如何獲得客戶忠誠？客戶忠誠是指客戶滿意后而產(chǎn)生的對某種產(chǎn)品品牌或公司的信賴維護(hù)和希望重復(fù)購買的一種心理傾向，客戶忠誠實(shí)際上是一種客戶行為的持續(xù)性，其表現(xiàn)為兩種形式，一種是客戶忠誠于企業(yè)的意愿，一種是客戶忠誠與企業(yè)的行為。一、如何獲得忠誠對于企業(yè)來說，如何獲得忠誠？存在的挑戰(zhàn)是如何足夠充分地理解忠誠，以使我們的市場微觀主體能夠影響它、創(chuàng)造它，至少能維持我們已經(jīng)獲得的忠誠。目前企業(yè)主要采取以下兩種方式。1．忠誠計劃市場微觀主體正越來越快地致力于增進(jìn)忠誠。已經(jīng)有一種龐大的營銷數(shù)據(jù)庫是基于點(diǎn)數(shù)和距離(points-andmiles-based)的經(jīng)常性用戶計劃，被典型地稱作忠誠計劃。另外，越來越多的公司正準(zhǔn)備采用或轉(zhuǎn)向更為以客戶為中心的戰(zhàn)略。因此，為了贏得重復(fù)性購買，公司正在將培養(yǎng)客戶希望得到除產(chǎn)品或服務(wù)之外的東西。出于增進(jìn)和支持這些計劃的目的，新的、經(jīng)過重大改進(jìn)的技術(shù)也已被創(chuàng)造出來。出現(xiàn)了客戶識別卡、智能卡、信用卡搭售、銷售點(diǎn)讀卡機(jī)、個性化的統(tǒng)一資源定位器(URL)等。2．從管理渠道轉(zhuǎn)向管理客戶渠道管理的歷史就是公司試圖控制一個或多個分銷渠道的歷史，所設(shè)計的方式是為了避免渠道內(nèi)或渠道間的沖突。這種戰(zhàn)略最近已經(jīng)讓位于渠道整合了，在渠道整合中，公司試圖管理跨越多個渠道的客戶關(guān)系，以確保客戶得到〃我的品牌、我的方式”MyBrand,MyWay）。微觀主體的挑戰(zhàn)在于讓客戶在他們期望的時間和地點(diǎn)、按他們所期望的方式瀏覽、挑選和購買產(chǎn)品。另外，客戶可以投票支持所有能夠提供產(chǎn)品的迫切競爭者。作為這種客戶需求的結(jié)果，我們看到了正在出現(xiàn)的一種變化：制造商現(xiàn)在直接面對著客戶。比如，IBM公司通過IBMD直接銷售；索尼通過S直接銷售。（1）僅僅為了獲得最佳產(chǎn)品或服務(wù)是不夠的迪斯尼集團(tuán)始終如一地傳遞著一種最令客戶滿意的經(jīng)驗(yàn)。每一名員工都經(jīng)過訓(xùn)練，有權(quán)去做超出客戶意料之外的事情。但這樣做就夠了嗎？如果夠了的話，迪斯尼就不會再去識別那些最頻繁地光顧迪斯尼公園的游客，然后再試圖更多地改進(jìn)這個集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。（2）僅僅為了擁有最優(yōu)價格是不夠的沃爾瑪公司（Wal-Mart）最早與供應(yīng)伙伴一道降低了面對客戶的成本。但這樣做有用嗎？如果有用的話，沃爾瑪就不會再去與銀行合作，提供一種基于點(diǎn)數(shù)的親合力信用卡，以增加客戶在沃爾瑪購物的收益和利潤。（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）3）僅僅向最佳客戶提供最佳待遇是不夠的Hyatt旅店連鎖擁有一個發(fā)展完善的老客戶計劃，叫作“金護(hù)照”。該計劃對在旅店的惠顧次數(shù)及開銷提供點(diǎn)數(shù)，所有點(diǎn)數(shù)可以用于在他們的旅游勝地作特別度假時進(jìn)行兌現(xiàn)。但Hyatt還需要不時地制造意想不到的驚訝之舉，比如一束鮮花、一盤水果。