī)模模發(fā)展風險大，需要要一次性的巨巨額資本資源源投入合資和聯(lián)盟會會失去對一些些業(yè)務職能的的控制收購雖保留控控制權，但通通常付價過高高涉及復雜的談談判及整合過過程存在有吸引力力的購買機會會，價格合適適整合后可產(chǎn)生生巨大的協(xié)同同效應企業(yè)自身的能能力可以在新新業(yè)務領域得得到發(fā)揮吉列公司1986年的情情況表明在業(yè)業(yè)務單元層面面對未來有很很多選擇方案案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化化妝品刀片和剃須刀刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項目（未未來的超極感感應剃須刀））準備推出DaisyPlus婦女用剃須刀刀探討WilkinsonSword的收購美國國內(nèi)市場場已成熟進入巴基斯坦坦和韓國（1987）在歐洲及其它它地區(qū)銷售增增長較強進入中國和埃埃及（1983）厄瓜多爾和烏烏拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔護理產(chǎn)品品擴大各個地區(qū)區(qū)的銷售（吉吉列國家）高檔牙刷（（Ultraline））兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美國國在選中的幾個個國家中推出出新型潤滑條條丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心品品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)務務金屬質(zhì)地的簽簽字筆拉美市場收購的選擇方方案，可能收收購Waterman準備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾幾乎沒有什么么業(yè)務，但業(yè)業(yè)務單元各層層面業(yè)務分布布均衡吉列公司1995年的情情況表明大量量業(yè)務都是新新業(yè)務Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化化妝品刀片和剃須刀刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務80%分分布在北美或或歐洲大陸全球范圍內(nèi)通通過吉列連鎖鎖形式擴張使發(fā)展中國家家用戶從使用用低價值的碳碳鋅電池升級級為使用高價價值的堿性電電池開發(fā)高性能的的可充電電池池探討進入新領領域(如，Duracell電池業(yè)務)注:吉吉列列1996年年收收購購Duracell；；增加加了了22.5億億美美元元在美美國國以以外外地地區(qū)區(qū)推推出出擠擠壓壓手手柄柄牙牙刷刷開發(fā)發(fā)耐耐用用型型牙牙線線和和細細纖纖維維牙牙刷刷毛毛用用整整根根牙牙刷刷毛毛刷刷凈凈牙牙菌菌斑斑進入入埃埃及及、、印印度度支支那那和和北北非非(1995年年)在80個個其其他他國國家家中中推推出出超超級級感感應應刀刀片片計劃劃在在1998年年(3月月3日日)推推出出新新型型的的具具有有革革命命性性的的研研發(fā)發(fā)剃剃須須產(chǎn)產(chǎn)品品收購購Wiltech印度度公公司司(1995)計劃劃收收購購捷捷克克和和俄俄羅羅斯斯的的刀刀片片生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠探討討進進入入新新市市場場(羅羅馬馬尼尼亞亞、、南南斯斯拉拉夫夫)超級級感感應應刀刀片片開開始始取取帶帶多多層層Atra和TracII的市市場場將超超級級感感應應刀刀片片推推廣廣到到60個個國國家家在美美國國推推廣廣女女用用超超級級感感應應刀刀片片(1992年)在歐歐洲洲大大陸陸和和加加拿拿大大推推廣廣超超級級感感應應刀刀片片(1993年)在新新興興市市場場中中擴擴大大雙雙面面刀刀片片市市場場并并使使各各地地客客戶戶開開始始使使用用雙雙面面刀刀片片建立立俄俄羅羅斯斯的的銷銷售售在歐歐洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超級級感感應應刀刀片片(1994)在英英國國、、美美國國和和日日本本推推出出超超級級感感應應刀刀片片(1995)在主主要要國國家家中中推推出出超超級級感感應應刀刀片片(1995)在美美國國推推出出雙雙材材料料擠擠壓壓手手柄柄Contura牙刷刷(高高價價值值)超級級牙牙線線在中中國國、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立業(yè)業(yè)務務(1993-94年年進進入入)牙刷刷口腔腔護護理理產(chǎn)產(chǎn)品品漱口口水水專業(yè)業(yè)口口腔腔產(chǎn)產(chǎn)品品第2和和第第3層層面面的的業(yè)業(yè)務務在在9年年間間已已經(jīng)經(jīng)完完全全更更新新了了1986年年的第三層層面業(yè)務已已經(jīng)成為1995年年的核心業(yè)業(yè)務(如超超級感應刀刀片、新國家和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面3吉列在成長長過程中盡盡管運用了了各種不同同程度的自自由，但大大部分成長長源于五個個方面當前業(yè)務現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構行業(yè)結(jié)構的改善現(xiàn)有競爭領域新競爭領域新客戶憑借感應剃須技術建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應剃須女用型和超級感應剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務)第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應剃須刀(1989)女用S感應剃須刀(1992)超級感應剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年Papermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程程序業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具建議的戰(zhàn)略略規(guī)劃程序序目的制定公司以以及各業(yè)務務單元未來來三年