關(guān)于員工行為績效與組織發(fā)展目標(biāo)匹配度的提升對策,組織行為學(xué)論文人是企業(yè)組織中最活潑踴躍、最有價值的因素，是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在特定的組織環(huán)境中，由于人需求的多元化、多層次，決定了個體行為方向不一，強度大小各異，與組織發(fā)展目的契合度千差萬別，為此，怎樣改善和提升員工行為績效，并使之與組織發(fā)展目的高度契合，對當(dāng)代企業(yè)管理來講尤為重要。一、組織中員工的行為特點對一個企業(yè)組織來講，員工行為行為也是由動機驅(qū)使的，是為了知足需求而產(chǎn)生的。主要具有下面四個方面特點：1、動態(tài)循環(huán)性。由于個人、環(huán)境兩變量均處于動態(tài)變化中，可能會在某一時期、時段或時點構(gòu)成一種行為動態(tài)平衡，但這種平衡行為是暫時的，一旦華而不實任一變量發(fā)生變化，原有的動態(tài)平衡便被打破，產(chǎn)生一種不平衡的心理狀態(tài)，直至構(gòu)成一種新的行為平衡，并循環(huán)往復(fù)。2、方向多樣性。根據(jù)馬斯洛關(guān)于人的需求理論，分為五個層次，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。不同人在不同時間、不同階段的需求不同，需求呈多樣化趨勢，為此，在企業(yè)發(fā)展經(jīng)過中，每個人的行為途徑也不盡一樣，呈發(fā)散狀態(tài)，方向性各異，有的員工行為與企業(yè)發(fā)展目的高度契合，有的則與發(fā)展目的背道而馳。3、強度差異性。由于組織中每個人的教育背景和工作經(jīng)歷不同，理念、認知、知識技能和經(jīng)歷體驗千差萬別，為此，在實現(xiàn)組織目的的經(jīng)過中，每個人的行為的效率是不一樣的，有的人行為效率高，事半功倍，有的甚至事倍功半。4、持續(xù)驅(qū)動性。行為是為了實現(xiàn)一定目的，知足一定需求而產(chǎn)生的。當(dāng)行為使需求得到知足后，在沒有新的需求產(chǎn)生前，行為驅(qū)動力減弱。要加強行為的持續(xù)力，需施行新的驅(qū)動鼓勵。由此可見，首先員工行為是動態(tài)變量函數(shù)。受組織環(huán)境、個人需求和預(yù)期投入回報三個變量的影響，是三個變量的函數(shù)，即B=f〔N.R.E〕，華而不實N代表個人需求，R代表預(yù)期投入回報,E代表組織環(huán)境。如三個變量中的任意一個發(fā)生變化，都會對人的行為產(chǎn)生直接影響；其次，員工行為是一個管理矢量。員工的行為具有方向性，且大小〔強度和持續(xù)力〕也不一樣，能夠進行矢量疊加。二、員工行為對組織目的的影響機理假定外部環(huán)境穩(wěn)定、適宜，一旦員工個人有新的需求，個人便會對本身進行多方預(yù)評估，當(dāng)預(yù)期回報與投入相匹配或更有競爭力，且能知足本身需求時，這種動機就會變得更強烈，驅(qū)使動機轉(zhuǎn)化為詳細行為。預(yù)期收益的吸引力越大，動機轉(zhuǎn)化為行為的概率更高層次，速度也更快。由于人的行為是一個矢量，有方向性、大小〔包括強度和持續(xù)力〕。為此，每個人的主動需求產(chǎn)生后，其行為都有自發(fā)方向，與實現(xiàn)組織發(fā)展方向能否相符或一致，直接影響實現(xiàn)組織目的的效果，而行為大小則受知識和技能的影響，直接影響實現(xiàn)組織目的的效率。一旦完成組織目的，組織便會對員工行為績效進行評估和鼓勵兌現(xiàn)，員工將獲得實際回報，并將本人之投入/回報與別人進行比擬，如比率大于等于別人相等，則滿意度較高，內(nèi)在驅(qū)動力加強，如比率低于別人，則會感到不公平，心理上產(chǎn)生認知失調(diào)，會感到明顯不滿意，將直接影響后期態(tài)度、行三、提升企業(yè)員工行為績效的途徑及與發(fā)展目的匹配度的對策建議。1、提升企業(yè)員工行為績效的途徑要提升員工的行為績效，從管理角度考慮，關(guān)鍵是提高員工行為的效率和效果。對一個企業(yè)組織而言，就是怎樣引導(dǎo)員工行為，主動地、又好又快地做符合組織發(fā)展目的的事。為此，要提升員工行為的績效，主要途徑有下面方面：1、加強員工干事的主動性。從梅約的霍桑試驗，到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論，人們開場從假設(shè)上改變企業(yè)對于人的看法，都愈加重視人對于事的主動性。2、加強員工行為方向與組織發(fā)展目的的趨同性。由于人的行為是一個管理矢量，每個人如磁場中未經(jīng)磁化的鐵磁質(zhì)，固然每一磁疇內(nèi)部都有確定的自發(fā)磁化方向，怎樣引導(dǎo)、規(guī)范、驅(qū)動和鼓勵員工，盡可能使其行為方向保持與組織發(fā)展目的一致，構(gòu)成團隊合力，對提高組織績效至關(guān)重要。