簡述科學管理理論的觀點及貢獻答：科學管理理論是由美國的管理學家泰羅提出的一種管理理論，其理論核心包括以下幾點：科學管理理論的中心問題是提高勞動生產率；工作定額原理；能力與工作相適應；標準化原理；刺激性的工資報酬制度——差別計件工資制；計劃與執(zhí)行相分離；在組織機構的管理控制上實行例外原則；工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革，即要從對立轉向合作，共同為提高勞動生產率而努力。其對管理發(fā)展的貢獻主要有三點：最大的貢獻是提出了時間和動作的科學研究方法；科學管理理論所提出的任務管理是由科學地規(guī)定作業(yè)標準、實行標準化、實行激勵工資等原理構成，對今天的企業(yè)管理依然有很大的現實意義。作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調。闡述梅奧人際關系學說的主要內容及對管理理論發(fā)展的貢獻答：梅奧在霍桑試驗的基礎上，提出了人際關系學說，梅奧人際關系學說的主要內容包括：工人是“社會人”而不是“經濟人”；企業(yè)中存在著非正式組織；生產效率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系?；羯Ｔ囼灥囊饬x：霍桑試驗是管理史上最具有劃時代意義的事件，推翻了從泰羅以來把人看做“經濟人”的假設，為管理學開辟了一個新的領域，即開始重視人、研究人的行為；霍桑試驗使人際關系的研究逐漸聞名于世，使其成為了行為科學的先驅，使管理學從此進入了行為科學的新時代。組織1、組織的含義。2、組織設計的原則。3、組織部門化的基本原則及基本形式。4、管理幅度與管理層次的含義。5、集權與分權的含義。6、授權的含義。7、影響管理幅度的因素。8、幾種常見的組織結構形式。9、組織變革的概念、組織變革的目標10、未來組織的特征11、組織變革的動因12、組織變革的阻力、克服阻力的方法13、組織變革的步驟1.組織的含義在管理學中，組織有兩方面含義：1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F而進行合理的配置和協(xié)調,并具有一定邊界的社會實體.2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程.2、組織設計的原則。美國學者戴爾的“OSCAR”理論：目標一致專業(yè)化協(xié)調權限責任1）戰(zhàn)略匹配原則2）管理幅度原則3）統(tǒng)一指揮原則4）權責對等原則5）監(jiān)督制衡原則6）因事設職與因人適職相結合原則3、組織部門化的基本原則及基本形式。（一）組織部門化的基本原則因事設職與因人設職相結合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。

分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的原則1、職能部門化——廣泛采用的方法按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。（把相同或類似的工作進行組織安排）優(yōu)點：①有利于歸口管理；②便于管理—業(yè)務和技術的類同性或相似性；③專業(yè)化分工④業(yè)務活動一體化，便于工作安排。缺點①各專業(yè)部門間的協(xié)調工作比較難，不利于實現組織的整體目標；②部門本位主義，缺乏全局觀念；③各部門領導者只熟悉所在單位的工作，不利于培養(yǎng)能負責全局管理工作的高層管理者。適用范圍：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)2、產品或服務部門化

以業(yè)務活動的結果為標準（按照產品或服務的要求）來劃分企業(yè)的活動。優(yōu)點：①注意力和精力集中于產品系列，提高時間利用率和服務質量；②方便專用資金、設備、技術和知識的運用;③有利于按產品進行經濟核算，了解各產品或產品系列在企業(yè)總利潤中所占的比重;④有利于全面管理人員的培養(yǎng);缺點：①需要更多全面的管理人員；②容易產生部門本位主義，專業(yè)人員間缺乏溝通；③職能部門重復可能導致管理費用的增加；④增加高層管理控制的難度。適用范圍：產品品種較多，且每種產品的產量又較大時3、地域部門化按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。優(yōu)點:①地方性職權；②注重當地的市場和問題；③改善地區(qū)內的協(xié)調;④便于利用當地業(yè)務經濟優(yōu)勢；⑤管理者便于與當地利益相關者面對面進行溝通缺點:①需要較多全面管理人員；②職能機構的重疊設置導致管理成本增加；③難保集中的管理；④增加了高層管理者的控制難度。適用范圍：組織規(guī)模大，經濟活動的地域較廣，特別是全國性或國際性的大公司。4、生產過程或設備部門化紡織廠的彈花車間、線紗車間、織布車間和印染車間等。機器制造業(yè)——按設備劃分部門優(yōu)點:①可以提高設備和設施的利用率，加強對設備的保管和維修，并有利于對專用設備和設施的改造和更新；②易于對人員進行培訓和管理，工作關系簡單明了，責任清楚。缺點

