財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是什么在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的整體性決策。在時(shí)間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期性決策。在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成并實(shí)施的，戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的發(fā)展方向與對(duì)未來(lái)環(huán)境的適應(yīng)性。在重要程度上，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有決定性的影響。在本質(zhì)上，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是什么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(financial

strategy)，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金均衡、有效的流動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理。特征：以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為核心、將成本作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要參數(shù)、以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制，計(jì)量與評(píng)價(jià)為內(nèi)容重視企業(yè)理財(cái)環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的影響意義：提高了企業(yè)財(cái)務(wù)的能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的程序戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部資源、企業(yè)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)戰(zhàn)略選擇原則基于競(jìng)爭(zhēng)能力基于經(jīng)營(yíng)行為基于企業(yè)生命周期基于企業(yè)資金需求基于財(cái)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇具體內(nèi)容財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇分析法SWOT分析法：是通過(guò)企業(yè)的外部財(cái)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財(cái)務(wù)條件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評(píng)價(jià)企業(yè)外部的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：是指根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行的資金安排或籌劃。要解決的問(wèn)題是如何取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中所需要的資金,包括向誰(shuí)、在何時(shí)、籌集多少資金?；I資與投資、股利分配密切相關(guān),所需資金的數(shù)量多少取決于投資的需要,同時(shí)要兼顧利潤(rùn)分配時(shí)保留盈余的多少。目標(biāo)：滿足資金需求、滿足資本結(jié)構(gòu)調(diào)整需要、擴(kuò)大和保持現(xiàn)有籌資渠道、提高籌資競(jìng)爭(zhēng)力籌資戰(zhàn)略核心問(wèn)題：向誰(shuí)籌資、何時(shí)籌資、籌多少錢、籌資需要多少成本、用什么方式籌資投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略:是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)、比較、選擇投資方案或項(xiàng)目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。投資戰(zhàn)略的類型發(fā)展型穩(wěn)定型退卻型地位作用導(dǎo)向性保證性超前性風(fēng)險(xiǎn)性股利分配戰(zhàn)略含義：是指公司直接以現(xiàn)金的方式向股東支付股利，它是股利支付的主要及常見(jiàn)的方式。一般情況下，如未特別說(shuō)明，所謂股利均指現(xiàn)金股利。目標(biāo)：維護(hù)股東權(quán)益，平衡股東間利益關(guān)系；促進(jìn)公司長(zhǎng)期發(fā)展；穩(wěn)定股票價(jià)格。股利支付方式：現(xiàn)金股利、財(cái)產(chǎn)股利、負(fù)債股利、股票股利、股票回購(gòu)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。如何保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施1.強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念，確立戰(zhàn)略意識(shí)2.制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為3.實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率4.再造組織分工，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力5.改革用人機(jī)制，塑造企業(yè)家精神中華有為任正非出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教師家庭，1982年從部隊(duì)專業(yè)到深圳，在南油工作兩年后開(kāi)了一家電子公司，后因受騙而倒閉。1988年，任正非在找不到工作的情況下才被迫創(chuàng)立華為。創(chuàng)業(yè)之初幾乎兩手空空，2萬(wàn)元起家。當(dāng)他在幾間小屋里做電話交換機(jī)代理時(shí)，就把華為定位在“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家,服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元),同比增長(zhǎng)19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%,凈利潤(rùn)183億元人民幣,凈利潤(rùn)率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算,華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù),華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元(1491億元人民幣),凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元(183億元人民幣),成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后,成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè),也是500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司,排名第397位。華為技術(shù)有限公司總裁任正非企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

國(guó)際化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、國(guó)際戰(zhàn)略1.亞非市場(chǎng)1995年，華為憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家，這些新興市場(chǎng)普及率低，進(jìn)入門檻低，這與中國(guó)初期發(fā)展的電信市場(chǎng)有相似之處，使得華為在中國(guó)市場(chǎng)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有了用武之地。經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷售額超過(guò)3億美元。華為的品牌也開(kāi)始在這些第三世界國(guó)家逐步建立。

2.歐美市場(chǎng)對(duì)華為來(lái)說(shuō)，國(guó)際化是個(gè)長(zhǎng)期投入的過(guò)程，鍥而不舍的堅(jiān)持讓華為最終有了收獲。東歐、南歐相繼打開(kāi)市場(chǎng)后，華為開(kāi)始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。如今，華為海外銷售就已達(dá)到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、美國(guó)、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球