（4）僅僅擁有并提供最佳信息是不夠的在20世紀(jì)80年代末，美國速遞公司（AmericanExpress）率先做了一個年終賬戶總結(jié)，向持卡會員提供一份有關(guān)他們?nèi)昊ㄙM(fèi)的全面摘要表單，并按支出類型進(jìn)行分類。此后，該公司繼續(xù)杠桿性地運(yùn)用信息作為增進(jìn)品牌價值的屬性。但這還不夠，美國速遞公司還引入MembershipMiles、OptimaCard與DeltaSkymiles，以賺取遠(yuǎn)距離利潤了。（5）僅僅擁有最意想不到的驚訝和喜悅是不夠的Nordstrom已經(jīng)成為了商學(xué)院中的傳奇故事，其中一則故事是說客戶成功地將一套輪胎退給了Nordstrom，但該客戶并不出售輪胎。Nordstrom的確運(yùn)用了意想不到的驚訝和喜悅，但這就足夠了嗎？如果真是夠了的話，那么企業(yè)不可能獲得高度引人注意的、成功的銷售額。6）僅僅擁有最佳的傳送體系是不夠的在征得客戶的同意下，亞馬遜網(wǎng)站會基于類似客戶的興趣建議新書或新唱片，并允許點(diǎn)擊購物。這是一種幾乎完美的、無磨擦的傳送體系(deliverysystem)。但這就足夠了嗎？如果果真夠了的話，亞馬遜就不會為40%的書名作廣告了。這6個例子指向了一個明顯的結(jié)論：專業(yè)的微觀主體早就明白，沒有簡單的、單一的獲得客戶忠誠的途徑。但是，有一些辦法能讓公司擁有更大的控制力，并使其在尋找客戶忠誠的過程中占有優(yōu)勢。二、幫助營銷組織獲得更多收益的七個階段1．建立視野如果公司的戰(zhàn)略意圖沒有包括增加或改進(jìn)客戶忠誠這一目標(biāo)，那么所有的賭注都會丟掉。最近，麥肯那(McKenna)認(rèn)為，營銷的責(zé)任現(xiàn)在落到了CEO的肩上，因?yàn)橐粋€公司的(實(shí)際就是CEO的)視野必須直接轉(zhuǎn)化為營銷決策。2．識別你的最佳客戶在最近一次由一家大型公眾公司17名高層官員執(zhí)行的審計中，有一個問題被提了出來：“你的最佳客戶是誰？”但所有的答案都不相同。我接觸到很多公司，知道這類事情并不罕見。我所遇到的多數(shù)公司可以歸為以下兩種情形:公司還未識別出他們的最佳客戶；公司認(rèn)為他們已經(jīng)識別出了最佳客戶，但下屬公司之間對這種特征的理解不同。但是，帕累托定律的杠桿作用只對那些知道最佳客戶、并懂得如何激勵最佳客戶的公司有效。3．評估最佳客戶的價值這個特殊的群體有什么價值？有沒有一種評估可實(shí)際用于支持資源配置決策？對這一概念，公司通常有一種直覺認(rèn)識，但最好的做法是有能力為終生價值（LTV）賦值。有效而準(zhǔn)確地爭取客戶的最直接的指導(dǎo)原則包括:了解目標(biāo)群體的收入值;了解這個群體獨(dú)立于營銷成本的利潤值;了解這個細(xì)分市場的價值與當(dāng)前客戶總價值之間的相關(guān)性或關(guān)系;贊同推動資源配置決策的評估時間表。換句話說，如果終生價值計算真的有助于形成贏得這種細(xì)分市場的投資決策，那么終生價值就是一種極為有價值的工具;了解隨時間變化的價值模式，例如，一家保險公司什么時候才有可能從它積極吸引來的客戶身上賺取到利潤？4．制定目標(biāo)當(dāng)對“最佳客戶細(xì)分市場”有了清晰的理解時，按照客戶細(xì)分市場和總體商業(yè)影響進(jìn)行評估，就能制定目標(biāo)了。制定這些目標(biāo)就代表性地決定了有關(guān)組織調(diào)整的問題在哪里出現(xiàn)。在細(xì)分市場的配合下，一家公司也可以通過客戶團(tuán)體制定目標(biāo)，這些客戶團(tuán)體直接聯(lián)系著總的收入和利潤目標(biāo)。最近，彼得?