各工序在時間和空間上的銜接要求非常嚴格，要求對各部門進行有效的控制與協(xié)調，在部門之間建立良好的信息溝通與反饋系統(tǒng)。5、顧客部門化優(yōu)點：方便顧客和吸引顧客。缺點：由于不同類型的顧客在購物和要求服務的習慣及時間上的不一致，會使企業(yè)組織業(yè)務活動的人力安排出現不協(xié)調的情況。

4、管理幅度與管理層次的含義。組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關系:在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。5、集權與分權的含義。集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。2、影響集權與分權程度的主要因素

1）經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質。環(huán)境不確定，分權，環(huán)境穩(wěn)定，集權。

2）組織的規(guī)模和空間分布廣度規(guī)模小、集權、規(guī)模大、分布廣、分權

3）決策的重要性和管理者的素質。重要決策宜集權，不重要決策，管理者素質普遍較高時，分權。

4）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度。方針政策的一致性要求集權。重大決策更加集權，次要決策更加以分權。

5）組織的歷史和領導者個性；個性較強和自信、獨裁的領導者、集權。4、分權的標志：最根本的標志是要看該組織中各項決策權限的分配是集中還是分散，具體地說，判斷組織集權或分權程度標志：①所涉及決策的數目和類型②整個決策過程集中程度③下屬決策受控制的程度5、分權的實現途徑：改變組織設計中對管理權限的制度分配促成主管人員在工作中充分授權。6、授權的含義。

授權

指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本含義是：

管理者不要去做部署能做的事，而只做那些必須由自己做的事。1、授權的內容

分派任務：向被托付人交代任務；委任權力：授予被托付人權力；明確責任：要求被托付人對工作負全責。2、授權的優(yōu)點

得到下屬的尊敬；有利于發(fā)揮下屬的聰明才智；可以減輕上級的工作負擔。3、授權的心理障礙

害怕失去權威和控制；畏懼競爭；不愿失去被獎賞的機會；需要工作的感覺。7、影響管理幅度的因素。8、幾種常見的組織結構形式。1、直線制——最古老優(yōu)點：結構簡單，管理費用低；職責分明，指揮統(tǒng)一有效；決策迅速；紀律和秩序的維護較為容易。缺點：管理工作簡單、粗放；缺乏橫向的協(xié)調關系；沒有體現專家的作用，缺少管理分工。適應于：產品單一，技術簡單，小規(guī)模的生產作業(yè)。突出特點:企業(yè)的一切生產經營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理；不設專門的參謀人員和機構，至多有幾名助理。2、職能制——（U型結構）在實踐中未得到推廣優(yōu)點：有利于提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；職能結構作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足；對下級工作指導比較具體。缺點：容易形成多頭領導，削弱統(tǒng)一指導；彼此協(xié)調困難，造成管理的混亂；決策速度慢。適應范圍：大型化、復雜化的企業(yè)。突出特點:采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。3、直線職能制——廣泛應用優(yōu)點：既體現直線領導、統(tǒng)一指揮，又體現管理分工優(yōu)勢，同時克服了直線制管理粗放，職能制的多頭領導。缺點：各職能單位自成體系，橫向交流差；參謀部門與指揮部門間易出現矛盾；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。適應范圍：大多數企業(yè)突出特點：只有各級行政負責人（直線指揮機構和人員）才有對下級進行指揮和下達命令的權力；職能結構（參謀機構）只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務指導作用。4、矩陣制（規(guī)劃目標結構）優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應變能力強；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點：成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權關系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。適應范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數量產品線的組織（2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時突出特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)（縱向組織系統(tǒng)）基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)。5、事業(yè)部制（M型結構）優(yōu)點：管理靈活；保證高層領導集中決策；便于組織專業(yè)化生產；利于培養(yǎng)綜合型高級經理人才。缺點：增加管理層次，造成機構重疊和資源重復；各事業(yè)部間聯(lián)系差，易滋長本位主義。適應范圍：規(guī)模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織。突出特點：分權管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經營”。M型結構中的事業(yè)部不具有法人地位。實行事業(yè)部制需具備的條件