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標，包括括在哪些市市場及如何何進行競爭爭，以及量量化的財務務目標及資資源需求預預測公司領導通通過對各業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴格質(zhì)詢詢，指導業(yè)業(yè)務單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是是公司發(fā)展展宏圖的體體現(xiàn)及細化化，是對將將來的展望望公司總裁及及業(yè)務單元元負責人““擁有”各各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司司高層領導導(含業(yè)務務群領導)投入大量量時間對各各業(yè)務單元元提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提提出嚴格的的質(zhì)詢，以以確保目標標的可行性性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門提提供集團高高層領導和和業(yè)務單元元在規(guī)劃過過程中的支支持，而不不是規(guī)劃的的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必必需以嚴謹謹?shù)氖袌黾凹案偁幮蝿輨莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每每年要進行行審核及向向前滾動修修正，以適適應市場變變化的需要要3.總部部質(zhì)詢/批批準業(yè)務單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃2.業(yè)業(yè)務單元制制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1.公司司總部制制定/確認認公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略議題分分析及解決決主要內(nèi)容(以業(yè)務單單元規(guī)劃為為例)1.業(yè)務務單元發(fā)展展宏圖及三三年戰(zhàn)略目目標概述2.宏觀觀經(jīng)濟環(huán)境境及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析，，及對業(yè)務務單元的影影響分析3.本業(yè)業(yè)務單元現(xiàn)現(xiàn)狀分析4.公司司面臨的主主要競爭對對手分析(國內(nèi)外外競爭者)5.本業(yè)業(yè)務單元三三年戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務務單元三年年財務目標標預測7.配合合業(yè)務單元元戰(zhàn)略的主主要資源需需求預測8.和前前一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的差差異及總結(jié)結(jié)各業(yè)務群/單元制定定部門發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準準/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所所涉及職能能的角色和和關鍵責任任公司最高領領導層總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門業(yè)務群戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認戰(zhàn)略略方向及目目標審核前期業(yè)業(yè)績及戰(zhàn)略略指標完成成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略新問題題為最高領導導層提供分分析支持，，衡量業(yè)績績表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機機遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)業(yè)務群業(yè)績績完成情況況深入調(diào)查業(yè)業(yè)務相關的的新的戰(zhàn)略略機遇/挑挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公公司總部初初步的戰(zhàn)略略方向及目目標為最高領導導層提供分分析支持，，提出戰(zhàn)略略方向及目目標制定業(yè)務群群戰(zhàn)略目標標確保戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程按按照計劃進進行指導業(yè)務單單元對戰(zhàn)略略進行深入入分析提供戰(zhàn)略模模板向業(yè)務單元元提供指導導和幫助積極參與管管理業(yè)務單單元戰(zhàn)略的的制定對初步的業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略提出修修改要求制定業(yè)務群群戰(zhàn)略根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略目目標和業(yè)務務群的戰(zhàn)略略目標，分分解制定本本業(yè)務單元元戰(zhàn)略審核各業(yè)務務群和業(yè)務務單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最最終戰(zhàn)略目目標及公司司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃向最高領導導層提供對對業(yè)務群和和業(yè)務單元元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃保證各業(yè)務務群和業(yè)務務單元戰(zhàn)略略計劃的質(zhì)質(zhì)量陳述業(yè)務群群戰(zhàn)略向最高領導導層陳述業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃程程序的要點點與預期效效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作作為每年規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