01二月2023《管理心理學(xué)》第2章激勵(lì)與管理主講：廖傳景溫州大學(xué)2011-0301二月2023課前案例戰(zhàn)國(guó)時(shí)，魏國(guó)大將吳起曾駐守西河。有一次他見一個(gè)士兵身上生瘡化膿，就親自跪在他身邊用嘴為他吸膿，士兵的母親聽到這件事后大哭起來(lái)，別人問(wèn)她為啥要哭，她說(shuō)：“以前吳將軍也曾為孩子的父親吸過(guò)膿，結(jié)果他父親打仗時(shí)拚命沖鋒，死在戰(zhàn)場(chǎng)上，現(xiàn)在將軍又為我兒子吸膿，我害怕又失去親人呀！”01二月202301二月2023吳起鎮(zhèn)守西河期間,強(qiáng)調(diào)兵不在多而在“治”，首創(chuàng)考選士卒之法：凡能身著全副甲胄，執(zhí)12石之弩(12石指弩的拉力,一石約今30公斤)，背負(fù)矢50個(gè)，荷戈帶劍，攜三日口糧，在半日內(nèi)跑完百里者，即可入選為“武卒”，免除其全家的徭賦和田宅租稅，并對(duì)“武卒”嚴(yán)格訓(xùn)練，使之成為魏國(guó)的精勁之師。吳起治軍，主張嚴(yán)刑明賞、教戒為先，認(rèn)為若法令不明，賞罰不信，雖有百萬(wàn)之軍亦無(wú)益，曾斬一未奉令即進(jìn)擊敵軍的材士以明法。01二月2023吳起任西河的守將，威信很高。魏國(guó)選相，很多人都看好吳起，可是最后卻任命田文(魏貴戚重臣)為相。吳起很不高興，他向田文說(shuō)：“請(qǐng)你和我比一比功勞可以嗎？”田文說(shuō)：“可以?！眳瞧鹫f(shuō)：“統(tǒng)領(lǐng)三軍，使士卒樂(lè)于為國(guó)犧牲，敵國(guó)不敢圖謀進(jìn)攻我們，你比我怎樣？”田文說(shuō)：“我不如你。”吳起說(shuō)：“管理各級(jí)官員，親附人民，使財(cái)力充裕，你比我怎樣？”田文說(shuō)：“我不如你?！眳瞧鹫f(shuō)：“鎮(zhèn)守西河地區(qū)，使秦軍不敢向東擴(kuò)張，韓國(guó)和趙國(guó)都尊從我們，你比我怎樣？”田文說(shuō)：“我不如你?！眳瞧鹫f(shuō)：“這三方面，你都不如我，而你的職位都比我高，這是為什么？”田文說(shuō)：“國(guó)君年少，全國(guó)憂慮，大臣沒有親附，百姓還不信賴，在這個(gè)時(shí)候，是由你來(lái)任相合適呢？還是由我來(lái)任相合適呢？”吳起沉默了很久然后說(shuō)：“應(yīng)該由你來(lái)任相。”田文說(shuō)：“這就是我所以職位比你高的原因?！眳瞧鸩胖雷约翰蝗缣镂?。01二月2023主要內(nèi)容一、什么是激勵(lì)?二、激勵(lì)的理論三、激勵(lì)理論的應(yīng)用01二月2023現(xiàn)代管理心理學(xué)的核心和焦點(diǎn)“管心”探討要點(diǎn)：激勵(lì)是什么？（激勵(lì)概念）為什么要談激勵(lì)？（激勵(lì)作用）怎么激勵(lì)？（激勵(lì)理論）01二月2023激勵(lì)：激發(fā)+鼓勵(lì)持續(xù)激發(fā)個(gè)體動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。管心激勵(lì)定義：調(diào)動(dòng)個(gè)體工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。激勵(lì)過(guò)程：管理者運(yùn)用特殊的手段，促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)的行為過(guò)程。01二月2023激勵(lì)的實(shí)質(zhì)激勵(lì)是對(duì)個(gè)體精神與行為適宜的刺激，是個(gè)體內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)。行為主義觀點(diǎn)：將外部適當(dāng)刺激（誘因）轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化人的行為。（激勵(lì)是手段或策略，如獎(jiǎng)金）對(duì)被管理者而言，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)為外在刺激對(duì)自身內(nèi)心心理活動(dòng)產(chǎn)生了積極影響，成為促進(jìn)產(chǎn)生、維持動(dòng)機(jī)熱情的推動(dòng)力。01二月2023激勵(lì)的作用（1）激勵(lì)是管理的基本職能最關(guān)鍵和最困難的職能；（2）激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效手段（在調(diào)動(dòng)內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上有重要作用）；（3）激勵(lì)是提高職工工效的核心動(dòng)力；（挖掘潛力，豐田案例P223）01二月2023二、激勵(lì)的過(guò)程與因素績(jī)效=能力*激勵(lì)1.