1）具備按經營人領域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責任。2）各事業(yè)部間應當相互依存，不能硬性拼湊。3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；4）公司要能利用內部和相關的經濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；5）公司經營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。9、組織變革的概念、組織變革的目標組織變革的概念：是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境變化，更好地實現組織目標的活動。包括組織行為、組織結構、組織制定、組織成員和組織文化等方面的變革。組織變革的作用：組織的目標更加明確，組織成員的認可和滿意度提高，組織更加符合發(fā)展的要求；組織的任務以及完成任務的方法更加明確；組織機構的管理效率得到有效提高，組織作出的決策更加合理、準確；更具有穩(wěn)定性和適應性；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確；組織的自我更新能力也會進一步得到增強。組織變革的目標：提高組織適應環(huán)境的能力；提高組織的工作績效；承擔更多的社會責任組織發(fā)展的概念：是指以變革的方式改進組織行為、提高組織效率的過程。組織發(fā)展通過組織變革來變現，變革是手段，發(fā)展是目的。組織發(fā)展的趨勢：不確定性；人們工作方式的徹底改變；技術上的爆發(fā)性轉變；對人性的新關注；極快的變化頻率；不斷地學習。10、未來組織的特征未來組織將具有的特征：高速度；組織結構扁平化；組織運行柔性化；組織協(xié)作團隊化；組織管理人性化；學習型組織。11、組織變革的動因組織變革的動因：外部環(huán)境的變化內部條件的變化組織成員的期望與實際情況的差異12、組織變革的阻力、克服阻力的方法組織變革的阻力：個人方面，個人的能力、態(tài)度、性格和期望都會導致他們反對變革。經濟方面，大多數組織變革都會或多或少地改變組織的某些結構和方式，被涉及的人會感覺到自己在經濟上受到損失，因而反對變革。工作方面，如果組織變革涉及工作的性質和技術方面的要求，也會遭到員工的抵制。社會方面，人們在工作中會形成多樣的非正式人際關系，這些非正式人際關系對于滿足員工的需要有很大作用；小群體的力量；組織中的科層結構本身；組織中的既得利益者。排除變革阻力的方法：保持公開性，增加透明度；相互尊重，增進信任；加強培訓，提高適應性；起用人才，排除阻力；注意策略，相機而動

13、組織變革的步驟（1）四因素依賴美國管理學家李維特認為，組織變革必須要認清變革的對象。四個最重要的因素包括：任務，組織的任務指組織的運行目標和方向。技術，包括設備、建筑物、工作方法、新技術、新材料、新的質量標準和新的管理技術控制手段等。結構，包括組織職權系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)、意見交流與信息反饋系統(tǒng)、人力資源管理等專業(yè)職能系統(tǒng)，以及集權的程度等。人員，指組織成員的態(tài)度、動機、行為、文化素養(yǎng)、職業(yè)道德水準、人際關系、受激勵的程度、組織文化與成員的價值觀等。（2）權力分配權力分配方式強調如何進行組織變革，這種方式認為，依賴強制性權力能夠進行成功的變革。代表人物格雷納，他認為在組織變革中運用權力，可分為三種：單方面權力權力分享權力授予在三種權力分配方式中，權力授予是較優(yōu)的變革方式，因為它體現了權力實施和工作自主之間的平衡。（3）態(tài)度、行為改造倡導者是心理學家勒溫。強調組織變革最終要以改變人的知識和技能，特別是以改變組織成員的工作態(tài)度和行為為基礎。改變組織成員態(tài)度與行為的三個步驟：解凍—變革—再凍結。4.組織變革的程序確定變革問題→組織診斷→提出方案→選擇方案→制定計劃→實施計劃→評價效果←-------------------------------------------------------------------------反饋決策1、決策的概念。2、決策的分類。3、決策的過程。4、了解集體決策方法。5、掌握盈虧平衡點法。6、掌握決策樹法。7、掌握不確定型決策方法。1、決策的概念。

所謂決策，就是為了實現一定的目標，提出解決問題和實現目標的各種可行方案，依據評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。即決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題。①決策針對明確的目標②決策有多個可行方案；③決策是對方案的分析、判斷；④決策是一個整體性過程。2、決策的分類。1、按照決策的重要程度分類涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項進行的決策活動，對組織生存發(fā)展最重要，通常包括組織目標、方針的確定，具有長期性和方向性的決策（全局性、長期性、戰(zhàn)略性）例如確定企業(yè)長期的經營目標、經營方針、產品開發(fā)、技術更新、開拓市場、組織結構變更等。戰(zhàn)略決策對組織人財物等資源進行合理配置，及經營組織結構加以改變的一種決策，短期的、具體的戰(zhàn)術決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策（局部性、中期性、戰(zhàn)術性）例如生產計劃的制定、資金的籌集、產品的銷售，市場營銷策劃、人事調整等。管理決策組織中的一般管理和處理日常業(yè)務的具體決策活動，具體的作業(yè)計劃、存貨控制、生產組織的內部調整、某一部門內部決策等（瑣碎性、短期性、日常性），是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。例如設備維修、產品的銷售服務，職工休假安排等。業(yè)務決策2、按照決策的重復性分類programmeddecision：可以按照一定的程序、處理方法，而作出決策——well-structuredproblems程序化決策Non-programmeddecision：處理結構不良的問題時所作的決策——ill-structuredproblems非程序化決策程序化決策與非程序化決策組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題，例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。赫伯特·A.西蒙（HerbertA.Simon）根據問題的性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。3、按照決策的條件分類穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。確定型決策在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風險型決策在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策4.按照決策的依據分類依靠過去的經驗和對未來的直覺進行決策。經驗決策按科學的程序，依據科學的理論，用科學的理論，用科學的方法進行決策。使用運籌學、計算機模擬，借助電子數據處理系統(tǒng)等?？茖W決策3、決策的過程。一、診斷活動診斷問題(識別機會)(1)發(fā)現問題:

通過調查研究,了解實際情況,與標準進行對比分析,進而找出存在的問題.(2)分析問題:

必須對決策的問題進行分析,通過對問題的性質、特點、范圍等的清楚識別，分析產生問題的原因。明確目標①目標的重要性：提出最大的最重要的目標②目標的可行性：是否各項資源可以保證目標實施等③目標的可衡量性：目標必須具有可以衡量的具體標準④目標的彈性：可根據情況的變化，隨時對目標作必要的修正和調整。二、設計活動—擬定方案實踐中擬定方案的程序由近及遠由簡到繁由易及難由快到慢擬定方案時,最需要發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力方案的整體性原則方案的相互排斥性原則三、選擇活動—篩選方案評價和選擇最滿意方案的過程技術上的先進性經濟上的合理性生產上的可行性經驗判斷法數學分析法試驗法四、執(zhí)行和評估活動執(zhí)行方案評估效果決策過程（流程）確定問題和目標搜集信息分析方案確定和實施方案評價決策效果擬定方案確定決策標準追蹤反饋4、了解集體決策方法。集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策則是指單個人作出的決策。相對于個人決策，集體決策有一些優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通；能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間、產生“從眾現象”（groupthink）以及責任不明等。集體決策個人決策時效性質量性穩(wěn)定性責任性可執(zhí)行性性民主性效益性冒險性較差較強較強較強較差較強較強較強較差較差較差較強較差較差較強較差

表1集體決策與個人決策的特性比較5、掌握盈虧平衡點法。

盈虧平衡點：盈與虧的臨界點

產品銷售收入=產品總成本時的產銷量假設：盈虧平衡點的產量為Q0產品單價為P固定成本為F單位變動成本為CV則：總收入=總成本總收入=P*Q0總成本=F+CV*Q0則：P*Q0=F+CV*Q0

Q0=FP-CV基本判斷：當利潤等于0，即Q*=F/（P-Cv）時，不虧不贏；當利潤大于0，即Q大于Q*時，贏利；當利潤小于0，即Q小于Q*時，虧損。

要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：

Q=(F+B)/(P–Cv)[例題] 某企業(yè)生產某種產品，銷售單價為650元。去年銷售量為48000臺，固定成本為800萬元，變動成本為1200萬元。求盈虧平衡產量。如果該廠想要盈利450萬元，應該銷售多少臺該產品？盈虧平衡點產量Q0=F/（P-CV）=800萬元/（650元-250元）

=20000臺

如果該廠想要盈利450萬元，應該銷售多少臺該產品？因為總收入=總成本+利潤P*Q=F+Q0*CV+利潤所以Q=（F+利潤）/P–CV =（800萬元+450萬元）/（650元-250元）=31250臺該產品盈虧平衡點產量為20000臺， 若要盈利450萬元，產量需達到31250臺。6、掌握決策樹法。在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險型決策方法。常用的風險型決策方法是決策樹法。

主要依據:期望值法期望值:

Ei=ΣVijPj

Ei:第i個方案的期望值

Vij:第i個方案在狀態(tài)j下的損益值

Pj:第j個狀態(tài)發(fā)生的概率

決策準則:期望值最大的備選方案是行動方案決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法決策樹法構成（三點兩枝）：

決策點：

代表最后的方案選擇

狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)

結果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結果

方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。

概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結果點。每一線段代表一種狀態(tài)。

步驟：繪圖計算期望值剪枝決策決策樹圖：決策點12方案枝概率枝結果點狀態(tài)點例：某企業(yè)準備生產某種產品，預計該產品的銷售有三種可能：銷路好，其概率為0.3；銷路一般，其概率為0.5；銷路差，其概率為0.2，可采用的方案有兩個：一是新建一條流水線，需投資120萬元；二是對原有設備進行技術改造，需投資50萬元。兩個方案的試用期均為5年，各種自然狀態(tài)下年度銷售利潤如下表。問該企業(yè)應如何決策？決策點1新建0.380技術改造4000.30.50.260301527、掌握不確定型決策方法。悲觀準則樂觀準則樂觀系數準則等可能性準則后悔值準則1）悲觀準則又稱收益小中取大法由于對未來一無所知，決策者又持悲觀態(tài)度，因此決策者認為未來只會發(fā)生最壞狀態(tài)，即將最壞狀態(tài)發(fā)生概率假定為1，并以此進行決策。方案C：聯(lián)合協(xié)作為行動方案2）樂觀準則又稱收益大中取大法