二、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略1.凈利潤(rùn)超過(guò)銷售額的10%任正非發(fā)現(xiàn)：“只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能取得高于10%的利潤(rùn)率”。為此他提出：“對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命”。只有逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大，才能帶來(lái)機(jī)會(huì)和利潤(rùn)。華為的目標(biāo)是把技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力去贏得超過(guò)10%的制造業(yè)利潤(rùn)率。華為一直采用的是低價(jià)的策略，而且始終堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，滿足客戶需求是華為存在的理由?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，幫助客戶滿足用戶對(duì)多樣化終端的需求，加大創(chuàng)新力度,拓展市場(chǎng)銷售，是華為必須要做的事，那么就要加大研發(fā)力度，增加研發(fā)費(fèi)用，提高創(chuàng)新能力2、研發(fā)費(fèi)用占銷售額的10%為了實(shí)現(xiàn)10%的利潤(rùn)率，華為必須做到另外一個(gè)10%，即投入的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用要占銷售額的10%。2003年華為的銷售額317億，而華為的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用高達(dá)31.8億。任正非認(rèn)為：“只有資金、人才的高投入，才有技術(shù)、產(chǎn)品的高產(chǎn)出”?！邦I(lǐng)先半步策略”:避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感,華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)”,規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng),同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí),華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。華為持之以恒的對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)。在87000名員工中43%的人從事研發(fā)工作，2011年華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利36,344件，國(guó)際PCT10,650件，外國(guó)專利10,978件。共獲得專利授權(quán)23,522件，其中90%以上為發(fā)明型專利。在云計(jì)算相關(guān)技術(shù)上擁有中國(guó)專利685件、歐洲專利226件、美國(guó)專利107件，并積極參與到云計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)工作中，擔(dān)任了DMTF的十四個(gè)董事成員之一，主導(dǎo)成立了IETF云計(jì)算/數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域的ARDM工作組并擔(dān)任主席職位，廣泛參與云計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)組織。三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略華為的管理完全采用軍事化手段，軍人出身的任正非要用軍事化打造員工的意志、品質(zhì)和鐵的紀(jì)律?！捌髽I(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)”。任正非利用一種機(jī)制調(diào)教出一群兇猛的、血性的土狼，來(lái)迅速攻占對(duì)手的陣地，搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額。全員持股機(jī)制華為一直推行這種“內(nèi)部全員持股”制度，任正非對(duì)此的解釋是要每個(gè)員工都擁有股份，即“華為是每一個(gè)員工的華為”。讓華為的每一個(gè)員工都是華為的員工，為華為的發(fā)展提供源源不斷的生機(jī)。問(wèn)題討論：華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？參考答案：從“農(nóng)村包圍城市”中借鑒經(jīng)驗(yàn)，在自身實(shí)力不足的時(shí)候不是直接拓展歐美市場(chǎng)，而是轉(zhuǎn)頭從亞非一些第三世界國(guó)家作為起點(diǎn)，憑借低價(jià)質(zhì)優(yōu)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入打的發(fā)展中國(guó)家，待到實(shí)力強(qiáng)大之時(shí)再拓展歐美市場(chǎng)華為在創(chuàng)新方面取得輝煌成就的原因是什么？參考答案：研發(fā)費(fèi)用占銷售額的10%，只有高資金，高人才的投入，才有技術(shù)、產(chǎn)品的高產(chǎn)出根據(jù)以上分析，華為在今后的發(fā)展中應(yīng)該如何做，來(lái)保持企業(yè)的發(fā)展？參考答案:1.繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才,確保增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.繼續(xù)推動(dòng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的步伐并化被動(dòng)為主動(dòng)擁有自己獨(dú)立的品牌得到國(guó)際市場(chǎng)的信任。3.基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量4.吸收更多的高端技術(shù)人員、管理人員和銷售人員等人才。同時(shí)注重國(guó)內(nèi)技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā),吸收更多的創(chuàng)新技術(shù)人才等華誼兄弟戰(zhàn)略管理華誼兄弟影業(yè)有限公司華誼兄弟傳媒集團(tuán)是中國(guó)大陸一家知名綜合性?shī)蕵?lè)集團(tuán)由王中軍，王中磊兄弟在1994年創(chuàng)立，開(kāi)始時(shí)是由投資馮小剛，姜文3的電影進(jìn)入電影行業(yè)，尤其是每年投資馮小剛的賀歲電影而名聲鵲起，隨后全面投入傳媒產(chǎn)業(yè)，投資及運(yùn)營(yíng)電影，電視劇，藝人經(jīng)紀(jì)，唱片，娛樂(lè)營(yíng)銷等領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，并且再2005年成立華誼兄弟傳媒集團(tuán)。戰(zhàn)略管理過(guò)程識(shí)別組織當(dāng)前的使命，目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境的分析組織內(nèi)部分析制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果SWOT分析從外部要素來(lái)看，現(xiàn)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢(shì)不好，雖然會(huì)使國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)收到一定影響，但是我國(guó)內(nèi)部消費(fèi)能力的提升還是顯得格外有生機(jī)。人們的生活水平和要求不同，對(duì)品質(zhì)和方式選擇更多樣化。國(guó)家針對(duì)相關(guān)行業(yè)給予了一定的支持和優(yōu)惠，拉動(dòng)消費(fèi)力市場(chǎng)的興起。當(dāng)然，有利也有弊，在形勢(shì)大好的時(shí)候，能否把握好時(shí)機(jī)也非常重要。畢竟政策是有時(shí)效性的，市場(chǎng)也是多變的華誼兄弟傳媒的三大板塊聯(lián)動(dòng)華誼公司一貫重視對(duì)影視、文化資源強(qiáng)大的整合，在發(fā)展過(guò)程中已形成了“三大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動(dòng)＋工業(yè)化運(yùn)作體系”。由于華誼兄弟在產(chǎn)業(yè)鏈的完整性和影視資源的豐富性方面較為突出。一方面，公司的影視業(yè)務(wù)為簽約藝人提供演出機(jī)會(huì)；另一方面，豐富的藝人儲(chǔ)備又可以為影視業(yè)務(wù)提供演職人員。這不僅使藝人的知名度和商業(yè)價(jià)值得到提升，同時(shí)降低了影視業(yè)務(wù)的投資成本，達(dá)到互利雙贏的局面。舉例來(lái)說(shuō)：華誼的電影可以幫助他們音樂(lè)公司的歌手上臺(tái)階，如《功夫之王》是張靚穎唱，《集結(jié)號(hào)》是楊坤唱。這對(duì)歌手是一個(gè)很大的幫助，幫助歌手也就是對(duì)音樂(lè)公司的幫助，同時(shí)是給音樂(lè)公司帶來(lái)收入。華誼經(jīng)紀(jì)的明星上華誼的電視劇，使華誼的電視劇陣容強(qiáng)大，電視劇陣容強(qiáng)大，又反哺藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，如王寶強(qiáng)在《士兵突擊》進(jìn)一步走紅，也有助于華誼藝人經(jīng)紀(jì)公司的廣告代言業(yè)務(wù)等。而華誼經(jīng)紀(jì)公司的明星多了，又反過(guò)來(lái)對(duì)于運(yùn)作電影、電視劇、發(fā)布會(huì)、演出等等具有很強(qiáng)的幫助作用新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的互動(dòng)