營營/預算程程序的起點點，必須制制度化、嚴嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴謹分析析為基礎，，并充分考考慮外部因因素對公司司的威脅及及機會，制制訂相應的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會會作為公司司每年最重重要的管理理會議之一一，由總裁裁及高層領領導對各業(yè)業(yè)務單元的的戰(zhàn)略進行行質(zhì)詢預期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略，以求生生存、發(fā)展展幫助總裁及及高層領導導將精力集集中于最重重要的領域域，通過對對戰(zhàn)略規(guī)劃劃的質(zhì)詢、、指導來領領導公司發(fā)發(fā)展，而不不再是日常常工作中的的干預、““救火”公司業(yè)務的的持續(xù)、獲獲利發(fā)展各業(yè)務單元元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略略質(zhì)詢/批準準/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認戰(zhàn)略略方向及目目標CEO和最高領導導層的指導導戰(zhàn)略規(guī)劃程程序?qū)ζ髽I(yè)業(yè)的發(fā)展至至關重要業(yè)務務群群和和業(yè)業(yè)務務單單元元規(guī)規(guī)劃劃主要要是是一一個個討討論論過過程程，，而而非非是是一一個個文文件件傳傳達達和和批批閱閱的的過過程程迫使使業(yè)業(yè)務務負負責責人人認認真真考考慮慮他他（（她她））所所負負責責的的業(yè)業(yè)務務前前景景和和競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢把最最高高領領導導層層的的注注意意力力集集中中到到經(jīng)經(jīng)營營層層面面為公公司司迎迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)和和機機遇遇做做好好準準備備交互互的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程保保證證了了總總部部目目標標與與各各業(yè)業(yè)務務單單元元目目標標的的一一致致性性由上上至至下下公司司總總部部首首先先制制定定整整個個公公司司的的未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及長長遠遠目目標標公司司總總部部將將整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)先先順順序序分分解解到到各各個個業(yè)業(yè)務務群群公司司將將分分解解目目標標傳傳達達給給各各業(yè)業(yè)務務群群，，由由各各業(yè)業(yè)務務群群根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)劃劃制制定定業(yè)業(yè)務務群群的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務務群群再再將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分解解到到各各業(yè)業(yè)務務單單元元，，由由各各業(yè)業(yè)務務單單元元制制定定本本單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃公司司最最高高領領導導層層資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫公公司司業(yè)務務群群由下下至至上上各業(yè)業(yè)務務單單元元將將業(yè)業(yè)務務單單元元規(guī)規(guī)劃劃輸輸入入至至中中心心的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，并并接接受受業(yè)業(yè)務務群群的的審審核核各業(yè)業(yè)務務群群將將各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃向向最最高高領領導導層層匯匯報報，，接接受受指指導導和和審審查查最高高領領導導層層根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標審審核核各各業(yè)業(yè)務務群群的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，確確保保各各業(yè)業(yè)務務群群戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標一一致致業(yè)務單單元業(yè)務單單元業(yè)務單單元業(yè)務單單元各層次次戰(zhàn)略略計劃劃的側(cè)側(cè)重點點各不不相同同公司業(yè)務群群業(yè)務單單元遠景目目標長期/財務務目標標業(yè)務群群及業(yè)業(yè)務單單元組組合投資分分配大型發(fā)發(fā)展機機遇業(yè)務單單元組組合投資分分配相關增增長機機遇創(chuàng)造和和利用用協(xié)同同效應應發(fā)展何何種產(chǎn)產(chǎn)品，，在哪哪個市市場，，哪個個地域域競爭爭如何競競爭價值定定位競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源相關增增長機機遇公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏宏圖及及三年年戰(zhàn)略略目標標2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對對公公司影影響的的評估估今后三三年公公司所所處的的各行行業(yè)的的發(fā)展展展望望宏觀經(jīng)經(jīng)濟和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對對本公公司造造成的的影響響主要發(fā)發(fā)展機機會主要威威脅3.本本公司司現(xiàn)狀狀分析析各業(yè)務務單元元情況況、業(yè)業(yè)績及及趨勢勢各業(yè)務務單元元在所所處行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的地地位及及優(yōu)勢勢、弱弱點4.