激勵(lì)的原則（1）目標(biāo)設(shè)置于職工需要盡量相一致（2）企業(yè)政策利于發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性（3）良好的關(guān)系方式與行為（4）良好的人際關(guān)系（5）良好的風(fēng)氣（6）保障健康01二月20232.激勵(lì)的方式指向：外部激勵(lì)、內(nèi)部激勵(lì)內(nèi)容：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)性質(zhì)：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)“為了新中國(guó)，前進(jìn)！”——董存瑞01二月20233.激勵(lì)程序了解需要：強(qiáng)度、結(jié)構(gòu)、方法情況分析：周圍環(huán)境利益兼顧：組織、團(tuán)體、個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)：01二月2023內(nèi)容型理論行為改造型理論過(guò)程型理論綜合激勵(lì)理論1.強(qiáng)化理論2.雙因素理論3.期望理論4.公平理論5.歸因理論激勵(lì)理論01二月20231.強(qiáng)化理論（TheoryofReinforcement）（1）理論來(lái)源：新行為主義心理學(xué)代表人物斯金納（B.F.Skinner）的操作條件反射理論。行為工具性和操作性探索需要操縱環(huán)境01二月2023（2）基本觀點(diǎn)：當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人并得到強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，否則就會(huì)削弱和消失。利用正、負(fù)強(qiáng)化控制和引導(dǎo)行為。正強(qiáng)化具有積極的增力作用，負(fù)強(qiáng)化也有激勵(lì)作用01二月2023強(qiáng)化的概念：人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)對(duì)以后這種行為發(fā)生的可能性增大的現(xiàn)象。那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性則很小，即沒有得到強(qiáng)化。從這種意義上說(shuō)，強(qiáng)化是人的行為激勵(lì)的重要手段。01二月2023強(qiáng)化的類型四種不同的強(qiáng)化類型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的取消消退（行為變得更不可能發(fā)生）負(fù)強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）通過(guò)出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。如，通過(guò)獎(jiǎng)酬體系對(duì)職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。應(yīng)用正強(qiáng)化的三個(gè)要點(diǎn)：①所選的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對(duì)于被強(qiáng)化對(duì)象要有足夠的獎(jiǎng)酬威力；②強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為的出現(xiàn)而施予；③反映與強(qiáng)化的順序，必須排得確能激發(fā)今后所希望的行為會(huì)再度出現(xiàn)。以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評(píng)、降職等，以表示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。通過(guò)終止或取消令人不愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。取消正強(qiáng)化，對(duì)職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時(shí)就會(huì)逐漸消失。