公司上市以后，正在拓展手機(jī)游戲、電影院、影視產(chǎn)業(yè)基地、主題公園等新興業(yè)務(wù)。公司并購(gòu)和拓展這些新業(yè)務(wù)的基本前提就是需要對(duì)公司主體業(yè)務(wù)構(gòu)成相互之間的乘法關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)加法關(guān)系，并要求這些新業(yè)務(wù)為公司傳統(tǒng)三大業(yè)務(wù)提供更多的現(xiàn)金流支持。以影院建設(shè)為例，影院在電影產(chǎn)業(yè)鏈上有著突出的地位。如果能夠形成編劇、導(dǎo)演、制作、市場(chǎng)營(yíng)銷、院線發(fā)行、影院放映等貫穿影視上下游的相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不但有助于從電影業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)賺取利潤(rùn)，而且能夠提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。內(nèi)部要素分析

從企業(yè)內(nèi)部能力來(lái)看，華誼兄弟的優(yōu)勢(shì)較為明顯。特別是一貫的針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，使得其積累了許多資源和優(yōu)勢(shì)，如品牌影響力，明星，制作運(yùn)作模式等。在市場(chǎng)化高度競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)刻都面的著挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，因此，內(nèi)部還不夠成熟的財(cái)務(wù)管理，人才管理，對(duì)外技術(shù)的判斷和應(yīng)用，市場(chǎng)渠道開(kāi)闊的新思路等都制約了華誼的進(jìn)一步發(fā)展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從華誼兄弟的財(cái)務(wù)分析來(lái)看，公司的財(cái)務(wù)狀況良好，公司現(xiàn)金流體現(xiàn)了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的決心和對(duì)未來(lái)發(fā)展的信心，且資產(chǎn)增長(zhǎng)水平較高。在過(guò)去華誼兄弟通過(guò)天使資金，IPO等融資方式，加大了公司投資規(guī)模，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)逐步顯現(xiàn)為未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。盡管世界經(jīng)濟(jì)疲軟，但是中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)活力旺盛，華誼所在的影視業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)依然具備很大的機(jī)會(huì)，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度來(lái)看，在未來(lái)5-10年，公司投資應(yīng)該緊緊圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局，增強(qiáng)投資的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。是產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式真正成為企業(yè)的核心能力