由于對未來一無所知，決策者又持樂觀態(tài)度，因此決策者認為未來只會發(fā)生最好狀態(tài)，即將最好狀態(tài)發(fā)生概率假定為1，并以此進行決策。方案A：新建裝配車間為行動方案3）樂觀系數準則又稱折中準則決策者既考慮最好狀態(tài)，也考慮最壞狀態(tài)。將最好狀態(tài)發(fā)生概率假定為α（樂觀系數），則最壞狀態(tài)發(fā)生概率為1－α，并以此進行決策。樂觀期望值＝最高收益＊α＋最低收益＊（1－α）

4）等可能性準則又稱等概率法、平均法

決策者考慮所有狀態(tài)的影響，而且認為每種狀態(tài)發(fā)生概率相等，以此進行決策。設有n種狀態(tài)，則每種狀態(tài)概率為1/n5）后悔值準則（最小最大后悔值法）

所謂后悔，也就是機會損失。當某一種自然狀態(tài)實際發(fā)生時，才能明確哪個方案的收益值最大，是最優(yōu)的，如果決策者當初沒有采用這個方案，而是采用了其它方案，這時他就會感到遺憾或后悔，最大收益值和所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。采用后悔值準則就是首先找出各方案的最大后悔值，然后選擇最大后悔值為最小的方案作為最優(yōu)方案。方案B：改擴建裝配車間為行動方案計劃1、什么是計劃？計劃與組織目標、組織理念是什么關系？2、闡述計劃工作與其他管理工作的關系。3、計劃編制過程中有哪些步驟？遵循計劃工作的流程為什么能提高計劃工作的有效性和科學性？控制一、控制的含義與原則二、控制的對象三、控制的類型四、控制的方式五、控制的過程及要點一、控制的含義與原則監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現偏差，分析原因，糾正偏差，以保證組織目標實現的過程。要點：（1）控制的目的：保證組織中的各項活動按既定的計劃或標準進行；（計劃與控制密不可分）（2）控制的手段：“監(jiān)督”和“糾偏”；（3）控制是一個過程。控制原則反映計劃的原則面向未來的原則權責匹配的原則行動原則例外原則控制關鍵點原則二、控制的對象控制的對象對人員的控制對財務的控制對作業(yè)的控制對信息的控制對績效的控制三、控制的類型管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結束之后進行。但這里著眼于控制信息的性質或糾正措施的作用。第一種稱為前饋控制（FeedforwardControl）；第二種稱為現場控制（ConcurrentControl）；第三種稱為反饋控制（FeedbackControl）如圖所示：過程輸入輸出前饋控制實際問題發(fā)生之前采取行動反饋控制問題發(fā)生時加以糾正現場控制當問題發(fā)生時對其進行糾正（一）前饋控制（預先控制）前饋控制

前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關系，在它們還沒有產生不利影響以前，采取預防措施。前饋控制的目的

防止所使用的各種資源在質和量上產生偏差或防止工期延誤。（一）前饋控制（預先控制）在工作正式開始前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計并采取防范措施，（如規(guī)章制度的制定）。優(yōu)點：①可防患于未然；②針對計劃行動所依賴的條件進行控制，不針對具體人員，易于被員工接受并付諸實施。

缺點：①需要及時和準確的信息；②要求管理人員能充分了解前饋控制因素與計劃工作的影響關系。（二）現場控制（同步或同期控制）現場控制

主管人員通過深入現場親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。最常見的現場控制方式就是直接觀察?，F場控制的特點

糾正措施是作用在正在進行的計劃執(zhí)行過程。

（二）現場控制（同步或同期控制）工作進行中所實施的控制（如管理者親臨現場），主要有監(jiān)督和指導兩項職能；1、監(jiān)督：按預定標準檢查工作；2、指導：針對工作中出現的問題，根據自己經驗指導下屬改進工作，或與下屬共同商討矯正的措施。優(yōu)點：有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力及自我控制能力；缺點：1、受管理者時間、精力、業(yè)務水平的制約；2、現場控制的應用范圍較窄；3、容易在控制者和被控制者之間形成對立情緒。

（三）反饋控制（事后控制）反饋控制反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的防止已經發(fā)生或將出現的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。（三）反饋控制（事后控制）在工作結束或行為發(fā)生之后進行的控制（不合格產品進行修理），注意力集中于工作或行為結果上，糾正今后活動。是實際管理工作中最常的控制類型。優(yōu)點：1、在周期性重復活動中，可以避免下次活動發(fā)生類似問題；2、消除偏差對后續(xù)活動過程的影響；3、可以提供員獎懲的依據。最大弊端：實施矯正措施前，偏差、損失已產生。