01二月2023類別形式物質(zhì)性的加薪、股票認(rèn)購(gòu)、實(shí)物刺激、獎(jiǎng)金額外福利醫(yī)療保健、保險(xiǎn)、假日旅游、公司汽車、費(fèi)用記賬地位標(biāo)志單間辦公室、專用電話、辦公室裝飾、停車位社交性的邀請(qǐng)共飲咖啡/共進(jìn)午餐、公司雜志表彰、征詢建議與任務(wù)相關(guān)晉升、工作輪換、成果反饋、列席高級(jí)主管會(huì)議組織環(huán)境中的典型獎(jiǎng)酬01二月2023人為獎(jiǎng)酬：有成本自然獎(jiǎng)酬：無(wú)成本療養(yǎng)專用辦公室微笑特殊工作晉升保留停車場(chǎng)地問(wèn)候稱呼名字分紅利專用小車表?yè)P(yáng)反饋年終獎(jiǎng)金加薪征詢意見球票保險(xiǎn)會(huì)員卡股票認(rèn)購(gòu)和諧的工作群體裝潢精致的辦公室外在性獎(jiǎng)酬01二月20233、強(qiáng)化的程序安排強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物，人們可以通過(guò)控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，求得行為的改造。強(qiáng)化以改造行為的四種方法，可以單獨(dú)使用，也可結(jié)合使用。強(qiáng)化的程序（時(shí)間）安排也會(huì)影響職工行為和績(jī)效。強(qiáng)化的時(shí)間安排大致有兩類：連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。前者指某一個(gè)行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化；后者指在某一行為出現(xiàn)若干次后才給予一次強(qiáng)化。四種類型：

固定時(shí)間間隔強(qiáng)化（計(jì)時(shí)工資）可變時(shí)間間隔強(qiáng)化（獎(jiǎng)金）固定比率間隔強(qiáng)化（等額計(jì)件）可變比率間隔強(qiáng)化（不等額計(jì)件）01二月20234、強(qiáng)化理論的啟示（1）要依據(jù)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。（2）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。（3）及時(shí)反饋。（4）獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主。（5）正確運(yùn)用獎(jiǎng)酬機(jī)制。如下頁(yè)圖示。獎(jiǎng)酬機(jī)制按與工作本身的聯(lián)系，可分為外在性獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)在性獎(jiǎng)勵(lì)兩種。外在性獎(jiǎng)酬是環(huán)境給予的，與工作本身關(guān)系不大。內(nèi)在性獎(jiǎng)酬又工作本身賦予，是行為更為自然的結(jié)果，如成就感、責(zé)任感、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。相比來(lái)說(shuō)更有效一些。01二月2023行為強(qiáng)化激勵(lì)舉例美國(guó)某家大公司，為鼓勵(lì)員工，想出了一個(gè)很有特色的辦法：給評(píng)比優(yōu)異者發(fā)一塊“好家伙”獎(jiǎng)?wù)?，上面有公司總裁的親筆簽名。每得5塊“好家伙”獎(jiǎng)?wù)?，就可得一個(gè)更高的獎(jiǎng)勵(lì)——晉升。頒發(fā)“好家伙”獎(jiǎng)?wù)聲r(shí)，公司不刻意安排專門的場(chǎng)合。授獎(jiǎng)儀式簡(jiǎn)短但很隆重：當(dāng)某一經(jīng)理走進(jìn)門廳并把鈴按響時(shí)，人們會(huì)立刻停下手頭上的工作，從各自的辦公室走出來(lái)，經(jīng)理宣布公司決定：“本人謹(jǐn)此宣布，公司授權(quán)本人向×××頒發(fā)‘好家伙’獎(jiǎng)?wù)乱幻叮员碚盟凇痢痢凉ぷ髦兴龀龅耐怀龀煽?jī)。”大家報(bào)以熱烈的掌聲，受獎(jiǎng)人接過(guò)獎(jiǎng)?wù)?，儀式就此結(jié)束。01二月2023“好家伙”這個(gè)獎(jiǎng)?wù)旅Q本身顯得頗親切，甚至帶有點(diǎn)幽默感，加上經(jīng)理的表演風(fēng)趣，整個(gè)頒獎(jiǎng)過(guò)程妙趣橫生，所以職工們不會(huì)很認(rèn)真對(duì)待這個(gè)儀式，但卻都非常在乎這枚獎(jiǎng)?wù)?，因?yàn)檫@枚獎(jiǎng)?wù)乱馕吨緦?duì)自己工作的肯定。事實(shí)上，這個(gè)公司不僅普通職工渴望獲得“好家伙”，就是高級(jí)經(jīng)理同樣也熱衷于“好家伙”。因此，每位員工都奮力工作以求得到該獎(jiǎng)。一位新近榮升的公司副總裁在布置他的辦公室時(shí)，鄭重其事地把第5枚“好家伙”獎(jiǎng)?wù)箩斣趬ι?，他望著他的下屬，有點(diǎn)不好意思地說(shuō)：“我看慣了‘好家伙’，不掛就感到挺不自在?！?/p>