3、企業(yè)要注重持續(xù)提升員工知識技能。從圖1可知，員工的知識和技能直接影響其行為大小，尤其在知識經(jīng)濟時代，世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新的速度不斷加快，新的知識、技術(shù)、管理方式方法和手段層出不窮，使員工知識構(gòu)造不合理和員工老化現(xiàn)象日益突出，更需要不斷充電學(xué)習(xí)，方能更好地勝任現(xiàn)有工作，才具備持續(xù)創(chuàng)性能力和競爭力。2、提升企業(yè)員工行為績效與發(fā)展目的匹配度的對策建議〔1〕依靠戰(zhàn)略愿景和目的引導(dǎo)鼓勵員工行為依靠戰(zhàn)略愿景和目的引導(dǎo)員工行為，阿里巴巴便是一個典型案例。1999年,馬云開創(chuàng)辦理電子商務(wù)網(wǎng)站時,當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)大把大把地?zé)X,生存狀態(tài)岌岌可危，很多人都不看好。當(dāng)馬云組織18位創(chuàng)業(yè)成員在家中召開第一次全體會議,人員或坐或站，神情肅穆地圍繞著慷慨激昂的馬云，馬云快速而瘋狂地發(fā)表激情彌漫的演講，這次起事會議共籌了50萬元本錢,更為重要的是，他為全體員工繪制了一幅美妙、戰(zhàn)略定位和目的都特別清楚明晰的發(fā)展藍圖：要辦的是一家電子商務(wù)公司；目的有三個，第一，要建立一家生存102年的公司;第二,要建立一家為中國中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司；第三，要建立世界上最大的電子商務(wù)公司，要進入全球網(wǎng)站排名前十位。在企業(yè)初創(chuàng)期，馬云正是依靠戰(zhàn)略愿景和目的引導(dǎo)員工行為，使企業(yè)逐步成長為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。該方式適用于初創(chuàng)型企業(yè)，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有強有力的個人魅力。〔2〕營造以人為本，公正公開的企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)不僅僅僅是人做事的平臺，也成為人獲得友誼、歸屬和認同的精神場所。國外的企業(yè)研究以及經(jīng)歷體驗表示清楚，卓越企業(yè)之所以脫穎而出并實現(xiàn)基業(yè)長青，關(guān)鍵在于人、理念和文化。企業(yè)對人的尊重，以人為本，祖先后事，主要具體表現(xiàn)出在尊重員工人格，關(guān)心人的需求，關(guān)注人的行為，關(guān)心人的福利，根據(jù)企業(yè)特點構(gòu)建以民主、和諧、尊重、暢通的內(nèi)部工作環(huán)境，營造公正公開的競爭、協(xié)作的平臺環(huán)境，這種文化軟實力往往給人精神層面提供正能量，鼓勵著員工的正向行為，有利于累積人做事的經(jīng)歷體驗、知識和技能，最終凝聚成企業(yè)的核心競爭力。海爾、聯(lián)想、華為等是這類企業(yè)的出色代表?！?〕構(gòu)建多元化的薪酬機制和鼓勵體系要提高員工行為績效與發(fā)展目的匹配度，鼓勵是必不可少的手段，為驅(qū)動人的主動能動性的重中之重?？刹捎萌缦碌奈褰Y(jié)合鼓勵策略：第一，物質(zhì)精神相結(jié)合。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的主要原因。所以，物質(zhì)鼓勵是鼓勵的主要形式，但鼓勵持續(xù)力弱。假如采取工資形式的鼓勵或其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢成為一種鼓勵手段，要注意一下方面：一是鼓勵必須公正。一個人對他所得的報酬能否滿意不是只看絕對值，而要社會比擬和歷史比擬，通過相比照較判定自個能否收到了公平對待，進而影響自個的情緒、工作狀態(tài)和行為；二是必須反對平均主義。平均主義等于沒有鼓勵。同時，由于人人都有自我肯定、榮耀、爭取榮譽的精神需要，為此，對一些表現(xiàn)突出、具有代表性的先進員工，進行必要的榮譽獎勵等精神鼓勵，能夠知足人們自尊的需要，激發(fā)人們奮進，也能加速催化員工自自信心的爆發(fā)。第二，正負鼓勵相結(jié)合。當(dāng)代管理理論和實踐都表示清楚，在員工鼓勵中，正向的鼓勵遠遠大于負面鼓勵，越是素質(zhì)高的人員，負鼓勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。