四、控制的方式1、預算控制

預算是用于計劃組織未來支出的有效工具，是一種具體化的數量化的計劃，是用數字來表示預計的結果。預算也是一種控制的方法和手段，而且是在管理中使用最廣泛的控制方法之一。（1）預算的形式：一整套的財務報表及其附表。（2）預算的內容：收入預算、費用預算、利潤預算、現金預算、投資預算等。（3）預算的步驟：編制預算→執(zhí)行預算→衡量預算差異，糾正偏差→分析總結預算結果，評價考核預算控制的績效。（4）預算的作用：預算在組織當中的作用主要體現在以下四個方面：1、預算可以明確工作目標；2、預算可以協(xié)調各部門之間的關系；3、預算可以控制組織的日?；顒?；4、預算可以作為考核業(yè)績的標準。2、非預算控制主要利用觀測、報告等傳統(tǒng)手段進行控制。（1）程序控制（2）專題報告和分析（3）統(tǒng)計數據資料（4）親自觀測五、控制的過程及要點控制過程的基本構成控制過程的基本構成確定控制標準采取管理行動衡量實際績效分析偏差原因（一）確定控制標準制定控制目標，建立控制標準：標準是一種作為規(guī)范而建立起來的測量標尺和尺度。控制標準是控制目標的表現形式，是測定實際工作績效的基礎。是控制工作得以開展的前提，是檢查和衡量實際工作的依據和尺度；制定控制標準是控制工作的起點。

2、有效控制標準基本特征：1）簡明性；2）適用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相對穩(wěn)定性；7）前瞻性。3、控制標準的制定要求（1）要使控制便于對各部門的工作進行衡量，當出現偏差時，能找到相應的負責單位；（2）標準應有利于組織目標的實現；（3）標準應與未來的發(fā)展相結合；（4）標準應盡可能地體現一致性；（5）標準應是經過努力可以達到的；（6）標準應具有一定的彈性。（二）控制標準的實質和要求1、標準是一種作為規(guī)范而建立起來的測量標尺和尺度。控制標準是控制目標的表現形式，是測定實際工作績效的基礎。制定控制標準是控制工作的起點。2、有效控制標準基本特征：1）簡明性；2）適用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相對穩(wěn)定性；7）前瞻性。（二）衡量實際工作成績衡量實際績效，獲取偏差信息：偏差信息是實際工作情況或結果與控制標準要求偏離的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)；信息是控制的前提和基礎。衡量的方法：個人觀察與討論、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等。在衡量實際工作成績時必須多種方法結合使用。

（三）分析偏差原因分析偏差原因：實際工作績效與所設定的標準存在差距，必須通過理性分析找出偏差的根本原因，并加以解決?？刂拼胧?、對策、辦法的提出必須建立在對偏差原因進行正確分析的基礎上。鑒定偏差并采取糾正措施應注意的問題：1）找出偏差產生的主要原因：并非所有偏差都可能影響企業(yè)的最終成果；首先判斷偏差的嚴重程度；其次探討導致偏差產生的主要原因。2）確定矯正偏差措施的實施對象：■可能是：*組織的活動；*衡量的標準；*指導活動的計劃?！鲈颍?）原先計劃和標準制定的不科學；2）環(huán)境發(fā)生預料不到的變化，原來被認為正確的計劃不再適應新形勢需要。通過衡量成績。檢驗標準的客觀性和有效性，找出是否有標準本身的問題。（四）采取行動，糾正偏差4.采取行動，糾正偏差：采取管理行動，糾正偏差時控制過程的最后一項工作，糾正偏差可以從兩方面入手：改進工作績效、修訂標準。第一、對于因工作的失誤造成的問題，控制工作主要是“糾偏”，即加可管理、監(jiān)督、確保工作與目標的接近或吻合；第二、若計劃目標不切合實際，控制工作主要是按實際情況修改計劃目標；控制工作的三項基本要素控制標準偏差信息矯正措施有效控制的要點控制工作應確立客觀標準控制工作應具有靈活性控制工作要具有全局觀點控制工作應講究經濟效益控制的信息系統(tǒng)應該具有針對性控制工作要掌握人性控制過程中要強調組織學習計劃與控制的關系1、計劃和控制是同一事物的兩個方面，也是管理的兩項相關的職能。一方面，有目標和計劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，而無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。另一方面，有控制而沒有目標和計劃，人們將不會知道要控制什么，也不會知道怎么控制。2、計劃和控制密不可分。從廣義的角度看，控制工作還包括在必要的時候修改計劃標準。在現實中，組織的運行往往是“非零”起點的，這樣，上一個階段控制的結果就可能導致組織確立新的目標、提出新的計劃，并在組織結構、人員配備和領導等方面做出相應的改變。因此，控制可以說既是一個管理工作過程的終結，又是一個新的管理工作過程的開始。而且，計劃與控制工作還常常相互交織聯(lián)系在一起，管理工作本質就是由計劃、組織、領導、控制等職能有機聯(lián)系而構成的一個不斷循環(huán)的過程。領導權變理論1．菲德勒模型