賈長(zhǎng)松講座2（19’44’’-）01二月2023（3）評(píng)價(jià)：突出了強(qiáng)化的激勵(lì)作用，從理論上探討了正負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)行為的機(jī)制，為運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰等手段提供了理論依據(jù)。不足之處：這種理論源于動(dòng)物實(shí)驗(yàn)，對(duì)人的復(fù)雜性及極力人的因素的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不夠。01二月2023目標(biāo)管理（Managementbyobjective,MBO）行為矯正（Behaviormodification）強(qiáng)化激勵(lì)理論應(yīng)用01二月2023行為矯正（1）概念：又稱：組織行為矯正。強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。（2）涵義：確認(rèn)與績(jī)效有關(guān)的行為。關(guān)鍵行為測(cè)量有關(guān)行為。確認(rèn)工作行為的情景因素。擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施。增加有利績(jī)效的行為。評(píng)估績(jī)效改進(jìn)的情況。（3）應(yīng)用舉例：01二月2023Emery空運(yùn)公司曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)關(guān)于包裝搬運(yùn)工工作方式的研究。該公司處于經(jīng)濟(jì)考慮，希望工人盡量使用運(yùn)輸專用的金屬箱。當(dāng)管理人員詢問(wèn)工人搬運(yùn)的貨物中有多少是用金屬箱的，工人的回答一概是90%。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際比例只有45%。為了鼓勵(lì)工人們使用金屬箱，管理當(dāng)局設(shè)立了一套反饋及正面獎(jiǎng)勵(lì)制度。并注明是否使用了金屬箱。每天工作結(jié)束后，由工人自行計(jì)算金屬箱使用率，并據(jù)此發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果，該制度實(shí)施的第一天，金屬箱使用率猛增到90%，并一直保持著這一個(gè)水平。公司稱，這項(xiàng)措施三年內(nèi)可節(jié)省200萬(wàn)元。組織行為矯正的應(yīng)用舉例01二月2023獎(jiǎng)罰激勵(lì)舉例某地中藥廠規(guī)定：職工遲到了就罰款。第一次遲到罰款12元，第二次30元，第三次50元，并將遲到情況和罰款情況輸入電腦。一次，一位女工騎車上班途中摔倒受傷，另一位女工因護(hù)送受傷者去醫(yī)院而遲到了3分鐘，罰不罰這位做好事的女工呢？大家對(duì)此爭(zhēng)論不休。廠長(zhǎng)對(duì)此的裁決是：其一，遲到一次罰12元，這是制度，不容更改，因而罰款分文不能少；其二，女工做了好事，精神可嘉，所以遲到情況不輸入電腦；其三，設(shè)立精神文明獎(jiǎng)，每次獎(jiǎng)勵(lì)15元。這樣賞罰分明，功過(guò)清楚，既執(zhí)行了紀(jì)律，又使大家心服，從而起到了很好的激勵(lì)效果。01二月20234.評(píng)價(jià)極大影響了管理者對(duì)員工的態(tài)度和方式——提供績(jī)效反饋的次數(shù)明顯增多，精神與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重。微詞：有意控制人的行為，減少人的自由意志，屬不道德之舉。01二月20232.雙因素理論

（TheTwo-DimensionTheory）[美]赫茨伯格（F.Herzberg）全稱：激勵(lì)因素與保健因素理論（TheTheoryofMotivationFactorsandHygienicFactors）（1）理論來(lái)源50年代后期，匹茲堡地區(qū)調(diào)查：工作過(guò)程中何時(shí)感到心情舒暢（滿意/不滿意）和導(dǎo)致這種心情的事件（原因）及其作用大?。ㄅ判颍Ｔ@得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就。01二月2023導(dǎo)致滿意的因素成就認(rèn)可導(dǎo)致不滿意的因素企業(yè)政策與行政管理監(jiān)督工資與上級(jí)的人際關(guān)系與部屬的人際關(guān)系工作條件工作本身責(zé)任發(fā)展的可能性傳統(tǒng)：滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意導(dǎo)致工作“滿意”與“不滿意”的事件01二月2023兩類基本需要：避免痛苦的需要心理發(fā)展的需要保持身體舒適促進(jìn)自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)因素：滿足心理發(fā)展需要的工作因素如果存在并且充分，會(huì)引起人們的滿意感的工作因素．