薪酬設計六步法工作分析與崗位設計崗位價值與評估員工評估與定位薪酬系統(tǒng)實施薪酬結構設計薪酬調查與定位第一章薪酬系統(tǒng)概述第一節(jié)薪酬的概念第二節(jié)薪酬系統(tǒng)設計基本概要薪酬由經濟性和非經濟性報酬兩部分組成薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金津貼期權股票獎品等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等其他友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬系統(tǒng)設計的六個核心步驟1、工作分析與崗位設計3、員工能力評估與定位4、薪酬調查與定位2、崗位價值評估6、薪酬系統(tǒng)實施5、薪酬結構與設計第二章工作分析與崗位設計第一節(jié)工作分析的常用方法第二節(jié)崗位說明書工作分析的概念工作分析是指對各種工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調查和研究分析以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。包括1、對工作內容的分析2、對崗位特性的分析3、對員工的分析。工作分析是人力資源管理工作的基礎它與人力資源管理的多個方面有密切的關系。組織結構Jobanalysis人力資源規(guī)劃培訓招聘錄用績效管理薪酬福利對工作內容的分析工作流程

核心控制點工作環(huán)境資源配置輔助手段對工作崗位特性的分析崗位名稱工作飽和度

崗位關系

崗位能力素質要

崗位關鍵業(yè)績指標

對崗位任職者員工的分析學歷

經驗

知識技能

職業(yè)素養(yǎng)

職業(yè)傾向

年齡

工作分析的常用方法職位問卷分析法

工作日寫實法

測時法工作抽樣法

面談法

工作實踐法

資料分析法

關鍵事件分析法

崗位說明書由五個部分組成崗位基本信息：崗位名稱、崗位層級、崗位編碼、定員標準、直接上級等。崗位使命：崗位存在的價值和追求的是什么？崗位職責：本崗位在組織中所涉及的工作領域與具體工作內容及與工作職責對應的各種管理權限和獲得各種信息和資源的權限。能力素質要求：關鍵業(yè)績指標：職能矩陣分解圖包括五個分解維度組

織計劃執(zhí)行審核分析改進崗位5、6崗位3、4崗位1、2部門職能崗位職責根據(jù)職責確定每個崗位的能力素質模型財務投資序列生產制造序列技術研發(fā)序列行政管理序列市場銷售序列崗位5、6的能力素質模型能力素質模型崗位3、4的能力素質模型崗位1、2的能力素質模型職業(yè)素養(yǎng)技能知識第三章崗位價值評估第一節(jié)崗位價值模型第二節(jié)崗位價值評估崗位價值模型設計思路崗位價值要素要素設置的目的備注專業(yè)知識與經驗該要素衡量如要勝任所擔任崗位所需整體“知識與經驗”，無論其以何種方式獲得。本要素關注知識的深度以及崗位所需知識技能的廣度與多樣性。管理技能該要素評估崗位需要什么層次的管理技能，是屬于獨立貢獻者、工作流程監(jiān)控者，經營管理者還是最高決策者。該要素用于評估發(fā)生在組織內、外部的較常規(guī)的溝通方式，不包括直接上下級之間的互動交流，盡管一些崗位主要對內而另一些崗位主要對外，但所需要的人際溝通技巧是相類似的。人際溝通該要素評估崗位職責中包含在工作工程中所需要的有關交流，合作及人際關系的技巧及方法，從而建立某種特定的溝通模式。它實際上是衡量該崗位在組織內，外部進行合作及與他人交往時所需信息處理及人際交往的性質及程度。該要素用于評估發(fā)生在組織內、外部的較常規(guī)的溝通方式，不包括直接上下級之間的互動交流，盡管一些崗位主要對內而另一些崗位主要對外，但所需要的人際溝通技巧是相類似的。問題復雜該要素衡量解決問題的難易程度，包括用于調查、評估不同解決方案所需要分析及判斷力的程度以及進行判斷的復雜度。該要素的較低層級需要用預定的行為或有限的選擇方案解決常規(guī)問題；中級一般需要解決較為復雜的問題，以及一般需要解決問題通用的方法；要素的較高層級包括原創(chuàng)分析，使用概念技巧及創(chuàng)造性。崗位要素輸入過程崗位價值模型設計思路（續(xù)）崗位價值要素要素設置的目的備注決策權該要素衡量崗位所需做的決策的層次。該要素的較低層級，極少有做決定的需要，或僅需要在預定的行動方案或有限的選擇方案中做決定的；中級一般需要在一般原則的指導下進行常規(guī)的或非常規(guī)的決策；要素的較高層級包括對公司經營方向、基本規(guī)則、重大行動決策。風險管理涉及程度該要素評估崗位參與企業(yè)風險管理的程度、風險控制要求以及所承擔的風險管理的責任。風險是企業(yè)在特定時間段中因經營關鍵基本變量變化所產生可能經營結果分布。對于金融服務行業(yè)（包括證券、銀行、保險等行業(yè)）來說，充分估計并利用經營風險使企業(yè)經營成果最大化已經成為貫穿企業(yè)經營全部環(huán)節(jié)的重要管理行為。崗位產出該要素評估員工責任范圍內要求產出的可衡量的成果，諸如銷售收入、資產、成本、預算或項目成果等，可用量化指標衡量。該要素僅用于評估該崗位要求的正常范圍內的應負責任。崗位影響該要素評估員工在責任范圍內的有效工作而應該產生的非量化成果，主要著重對人員，流程和業(yè)務發(fā)展所產生的影響該要素僅用于評估該崗位要求的正常范圍內的應付責任。崗位要素過程輸入崗位價值評估的基本步驟由評價小組成員分別對各崗位進行評價對內外專家的聯(lián)合評價進行統(tǒng)計平均根據(jù)崗位價值分數(shù)繪制崗位價值曲線根據(jù)崗位價值分數(shù)編制層級關系圖第四章員工評估與定位第一節(jié)員工能力素質評價模型第二節(jié)員工評估與定位根據(jù)評價分數(shù)對員工的層級定位管理技術輔助管理技術輔助管理技術輔助A1A2A3B1B2B3C1C2層決策層