公公司未未來三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標公司未未來三三年業(yè)業(yè)務重重組放棄哪哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進入哪哪些新新業(yè)務務行業(yè)業(yè)各中心心的發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點點主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措關、停停、并并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、、兼并并5.集集團財財務目目標預預測總銷售售額投資資資本回回報(ROIC)6.主主要資資源需需求預預測資本投投資人才7.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)業(yè)務單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1.本本業(yè)務務單元元發(fā)展展宏圖圖及三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對對本業(yè)業(yè)務單單元影影響的的評估估今后三三內(nèi)年年國內(nèi)內(nèi)、外外宏觀觀經(jīng)濟濟環(huán)境境發(fā)展展變化化趨勢勢今后三三內(nèi)年年行業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)發(fā)展趨趨勢主要法法規(guī)及及經(jīng)營營環(huán)境境變化化宏觀經(jīng)經(jīng)濟和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對對本中中心造造成的的影響響創(chuàng)造的的主要要機會會造成的的主要要威脅脅3.本本業(yè)務務單元元現(xiàn)狀狀分析析本業(yè)務務單元元近年年業(yè)績績及發(fā)發(fā)展趨趨勢本業(yè)務務單元元主要要競爭爭優(yōu)勢勢及弱弱點4.業(yè)業(yè)務單單元面面臨的的主要要競爭爭對手手分析析(國國內(nèi)內(nèi)外外競爭爭者)競爭對對手近近幾年年業(yè)績績分析析(和和本業(yè)業(yè)務單單元比比較)競爭對對手可可能在在以下下三年年采用用的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措對手戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措對對本公公司的的潛在在威脅脅5.本本業(yè)務務單元元三年年戰(zhàn)略略(方方案)本公司司今后后三年年將在在哪些些市場場競爭爭地理市市場產(chǎn)品定定位業(yè)務模模型如何競競爭：：主要要競爭爭手段段主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措市場擴擴張新客戶戶、渠渠道的的建立立6.業(yè)業(yè)務單單元三三年經(jīng)經(jīng)營及及財務務目標標預測測主要增增長點點預測測總銷售售額市場份份額投資資資本回回報(ROIC)7.配配合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要資源源需求求預測測資本投投資人才8.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)樣板高層領領導通通過年年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會對各各業(yè)業(yè)務單單元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行集體體質(zhì)詢詢會議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會議議，對對各業(yè)業(yè)務群群及下下屬業(yè)業(yè)務單單元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行質(zhì)詢詢，提提出修修改意意見，，以確確保其其嚴謹謹性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財財務、、人力力資源源、副副總裁裁，各各業(yè)務務群副副總裁裁，及及各業(yè)業(yè)務群群下屬屬業(yè)務務單元元總經(jīng)經(jīng)理(只在在質(zhì)詢詢本業(yè)業(yè)務群群規(guī)劃劃時出出席)時間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會會議地地點，，以避避免干干擾)會議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會議議規(guī)則則各業(yè)務務群呈呈報業(yè)業(yè)務群群及業(yè)業(yè)務單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，接受受與會會人員員質(zhì)詢詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各業(yè)業(yè)務群群需修修改的的要點點及時時間表表總裁總總結(jié)/宣布布閉會會會議規(guī)規(guī)則：：各業(yè)務務群以以及業(yè)業(yè)務單單元的的呈報報材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過過10頁質(zhì)詢及及對質(zhì)質(zhì)詢的的應答答要求求以事事實及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎質(zhì)詢對對事，，不對對人與會人人員對對各業(yè)業(yè)務群群及業(yè)業(yè)務單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃有有質(zhì)詢詢權，，總裁裁對修修正要要求有有終決決權時間(小時時)11.54X510.524小小時需提前前準備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的會會議