保健因素：滿足職工避免痛苦需要的工作因素一旦缺乏或不足，就會(huì)引起人們的不滿意情感．01二月2023（2）基本觀點(diǎn)當(dāng)保健因素缺乏、不足，或在工作情境中處于否定狀態(tài)時(shí)，職工會(huì)產(chǎn)生“不滿意感”；當(dāng)保健因素存在、充分，并處于肯定狀態(tài)時(shí)，職工“不會(huì)有不滿意感”。當(dāng)激勵(lì)因素存在，并且得到肯定，職工會(huì)有“滿意感”；當(dāng)激勵(lì)因素缺失或處否定時(shí)；職工“不會(huì)獲得滿意感”。（2）基本觀點(diǎn)01二月2023范例：激勵(lì)因素、保健因素還是干擾因素90年代初，雪茄生產(chǎn)商專門花錢請(qǐng)人為從事枯燥工作的員工讀故事。在紡織行業(yè)，管理者允許小貓?jiān)趫?chǎng)地上戲耍。這些都有助于員工驅(qū)除工作煩躁感。90年代，感到煩躁的員工可以配戴隨身聽，他們說(shuō)這能使思想放松，更快地度過(guò)難挨的工作時(shí)間。他們還認(rèn)為，音樂(lè)或肥皂劇不是干擾因素，不會(huì)影響工作績(jī)效。一些管理者認(rèn)為隨身聽會(huì)干擾員工的注意力和互相交流，因此禁止員工工作時(shí)聽隨身聽。但是其他管理者卻認(rèn)為這是有益的。01二月2023（3）評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：甄別并發(fā)現(xiàn)了成就、認(rèn)可、工作本身的魅力、發(fā)展可能性等富有激勵(lì)作用的因素，為人們選擇激勵(lì)手段、制定激勵(lì)策略提供了參照。保健因素在維持人們積極性方面有基礎(chǔ)作用，要調(diào)動(dòng)人的積極性，首先要保證保健因素?？隙ㄎ镔|(zhì)因素對(duì)保護(hù)人們積極性具有重要意義的同時(shí)，突出了精神因素的激勵(lì)作用，對(duì)正確處理物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的關(guān)系有一定的借鑒意義。不足：主觀性強(qiáng)；兩種因素的劃分具有絕對(duì)的性質(zhì)。01二月2023應(yīng)用舉例1：參與管理

（Participativemanagement）（1）內(nèi)涵：讓下屬人員分享上級(jí)的決策權(quán)。（2）參與方式：共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問(wèn)題，參與工作決策，參與咨詢委員會(huì)，參與政策制定小組，參與員工選與提。（3）評(píng)價(jià)：提高士氣和生產(chǎn)效率，滿足員工對(duì)責(zé)任感、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)及自尊的需要。批評(píng)：中等相關(guān)，對(duì)員工素質(zhì)要求較高。高層管理者不易接受。01二月2023應(yīng)用舉例2：彈性福利制（Flexiblebenefits）（1）概念：允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己實(shí)際需要的。住房、孩子入學(xué)、醫(yī)療、保險(xiǎn)、就業(yè)等。（2）評(píng)價(jià)：符合期望理論，組織提供的報(bào)償應(yīng)與員工的個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。滿足個(gè)人需要，給個(gè)人自由選擇的機(jī)會(huì)。微詞：可能增加行政費(fèi)用。01二月2023定義：在保證固定時(shí)間長(zhǎng)度的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間方式：縮短每周工作天數(shù)：“4-40方案”。效用：提高士氣和認(rèn)同感，增加生產(chǎn)力；應(yīng)用舉例3：彈性工作制（Alternativeworkschedule）彈性工作時(shí)間：總時(shí)間固定，時(shí)段可選擇效用：減少曠工、加班和交通擁擠，調(diào)劑私人生活，增強(qiáng)自主權(quán)、責(zé)任感和滿足感。01二月20233.期望理論（TheExpectancyTheory）弗盧姆（V.Vroom）1964，《工作與激勵(lì)》（1）主要觀點(diǎn)：激勵(lì)是人們對(duì)行為將取得的結(jié)果de期望與想象到的結(jié)果的效價(jià)的結(jié)合。