企業(yè)管理部

人力資源部行政事務部第五章薪酬調查與定位第一節(jié)影響薪資水平的因素第二節(jié)薪酬調查第三節(jié)員工的薪酬定位第四節(jié)薪酬總額的預算和控制影響薪酬的因素內部因素個人因素外部因素企業(yè)負擔能力企業(yè)經營狀況企業(yè)遠景企業(yè)薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活指數(shù)勞動力市場供求社會經濟環(huán)境現(xiàn)行工資率法律法規(guī)勞動力價格水平影響薪酬的因素高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工作成本負擔高中低激勵及吸引性有無無滿意度及忠誠度高低無工作效率高中低利潤積累高低低結論高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高工作效率。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危急。薪酬調查在開展薪酬調查之前首先需要確定以下事項：1、薪酬調查的區(qū)域：公司（分公司）所在的城市區(qū)域、員工主要的來源區(qū)域；2、選擇被調查的公司：同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似工作的企業(yè)、雇傭同一類工人，可構成競爭的企業(yè)、工作環(huán)境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標準的企業(yè)、與本企業(yè)距離較近，在同一勞動力市場上招用員工的企業(yè)；3、涉及的崗位：由于獲得一個組織中全部工作的資料往往難以辦到，所以通常只調查一些基準崗位，基準崗位是一個行業(yè)中為大家所熟悉的工作，可以反映整個薪酬水平。薪酬調查（續(xù)）進行薪酬調查時，應注意以下事項：1、參加調查的公司應來自同一行業(yè)，行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要；2、對于薪酬水平較低的職務，調查應限于本地區(qū)因為通常這些職位的員工來自本地區(qū)；3、薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要；4、薪酬調查要了解公司的薪酬政策，而非簡單比較薪酬水平。薪酬調查（續(xù)）對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應要求：1、該崗位必須能夠代表其所屬的工作職系不同級別的崗位都應包含；2、該崗位必須是大部分參加工作調查的企業(yè)都有的；3、該崗位必須是相對穩(wěn)定的；4、該崗位必須有詳細的描述和界定。薪酬調查（續(xù)）常用薪酬調查方式，通常包括：1、通過和其他公司管理者非正式的交流獲得薪酬信息；2、由行業(yè)內某家公司發(fā)起的薪酬調查信息；3、通過報紙、雜志來收集薪酬信息；4、委托專門的薪酬調查組織或機構收集薪酬信息。員工薪酬的定位將崗位價值分數(shù)轉換成薪酬層級系數(shù)員工的年度薪酬總額=薪酬層級系數(shù)*K值（各個層級對應的K值是不相同的）薪酬總額預算的三種方法簡單預算法累加預算法經營業(yè)績比率法簡單預算公式：K=F*（1+r%）+n*MK：下年度薪酬總額預算值；F：上年度實際支付給員工的薪酬總額；r：企業(yè)薪酬的平均增幅；n：下年度可能增加的人數(shù)；M：上年度企業(yè)員工的年平均工資。累加預算法公式：