F.E.Fiedler弗雷德.菲德勒

菲德勒的領導權變理論認為任何領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。三種權變因素：①職位權力的大??；②任務結構是否明確；③上下級關系（下屬樂于追隨的程度）。環(huán)境有利程度最有利最不利

一個外面調來的新任廠長，雖然職權很大，任務明確，但沒有良好的上下關系，屬于類型5，所以這位廠長最明智的選擇是先以關系導向來處理問題，不能一上任就發(fā)號施令。一架將著陸的飛機，整個機組任務明確，機組上下關系融洽、職權充分，屬于環(huán)境類型1，所以機長下達降落命令即可，不需要征詢意見。交通堵塞中，一位司機下車指揮交通，他既不認識其他司機，也無職位權力，也沒有特定程序疏導交通，屬于環(huán)境類型8，所以這位熱心的司機只能果斷地指揮，不能征詢意見。2.赫塞和布蘭查德模型赫塞和布蘭查德將費德勒模型向前推進了一步，將領導風格分為4種類型： 指示型（高任務-低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干以及何時何地去干。

推銷型（高任務-高關系）：領導者同時提供指導性和支持性行為。參與型（低任務-高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權型（低任務-低關系）：領導者提供極少的指導或支持。3.情景領導模型（領導生命周期理論）

情境領導模型是一個依據下屬的成熟度水平選擇正確領導風格的權變理論。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。

第一階段：指示型（下屬需要得到明確而具體的指導）第二階段：推銷型（領導者需要采取高任務-高關系行為）第三階段：參與型（運用支持性，非指導性的參與風格）第四階段：授權型（領導者不需要做太多的事，因為下屬既愿意又有能力擔負責任）個人對自己直接行為負責任的能力和意愿。3.情景領導模型4．路徑-目標理論Path-GoalModel路徑—目標理論是領導權變理論的一種，由多倫多大學的組織行為學教授羅伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出?！奥窂健繕恕钡母拍顏碜杂谶@種理念：有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。領導者行為的激勵作用表現在：a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。4．路徑-目標理論

Path-GoalModel（羅伯特·豪斯）

該理論認為，領導的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。豪斯確定了4種領導行為，如下圖所示：4．路徑-目標理論Path-GoalModel領導行為：指示型領導支持型領導參與型領導成就導向型領導結果：績效滿意度環(huán)境情境因素：任務結構正式的權力體系工作群體員工情境因素：控制點經驗感知能力兩類情景變量