效價(jià)——目標(biāo)對(duì)個(gè)體所具有的價(jià)值大小期望——個(gè)體獲得目標(biāo)的概率（主觀概率）行為動(dòng)機(jī)（M）=效價(jià)（V）×期望（E）（2）運(yùn)用考慮目標(biāo)的科學(xué)性考慮組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系考慮目標(biāo)的階段性考慮教職員工素質(zhì)能力的差異性明確性適切性價(jià)值性01二月2023舉例：宋朝時(shí)期，某位將軍被派駐邊地鎮(zhèn)守。他到了邊地之后發(fā)現(xiàn)守城的盡是些老弱殘兵，雖然人人都會(huì)武藝，但全都是些花拳繡腿，根本無(wú)法打仗。用這樣的軍卒來(lái)防守，根本抵擋不了如狼似虎的金兵，怎么辦？這位將軍計(jì)上心頭。他頒布了一條命令，就是用一塊銀子作靶，凡是射中者，銀子便歸他所有。自此后，邊地軍民爭(zhēng)以習(xí)箭為任，箭術(shù)均有提高，個(gè)個(gè)精于箭術(shù)。不久，金兵入侵，邊地軍民同仇敵愾，把金兵打得抱頭鼠竄，成功地守住了邊城。正是這位將軍把軍民期望得到銀子的心理運(yùn)用到訓(xùn)練中，便得軍民人人習(xí)箭，最終達(dá)到了守城的目的。01二月2023期望理論應(yīng)用1：績(jī)效薪金制（1）概念：把報(bào)酬同績(jī)效結(jié)合起來(lái)。具體如：計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、純利分紅等。（2）評(píng)價(jià)：與期望理論管理最密切。激發(fā)職工的期望到最大程度。Performance-basecompensation01二月2023（3）評(píng)價(jià)：揭示期望的激勵(lì)作用，將之與行動(dòng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，擴(kuò)大視野；不足之處：主觀性較強(qiáng)；有一定的片面性（忽視挑戰(zhàn)性因素）；高的激勵(lì)水平必須與工作復(fù)雜程度保持一定的聯(lián)系。01二月2023期望理論應(yīng)用2:

目標(biāo)管理（1）涵義：組織群體共同參與制訂具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標(biāo)。重點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)將組織目標(biāo)層層具體化、明確化：自上而下轉(zhuǎn)化目標(biāo)，自下而上設(shè)定目標(biāo)，構(gòu)成環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系，每個(gè)部門、每個(gè)員工都有相應(yīng)的任務(wù)。**目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、決策參與、限期完成、績(jī)效反饋（2）主要觀點(diǎn)：***目標(biāo)設(shè)置的原則：*目標(biāo)設(shè)置的原理模型：價(jià)值與價(jià)值判斷情緒和愿望意圖或目標(biāo)反應(yīng)行動(dòng)結(jié)果、反饋或強(qiáng)化01二月2023目標(biāo)設(shè)置必須遵循5條基本原則目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是難度適中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個(gè)人所接受必須對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)、客觀的反饋信息個(gè)人參與制定的目標(biāo)要比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更為有效。01二月2023****目標(biāo)管理的基本過(guò)程總體評(píng)定與新目標(biāo)（個(gè)人與總體目標(biāo)評(píng)定，下階段目標(biāo)）制定總體目標(biāo)（客觀、取得上級(jí)同意）制定作組織準(zhǔn)備（宣傳、結(jié)構(gòu)、人員）制定個(gè)人目標(biāo)（自上而下與自下而上相結(jié)合，個(gè)人目標(biāo)與總體及相關(guān)部門的目標(biāo)相一致）實(shí)施個(gè)人目標(biāo)（評(píng)估，反饋，調(diào)整）01二月2023（3）評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：職工參與制定目標(biāo)，既有利提高其工作能力，又具有激勵(lì)功能，并能培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)：過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作結(jié)果，忽視人與人間的協(xié)調(diào)與過(guò)程研究。