12K=Σ（ΣTm)*【1+B】

i=1K:下年度薪酬總額預算值;i=1~12表示12個月份,ΣTm:表示某一個月有m個人他們月薪的累加總和;B:企業(yè)利潤的實際增長率(但一般企業(yè)所選擇的增長幅度實際上比B要較小一些)。經營業(yè)績比率法公式：K=本年度預期銷售總額/上年度實際銷售總額×上年度薪酬總額第六章薪酬結構設計第一節(jié)薪酬結構第二節(jié)薪酬系統(tǒng)設計的基本準則第三節(jié)如何建立不同崗位的薪酬結構第四節(jié)如何確立薪資結構中的各項薪酬薪酬四方圖2象限績效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保險福利高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性三種典型的薪酬模式福利津貼績效工資固定工資福利津貼績效工資固定工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵薪酬模式調和型薪酬模式高激勵低保健薪酬模式薪酬系統(tǒng)設計的基本原則公平原則外部公平、內部公平、個人公平過程公平、結果公平競爭原則薪資結構多元、薪資水平領先、薪酬價值取向

激勵原則個人能力激勵、團隊責任激勵、企業(yè)業(yè)績激勵經濟原則薪酬總額控制、利潤合理積累、勞動力價值平衡合法原則法律法規(guī)、企業(yè)制度薪酬系統(tǒng)設計的基本原則E3D3C3B3F4E4D4C4B4A1A2A3A4F5E5D5C5B5A5D2D1C2C1B2B1F2E1E2F3F1高級管理人員輔助人員技術人員中層管理人員操作人員基層管理人員財物投資系統(tǒng)技術研發(fā)系統(tǒng)生產制造系統(tǒng)市場銷售系統(tǒng)行政管理系統(tǒng)高激勵低保健低激勵高保健薪酬結構矩陣管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)生產系統(tǒng)工程系統(tǒng)財務系統(tǒng)銷售系統(tǒng)A層級70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）70：（00+30）B層級60：（30+10）60：（30+10）60：（30+10）60：（30+10）60：（30+10）50：（40+10）C層級70：（30+00）50：（50+00）60：（40+00）60：（40+00）70：（30+00）30：（70+00）D層級70：（30+00）50：（50+00）40:(60+00)60：（40+00）70：（30+00）30：（70+00）E層級70：（30+00）50：（50+00）40:(60+00)60：（40+00）70：（30+00）30：（70+00）同時按層級和職族劃分薪酬表中數(shù)據(jù)表示崗位工資：（季度獎金+年度獎金）薪酬結構矩陣薪酬總額崗位工資績效工資福利津貼保險保障工資變動工資加班工資季度獎金年度獎金學歷津貼職稱津貼夜班津貼生育保險失業(yè)保險醫(yī)療保險特殊津貼其他福利年資總經理津貼養(yǎng)老保險工傷保險薪酬結構矩陣（續(xù)）崗位工資=保障工資+浮動工資保障工資不得低于國家和地方勞動法規(guī)規(guī)定標準，是計算加班工資的基礎變/浮動工資受企業(yè)過往經營業(yè)績及未來經營預測的影響，原則上每年調整一次。加薪時，浮動工資=原始浮動工資*（1+漲幅百分比n%）凍薪時，保持員工上年度的浮動工資不變減薪時，浮動工資=原始浮動工資*（1-減幅百分比n%）壓縮式遞增法計算年資年資450400350300250200150100500

05年10年15年以上工作年限按50元/年增加按30元/年增加按20元/年增加保持極限，不再增加常見的福利類型個人經濟福利公共福利住房津貼電話津貼餐費津貼勞保工間休息內部醫(yī)療培訓旅游有薪假期交通津貼節(jié)日費人壽保險第七章薪酬系統(tǒng)的實施第一節(jié)薪酬變革的兩種方法第二節(jié)讓薪酬最大限度地激勵和吸引員工第三節(jié)關注員工的心理收入薪酬變革方法的比較漸進性變革革命性變革變革的深度淺深變革的廣度窄廣變革的時間長短變革的難度低大變革的風險低大讓薪酬最大的限度地激勵員工在薪酬