德魯克(PeterDrucker)提醒我們注意，實(shí)際上只有客戶才會為產(chǎn)品付費(fèi)，所以只有他們(而不是產(chǎn)品)能夠創(chuàng)造收入。5．決定對最佳客戶至關(guān)重要的屬性客戶的體驗(yàn)是多方面的和動態(tài)的，任何試圖將這種認(rèn)知性、心理性、社會性影響的神奇混合物轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N簡單模型的舉動都是愚蠢的。不過，它也不是完全沒有預(yù)見性。我們能做的就是充分分解客戶體驗(yàn)，以便能夠分析什么對客戶最重要，然后把它陳述出來，并使用一種能隨時根據(jù)需要重復(fù)使用的框架。為了集中關(guān)注忠誠最顯著的動力，可以把客戶體驗(yàn)分解為6種屬性：產(chǎn)品性能客戶對于他們想要購買的產(chǎn)品或服務(wù)所持有的基本預(yù)期水平；價格產(chǎn)品或服務(wù)的價格；信息在選購、購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)的過程中有所幫助的知識產(chǎn)權(quán)和溝通；優(yōu)惠對購買或使用產(chǎn)品所宣稱的好處，超過了產(chǎn)品的性能預(yù)期；驚奇和喜悅預(yù)料不到的改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的好處；傳送體系提供產(chǎn)品或服務(wù)的方法。由于這個框架是以客戶為導(dǎo)向的，它的價值就增加了。當(dāng)它與客戶行為、看法、動機(jī)聯(lián)系起來時，就可以作為一種營銷工具而得到改進(jìn)。6．制定一個溝通計劃在一個整齊劃一的組織中，具有營銷溝通功能的個人與產(chǎn)品開發(fā)的個人在一個功能交叉的環(huán)境中一起工作，就能從客戶需求方面獲得的啟發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)。在這種環(huán)境中，在組織的“內(nèi)部客戶”中溝通這些改進(jìn)和變化并發(fā)展組織“外部客戶”的機(jī)會最有可能被杠桿化使用。7．衡量與評估今天，隨著作為每一種營銷和銷售實(shí)踐副產(chǎn)品的數(shù)據(jù)資料的出現(xiàn)，存在的挑戰(zhàn)很少涉及到有能力衡量和評估一種努力的效果，更多地是關(guān)于衡量什么和為什么衡量。現(xiàn)在，有兩種挑戰(zhàn)已經(jīng)出現(xiàn)了。第一，如果“我”了解它，那么“我們”就應(yīng)當(dāng)了解它。我在工作室里聽到的一種最失望的、甚至是最令人氣惱的做法是組織內(nèi)部缺乏信息共享。公司浪費(fèi)了相當(dāng)數(shù)量的時間和金錢用于重復(fù)性地尋找已知的內(nèi)容，或是檢驗(yàn)已經(jīng)被檢驗(yàn)過的概念。一些創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)需要所有微觀主體去收集數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)化為見解和知識，最后進(jìn)行共享。第二，哪些衡量標(biāo)準(zhǔn)真正重要？當(dāng)存在眾多衡量對象的時候，最大的挑戰(zhàn)就是知道去衡量什么。盡管每件事都可能完美地衡量，但是制定錯了衡量標(biāo)準(zhǔn)，有可能會加速企業(yè)的消亡。我相信沒有單一的工具或策略是用作建立忠誠。我認(rèn)為客戶并不支持那些僅僅通過不相關(guān)的好處或優(yōu)惠而有所提高的產(chǎn)品或服務(wù)。準(zhǔn)確地說，正