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務務群及及業(yè)務務單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃提前量量3周4~5周1周會后后后續(xù)活活動：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)、分分發(fā)會會議上上關于于各業(yè)業(yè)務群群及業(yè)業(yè)務單單元規(guī)規(guī)劃修修改要要求的的要點點，規(guī)規(guī)劃完完成時時間表表責成修修改，，戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部跟跟蹤進進度，，總裁裁最終終審批批供參考考高層領領導以以事實實及數(shù)數(shù)據(jù)為為基礎礎，對對業(yè)務務單元元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的各各個方方面提提出質(zhì)質(zhì)詢XX業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出的的這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設想想是否真真有新意意？是否否可行？？這個業(yè)務務單元的的領導層層的目標標是不是是夠高？？雄心夠夠不夠大大？他對其業(yè)業(yè)務單元元短期內(nèi)內(nèi)可采用用的舉措措是否都都已了解解并做過過分析？？他對其自自身的競競爭優(yōu)勢勢以及該該優(yōu)勢的的來源是是否了解解透徹？？他對其所所處的行行業(yè)可能能出現(xiàn)的的各種變變化、發(fā)發(fā)展是否否都已經(jīng)經(jīng)考慮周周到？這個業(yè)務務單元領領導層是是否真有有能力來來實施這這個方案案？他對提出出的戰(zhàn)略略舉措的的實施時時間表及及資源需需求是不不是過于于樂觀？？他似乎對對規(guī)劃的的內(nèi)容不不了解，，很明顯顯這個規(guī)規(guī)劃不是是他主持持做的，，而是由由規(guī)劃部部門“代代筆”的的！年度質(zhì)詢詢過程半天到一一天的會會議2-5個個業(yè)務單單元經(jīng)理理，6個個公司級級經(jīng)理和和副總裁裁參加威爾奇每每年都參參加大的的業(yè)務單單元的會會議，偶偶爾參加加小業(yè)務務單元的的會議每年一次次，CEO花一天時時間審核核27個個運營單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會舉舉例成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本要素1.以以經(jīng)營單單位為中中心效益驅(qū)動動高層領導導的重視視4.由由負責實實施的人人來領導導5.滲滲透到組組織的各各個級別別之中6.集集中于良良好的信信息/事事實基礎礎7.通通過真正正的對話話來進行行資料來源源：麥麥肯錫對對銷售增增長穩(wěn)定定、利潤潤業(yè)績驕驕人的十十大跨國國公司的的調(diào)查研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具內(nèi)部競爭爭力分析析戰(zhàn)略制訂訂財務預測測市場環(huán)境境分析組織結(jié)構構及能力力三個戰(zhàn)略略分析方方法分別別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三三個重要要環(huán)節(jié)“五種力量量對比””理論“SWOT”分析基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務模型型戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)容對市場環(huán)環(huán)境分析析的十分分有用的的“五種種力量””理論決定供應應商力量量大小的的主要因因素所供應貨貨品/服服務的差差別程度度供應商變變更成本本是否存在在替代品品供應商的的市場份份額采購量對對于供應應商是否否重要該供應貨貨品/服服務占總總成本的的比例該供應貨貨品/服服務對下下游產(chǎn)品品區(qū)別性性的影響響行業(yè)供應應鏈上豎豎向一體體化的趨趨勢決定替代代威脅性性的主要要因素替代品的的價格轉(zhuǎn)換成本本買家對替替代品的的接受程程度決定進入入壁壘強強弱的主主要因素素規(guī)模經(jīng)濟濟技術專長長的多少少品牌的強強弱顧客轉(zhuǎn)變變成本是否資本本密集獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的堅固固程度現(xiàn)有廠家家的行為為特點決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機機決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價價值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認認知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場場份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復復雜雜度度競爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應應商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度機會會/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變的的潛潛在在契契機機有有那那些些？？競爭爭對對手手將將有有什什么么舉舉動動？？中糧糧公公司司SWOT分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來來利用用機機會會發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢勢對付付威威脅脅彌補補弱弱點點優(yōu)勢勢/弱弱點點公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來來保保持持與與加加強強目目前前的的競競爭爭地地位位？？