疫情之后的生鮮到家業(yè)務(wù)一、疫情促使生鮮到家服務(wù)快速普及在疫情肆虐之際的2020年1月到3月，由于采取的多地封城，限制公共場所開放等措施，作為消費者生活必需品的生鮮食品需求從線下到線上轉(zhuǎn)移。生鮮到家服務(wù)作為完美契合疫情期間生活節(jié)奏的消費方式被迅速普及，成為了城市居民的主流消費方式。據(jù)統(tǒng)計2020年1月份與二月份以盒馬為代表的生鮮電商月均用戶量增長速度達到20%，接近1800萬人；步步高1月線上到家業(yè)務(wù)環(huán)比增長三倍。從此次疫情造成的影響來看，疫情倒逼消費者體驗了線上生鮮消費流程，在疫情結(jié)束之后部分消費者會繼續(xù)選擇線上購買渠道，最終提高生鮮線上滲透率。目前生鮮到家業(yè)務(wù)主要分為以盒馬、每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商以及如家樂福、步步高等商超零售企業(yè)為代表的超市到家兩大類。生鮮電商模式互聯(lián)網(wǎng)屬性濃厚，利用高度數(shù)字化構(gòu)建營銷系統(tǒng)，由于之前沒有線下門店業(yè)務(wù)所以可以更加關(guān)注生鮮行業(yè)。而以傳統(tǒng)商超為基礎(chǔ)的超市到家服務(wù)則借助于傳統(tǒng)門店的聲譽優(yōu)勢，在消費者群體中有一定知名度，并積極與線上平臺合作，通過開發(fā)自主APP和微信小程序最大限度直接與消費者聯(lián)系。二、生鮮到家服務(wù)的消費人群生鮮到家服務(wù)的核心在于將產(chǎn)業(yè)上游的生鮮產(chǎn)品與下游消費者精準對接。就生鮮產(chǎn)品而言，其產(chǎn)品具有消費頻率高，消費需求旺盛的特點。但是也應(yīng)該看到生鮮行業(yè)本地化消費屬性強，目標消費群體以30歲以上中老年人、家庭主婦等為主，線上生鮮消費意識淡薄，數(shù)據(jù)顯示對于30歲以上各年齡段的消費者，生鮮到家平臺都不是他們的首選渠道。另外由于大量的生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期十分短且易損壞，因此減少運輸?shù)闹虚g環(huán)節(jié)并構(gòu)建科學物流運輸模式成為線上生鮮平臺必須解決的問題。目前來看消費者對于生鮮消費所集中關(guān)注的地方在于“多快好省”，即貨源供應(yīng)量、配送速度、產(chǎn)品質(zhì)量、性價比四個方面。而生鮮產(chǎn)品作為購買頻次高的生活必需品，消費者對其購買時間和購買效率的需求不斷提高，特別是年輕一代愿意為了消費的便利而額外支付溢價。例如從對上海市民的消費調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對于生鮮產(chǎn)品購買地選擇最關(guān)心的因素是距離和時間成本。而生鮮電商的出現(xiàn)精準地解決了消費者的痛點，滿足了快節(jié)奏、碎片化的消費習慣。三、生鮮到家服務(wù)的運營模式早期的生鮮到家服務(wù)由于競爭過于激烈導致產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，并且生鮮產(chǎn)品運輸過程中損壞率高的原因虧損嚴重。調(diào)查顯示52.5%的消費者對于線上生鮮最關(guān)心的是產(chǎn)品質(zhì)量，單純依靠流量和讓利的互聯(lián)網(wǎng)電商模式注定無法在線上生鮮領(lǐng)域長期立足。近年來隨著運營商對行業(yè)內(nèi)核理解的深化，生鮮到家服務(wù)以及逐漸演化出了科學的倉儲運營模式，目前生鮮電商主要的運營模式包括前置倉模式和店倉一體化模式兩種。所謂前置倉模式就是消費者下單之后商品從附近零售點發(fā)貨，而中央大倉向門店供貨，每個門店都是小型的倉儲配送中心。這樣一來小門店就能利用有效的面積獲取大量訂單，而前期的投入量也非常小，是初創(chuàng)業(yè)者較為偏好的一種運營模式，其優(yōu)勢在于平效高且損耗低，但是其啟動階段需要較多的推廣成本引流獲客。而店倉一體化模式也即實體店和倉庫的一體化運營，例如盒馬實體店在線下層面是標準的實體店從事銷售，而在線上又是標準的倉儲單位，人員和場地都做到了復用，與前置倉模式相比其前期投入大很多，但是處理訂單較為靈活，減少了出倉入倉的物流過程。四、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟困境再度上演疫情的爆發(fā)確實給了生鮮電商產(chǎn)業(yè)一個強力的助推力，但是疫情結(jié)束之后呢？無論怎樣擴張，所有的生鮮到家服務(wù)都必須考慮供應(yīng)鏈問題，生鮮類產(chǎn)品對于環(huán)境、溫度十分敏感，冷庫和冷鏈運輸必不可少。這就給所有生鮮電商帶來了巨大成本，每進入一個新城市伴隨著的是巨大的前期投入。主打前置倉模式的叮咚買菜和每日優(yōu)鮮目前還處于燒錢階段，在扣除倉儲成本、店鋪運營以及人力、促銷讓利等成本之后其財務(wù)狀況堪憂。這種“不繼續(xù)擴張就暴雷，繼續(xù)擴張?zhí)潛p越大”的互聯(lián)網(wǎng)困境仍在上演。線上流量越來越貴后，斥重金挖掘線下流量以及客源，然后借此擴大規(guī)模期望產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)帶動流量聚集，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入生鮮行業(yè)的美好設(shè)想。但只有單個線下店鋪獲得足夠的人流量才能降低運營成本，而規(guī)?；蟮赇佔饨?、人力費用、物流帶來的成本并沒有被新店的利潤所覆蓋。2020年4月盒馬叫停盒馬小站業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而推廣類似社區(qū)店模式的盒馬mini，盒馬背后擁有的雄厚資本可以容許其做出如此大的調(diào)整。但是對于大部分生鮮到