01二月202301二月2023目標(biāo)激勵(lì)舉例某輸電線路架設(shè)隊(duì)承擔(dān)了一處山地架設(shè)線路任務(wù)。由于山高、路險(xiǎn)、石多，整個(gè)工程對(duì)技術(shù)和工期的要求都很高，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)大多數(shù)職工的家屬在農(nóng)村的情況及工程要求，分別設(shè)置了兩個(gè)與職工利益相近的目標(biāo)：一個(gè)是多勞多得的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，一個(gè)是“麥子黃了就是工期”的時(shí)間目標(biāo)。尤其是后一個(gè)目標(biāo)，對(duì)家住農(nóng)村的職工的心理影響非常大。為此全隊(duì)士氣高漲，每天工作達(dá)15、16個(gè)小時(shí)，最后整個(gè)工期縮短了一半，工程質(zhì)量全優(yōu)。全隊(duì)高質(zhì)高效地完成了架設(shè)任務(wù)，也理所當(dāng)然受到了領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)。01二月20234.亞當(dāng)斯公平理論（TheEquityTheory）1964（１）基本觀點(diǎn)一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看其絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較（和他人比）和歷史比較（和過(guò)去比）。（２）應(yīng)用完善分配制度，貫徹效益優(yōu)先，兼顧公平；破除平均主義觀念，正確評(píng)價(jià)他人和自己的投入和收入；建立正確的比較和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮技術(shù)性、職稱、等級(jí)、職務(wù)責(zé)任、貢獻(xiàn)、效率和效益、風(fēng)險(xiǎn)和安全、勞逸性、工種特殊性等因素在分配中的作用；減少不恰當(dāng)?shù)呐时葯C(jī)會(huì)；O自I自>O他I他O自I自＝O他I他O自I自O(shè)他I他<01二月2023案例20世紀(jì)40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結(jié)果來(lái)決定提升和受獎(jiǎng)?？己说膬?nèi)容包括“意志、才能、工作、行動(dòng)”四個(gè)方面，每半年評(píng)比一次。評(píng)比的依據(jù)主要是組長(zhǎng)和門市糾察的日記，在日記中專設(shè)“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現(xiàn)。組長(zhǎng)以上和不屬于市售貨小組成的人員則由人事部門直接掌握考核。01二月2023經(jīng)過(guò)這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級(jí)”的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過(guò)這樣的考核逐步提升起來(lái)的。這一做法就給人一種印象：凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績(jī)不好的人，絕無(wú)僥幸提升的可能；表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險(xiǎn)。因?yàn)槿绱?，寶元通?guī)定每年將總盈余的31.5%分配給全體職工，在具體進(jìn)行分配時(shí)才沒有發(fā)生多大的困難，使大家基本上無(wú)異議。而在平時(shí)工作中，員工均是盡力而為，使得公司效益不斷增長(zhǎng)。01二月2023（3）評(píng)價(jià)揭示了人們公平心態(tài)的激勵(lì)功能，把一個(gè)客觀存在卻不大為人們注意的問(wèn)題納入了科學(xué)研究領(lǐng)域。不足：公平感可以消除人們的不滿，但似乎難以激勵(lì)人們（平衡感獲得，動(dòng)力失去）；主觀性強(qiáng)，難以操作；有可能減少人們不損己，而產(chǎn)生人們利己的行為。01二月20235.韋納的歸因理論（1974）（1）基本觀點(diǎn)歸因是對(duì)一個(gè)既成事件多階段的反應(yīng)過(guò)程。確認(rèn)事件成敗找出事件原因情緒反應(yīng)，形成期待把行為結(jié)果成敗的原因歸結(jié)為外部或不可控的因素，會(huì)降低個(gè)體對(duì)后繼行為的動(dòng)力把行為結(jié)果成敗的原因歸結(jié)為內(nèi)部的、可控的因素，會(huì)增強(qiáng)個(gè)體對(duì)后繼行為的動(dòng)力01二月202301二月2023