削弱弱公公司司競競爭爭力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用用來來作作內(nèi)內(nèi)部部能能力力評評價和和競競爭爭分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機機會會與與挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務務模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經(jīng)經(jīng)營營額額和和市市場場份份額額（損損益益表表上上部部））價值值定定位位理解解價價值值需需求求選定定目目標標選擇擇價價值值產(chǎn)品和工工藝流程程設計采購制造提供價值值交貨和收收費服務決定利益益/價格格比信息內(nèi)容容宣傳價值值廣告促銷及公公關價值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務（損益表表中部））如何銷售售（損益表表下部））如何進行行市場細細分向目標市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認為為他們付付出的價價錢是合合理的如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具業(yè)務單元元戰(zhàn)略及及業(yè)務計計劃要點點2.內(nèi)內(nèi)部競爭爭力分析析2.1.優(yōu)勢勢2.2.劣勢勢2.3.機會會2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務務組合(何種)3.3.價值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長長階段(何時)3.6.價值實實現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實施施計劃3.8.機會會及風險險4.財財務預測測4.1.損益益預測4.2.現(xiàn)金金流量預預測4.3.敏感感性分析析5.組組織結(jié)構構要求組織結(jié)構構概述1.市市場及競競爭環(huán)境境1.1.市場場供應1.2.進入入壁壘1.3.市場場需求1.4.替代代品1.5.競爭爭態(tài)勢市場供應應－主要要供應商商主要供應應商市場份額額供應能力力價格水平平比較供應商1供應商2供應商3供應商n....示意進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業(yè)能能力的要要求技術專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的重要要性行業(yè)自身身保護程程度規(guī)模經(jīng)濟濟資本要求求政策保護護程度現(xiàn)有廠家家行為特特點高低低高示意說明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬美元元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及競競爭態(tài)勢勢市場場需求–市場規(guī)規(guī)模預測測示意競爭態(tài)勢勢–主要競爭爭對手分分析主要對手手主要產(chǎn)品品優(yōu)勢市場占有有率主要客戶戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6替代品威威脅性分分析－買買家對替替代品的的接受程程度用戶對各各產(chǎn)品的的接受程程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查查結(jié)果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對各替代代品優(yōu)劣劣勢的評評價替代品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析優(yōu)勢勢劣勢勢威脅脅機會會示意意制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略首首先先要要明明確確公公司司的的使使命命和和遠遠景景目目標標使命命遠景景目目標標價值值宗旨旨示意意產(chǎn)品品與與服服務務組組合合(何何處處競爭爭)我們們應應該該側(cè)側(cè)重重于于哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們當當前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構構是是否否合合理理？？我們們是是否否應應該該開開發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務務？？我們們業(yè)業(yè)務務的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我們們今今后后發(fā)發(fā)展展的的重重點點應應該該在在哪哪里里？？我們們將將如如何何細細分分目目標標客客戶戶群群？？向這這些些客客戶戶群群提提供供服服務務的的吸吸引引力力多多大大？？產(chǎn)品品地域域客戶戶示意意價值值定定位位客戶戶群群1客戶戶群群2客戶戶群群3客戶戶群群4技術術、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務務、、渠渠道道客戶戶群群產(chǎn)品品和和服服務務價值值定定位位示意意戰(zhàn)略略舉舉措措優(yōu)優(yōu)先先排排序序示意意等待待機機會會優(yōu)先先發(fā)發(fā)展展最后后考考慮慮充分分關關注注舉措措2舉措措3舉措措1舉措措4低高易難實施施舉舉措措可可能能的的收收益益價值值創(chuàng)創(chuàng)造造協(xié)同同效效應應實施施舉舉措措的的難難易易程程度度技能能要要求求資金金要要求求人員員要要求求排序序結(jié)結(jié)果果舉措措1舉措措4舉措措3舉措措2對各各業(yè)業(yè)務務進進行行優(yōu)優(yōu)先先順順序序以以決決定定發(fā)發(fā)展展層層面面利潤潤投資資資資本本回回報報現(xiàn)金金流流銷售售收收入入凈現(xiàn)現(xiàn)值值市場場占占有有率率期權權價價值值衡量量標標準準業(yè)務務維維持持者者建立立業(yè)業(yè)務務者者高瞻遠遠矚者者員工以財務務方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)