為此，企業(yè)在鼓勵時，應(yīng)以正鼓勵為主，適度輔以負鼓勵，采取批評、降級、降職、罰款、降薪、淘汰等手段，營造一定的潛在危機意識，以否認某些不符合組織目的的行為。但在運用負鼓勵時，一定要慎重和適度，否則會導(dǎo)致員工和上級關(guān)系緊張，同事之間關(guān)系復(fù)雜，不和諧因素增加，員工流失率偏高。第三，薪酬多元化和寬波段化相結(jié)合。當(dāng)前，西方企業(yè)普遍采取薪酬等級的寬波段化,又稱為薪酬扁平化。一是縮短工資層級。將工資級別減少，由原來的十幾、二十幾個減少至七、八個，將同一級別的工資線延長，即擴大同一級別薪酬的幅度。處于同一薪酬級別的員工數(shù)量增加，但同一級別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大。一些下屬能夠和主管享受一樣的工資待遇，當(dāng)下屬的技能水平和知識技能超過主管時，下屬的工資便有可能超過主管，寬波段的薪酬制度比擬靈敏，每一名員工的詳細收入可根據(jù)當(dāng)年的業(yè)績彈性處理，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮，激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性；二是加強薪資吸引力。員工的薪資要高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是設(shè)立可調(diào)節(jié)基金。對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。四是建立利潤提成機制。采用國際上通用的利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只要分配關(guān)系理順了，員工才會把精神集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。第四，短期長期相結(jié)合。借鑒國外的員工股權(quán)鼓勵、期權(quán)鼓勵和技術(shù)入股方案，建立員工持股計劃體系，針對不同的對象能夠設(shè)計不同的持股形式，不僅能夠鼓勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，同時也是金手銬,起留人的作用。據(jù)調(diào)查，美國500強中90%的企業(yè)實行員工持股,美國上市企業(yè)有90%實行員工持股計劃.把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進行比擬，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高了1/3,利潤高了50%,員工收入高了25%~60%.第五，職業(yè)設(shè)計和職業(yè)發(fā)展鼓勵相結(jié)合。當(dāng)前，我們國家企業(yè)在人才開發(fā)問題上，存在一定程度短視，只使用、不培訓(xùn),盡管理、不開發(fā)是共同的特點。在知識經(jīng)濟的浪潮中，知識更新大幅提速，員工對新知識的需求日益強烈和迫切，僅僅依靠實踐不斷豐富和積累的知識，是遠遠不夠的。他們?nèi)孕枰獏⒓拥燃壸C書學(xué)習(xí)、專業(yè)培訓(xùn)、進高校深造等方式充實知識，提升他們的技能，使他們的行為效率更高層次，有進一步專業(yè)成長的時機，知足自我實現(xiàn)的需要。為此，企業(yè)要將員工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，為其提供更多的不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的發(fā)展鼓勵時機和資源，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合?！?〕營造豐富化的工作內(nèi)容、規(guī)范化的工作流程和差異化的彈性工作環(huán)境在工作內(nèi)容設(shè)計方面，要考慮到企業(yè)不同工種員工工作的特點，要側(cè)重他們工作方面的知足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人知足等內(nèi)容，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完好化。同時，由于當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為零距離溝通提供了便利條件，對于更多地從事思維性工作的員工，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈敏多變，適應(yīng)他們更喜歡工