①環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作群體②員工因素：控制點、經驗和感知能力控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認識程度。分為內向控制點和外向控制點內向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而非環(huán)境控制未來的觀念外向控制點則是說明個體把自我行為的結果歸于環(huán)境影響的觀念。相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導產生更高的滿意度。當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導導致員工高績效和高滿意度。指導型領導不太適合于感知能力強或經驗豐富的下屬組織中的正式權力關系越明確、越層級化，領導越應表現出支持型行為，降低指導性行為內向性控制點的下屬，比較滿意于指導型風格當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期5．領導者參與模型維克多.弗洛姆和菲利普.耶頓于1973年提出的，這種模型主要指出了領導者和決策參與者的關系。由于認識到常規(guī)活動和非常規(guī)動對任務結構的要求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以調整適應這些任務結構。與費德勒模型的不同，這一模型反對把領導的行為視為固定不變的，他們認為，領導者可以根據不同的情境調整他們的領導風格。領導與管理的區(qū)別1、領導活動只是整個管理活動的一部分領導是管理的一方面，屬于管理活動的范疇，但是除了領導，管理還包括其他內容，如決策、計劃、組織、控制等。2、領導者不一定是管理者，管理者也不一定是領導者管理者只存在于正式組織中（被任命的），領導者既存在于組織中，也存在于一定得群體中；既存在于正式組織中，也可以存在與非正式組織中（被任命或產生于某一群體）；管理者擁有正式權力，但不一定具有個人影響力，領導者不一定擁有正式權力，但可以用個人影響力影響成員的行為（領導實質是一種影響力，一種追隨關系）。3、為了使組織更為有效，應該選取領導者從事管理工作，也應該把管理者培養(yǎng)成領導者。激勵1、激勵的含義。2、了解激勵的分類。3、理解并掌握激勵理論。1、激勵的含義。1．激勵的目的：為了調動組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率。2．途徑——通過影響人們的需要與動機，進而影響行為。激勵后產生主動、自覺的行為；3．激勵是一個持續(xù)復雜的過程。激勵的目的（作用）（1）實現個人需要與組織需要的協(xié)調統(tǒng)一：強化那些有利于組織目標實現的個體需要；在一個更高的層面上實現個體需要與組織需要、個人目標與組織目標的協(xié)調統(tǒng)一。（2）影響和引導組織成員的動機：激勵的目的在于通過各種合理有效的機制和途徑影響和塑造組織成員的“優(yōu)勢動機”，杜絕不良動機，使其最終所產生的行為符合組織目標的發(fā)展方向。（3）為組織成員提供行動條件：要鼓勵人們行動就該為他們的行動提供條件，幫助他們實現目標。2、了解激勵的分類3、理解并掌握激勵理論。激勵理論內容型激勵理論過程型激勵理論結果反饋型激勵理論需要層次理論奧爾德弗德ERG理論顯示性需要理論成就需要理論激勵－保健雙因素理論期望理論公平理論綜合激勵過程模型強化理論歸因理論挫折理論塑造共同愿景一、組織的共同愿景二、建立共同愿景的方式途徑三、構建共同愿景的基礎及步驟一、組織的共同愿景1.共同愿景的概念共同愿景的英文為SharedVision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自內心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻的任務、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。組織共同愿景的幾層含義：組織共同愿景所表示的景象實為組織未來發(fā)展成功的目標、任務、事業(yè)或使命。組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內心的愿望或意愿。真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。共同愿景的構建目的為組織未來的發(fā)展尋找機會，勾畫藍圖；為組織的所有工作指明戰(zhàn)略方向；協(xié)調組織目標與組織成員個人目標之間可能產生的矛盾與沖突；增強組織成員對組織的歸屬感與凝聚力；充分激勵組織成員在工作中發(fā)揮主動性與創(chuàng)造力。二、建立共同愿景的方式途徑1.構建共同愿景的基本方式

從個人愿景到共同愿景

個人愿景是個人對自己未來發(fā)展的一種愿望，通常包括對家庭、組織、社區(qū)、民族甚至世界未來的看法以及自己的個人利益和未來．共同愿景雖不等同于個人愿景，卻是從個人愿景中匯聚面成的。從個人愿景到共同愿景，是說組織的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，同時共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景，共同愿景的實現過程同時也是個人愿景實現的過程。把握方向，塑造整體圖像把握方向是指組織未來究竟向何處去，達到什么狀態(tài)。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組織，也可以指示組織未來將從事什么產業(yè)，更可以指示組織未來的市場、在顧客、在同行中的地位。整體圖像是“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來的景象。結合個人愿景來塑造共同愿景樹立整體圖像時，應該將每個人的愿景分解成一些片段，在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長遠可能的東西，然后再在此基礎上進行拼接、提煉、加工。使命宣言與使命感使命宣言是指把組織與員工擁有的使命用一些簡練、明了、帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現的一種要求或一種必然性選擇，它能使員工產生使命感。

發(fā)展核心價值觀，融入組織理念共同愿景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同愿景也會有所不同。由于組織的價值觀是組織關于對自己、未來、社區(qū)、社會等各方面的完整看法和價值取向，所以它是完整的一個體系。例如，如果一個組織的核心價值取向是“貢獻社會，利潤是社會給的回報”，那么這個組織的使命宣言一定與“貢獻社會”、“如何貢獻社會”有關，它的行為取向會著重于對社會貢獻，此時它的共同愿景中一定會有展示這方面的景象。■培養(yǎng)共同語言■開展團隊學習■進行深度匯談■實現自我超越2、構建共同愿景的基本途徑1.構建共同愿景的基礎2.構建共同愿景的步驟三、構建共同愿景的基礎及步驟

組織文化的功能

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導向功能

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約束功能

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凝聚功能

激勵功能

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輻射功能1.構建共同愿景的基礎——組織文化組織文化的創(chuàng)設現代組織文化的兩個方面：一是現代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，稱內文化；一是現代組織文化的有形載體與具體反映，稱外文化。內文化的創(chuàng)設，由三個部分構成：·組織價值觀的形成·組織精神的創(chuàng)設·組織各項制度建設1.構建共同愿景的基礎——組織文化

（1）組織價值觀的形成

現代企業(yè)的價值觀念是企業(yè)在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則，亦即企業(yè)為獲取成功而對其行