總結(jié)

政策的支持,人民收入水平的提高以及傳媒新技術(shù)的應(yīng)用推動(dòng)我國(guó)文化娛樂(lè)業(yè)飛速發(fā)展.我國(guó)整個(gè)文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模由07年的413億元躍升至10年的828億元,3年間復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)26.09%.我們預(yù)計(jì)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策,下游旺盛需求以及新技術(shù)新應(yīng)用的涌現(xiàn)等眾多因素的共同驅(qū)動(dòng)下,國(guó)內(nèi)文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)在未來(lái)仍將呈現(xiàn)出較快的發(fā)展趨勢(shì)迪士尼集團(tuán)戰(zhàn)略管理

TheWaltDisneyCompany創(chuàng)始人：華特·迪士尼總部：美國(guó)伯班克公司的大型跨國(guó)公司業(yè)務(wù)：包括娛樂(lè)節(jié)目制作，主題公園，玩具、圖書(shū)、電子游戲和傳媒網(wǎng)絡(luò)旗下公司：皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室、驚奇漫畫(huà)公司、試金石電影公司、米拉麥克斯公司、博威影視公司、好萊塢電影公司、ESPN體育，美國(guó)廣播公司（ABC）迪士尼主題樂(lè)園迪士尼互動(dòng)媒體迪士尼消費(fèi)品迪士尼動(dòng)畫(huà)片創(chuàng)始人華特

伊利亞斯迪士尼

美國(guó)動(dòng)畫(huà)片制作人、導(dǎo)演劇作家、編劇、卡通繪制員、動(dòng)畫(huà)技師、企業(yè)家、配音演員公司價(jià)值觀1.注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫(huà)2.通過(guò)創(chuàng)造性和夢(mèng)幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步3.嚴(yán)格控制，努力保持迪士尼“魔幻”的形象迪士尼簡(jiǎn)介

—困難時(shí)期創(chuàng)業(yè)（1923-1939）1、1923年兄弟合作成立了迪士尼兄弟制作室2、制約因素：人力資源、資金規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境3、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：1928年第一部“米老鼠”有聲動(dòng)畫(huà)《威利號(hào)汽船》

1935年第一部彩色“米老鼠”影片《花與樹(shù)》

1937年首部動(dòng)畫(huà)片故事長(zhǎng)篇《白雪公主和七個(gè)小矮人》

原因：

商品業(yè)務(wù)穩(wěn)定性強(qiáng)利用特許經(jīng)營(yíng)的方式出售米奇的使用權(quán)

穩(wěn)定的收入來(lái)源，宣傳公司形象—二戰(zhàn)間調(diào)整時(shí)期(1943-1949)

此時(shí)期由于戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)系迪斯尼無(wú)法繼續(xù)推出長(zhǎng)片,但是迪斯尼卻必須維持推出動(dòng)畫(huà)作品以跟片商、支薪的員工交代,所以迪斯尼就把一些短篇組合起來(lái),成為一部動(dòng)畫(huà)長(zhǎng)片。

當(dāng)二次大戰(zhàn)漸趨尾聲,戰(zhàn)況也逐漸樂(lè)觀,再加上迪斯尼于大戰(zhàn)期間幫國(guó)家拍了不少宣傳影片,因此許多當(dāng)初被征召的員工相繼都被國(guó)家派回迪斯尼片廠協(xié)助拍片,迪斯尼于是開(kāi)始計(jì)劃再拍長(zhǎng)篇?jiǎng)赢?huà)電影,迪斯尼動(dòng)畫(huà)也從此進(jìn)入黃金時(shí)期?！S金時(shí)期(1950-1966)迪斯尼動(dòng)畫(huà)王國(guó)在黃金時(shí)代首部推出的動(dòng)畫(huà)片是1950年的《仙履奇緣》,本片構(gòu)想其實(shí)在二次大戰(zhàn)期間就已經(jīng)產(chǎn)生,但是一直到了戰(zhàn)后才正式開(kāi)拍,片中的主題曲"ADreamisaWishYourHeartMakes"被視為是祈求和平反戰(zhàn)的代表作。在此一黃金時(shí)期,迪斯尼動(dòng)畫(huà)幾乎拍遍了所有童話題材,無(wú)論是以王子公主為題材的《睡美人》,以動(dòng)物角色為題材的《101忠狗》,或是改自歷史傳奇故事的《石中劍》,處處顯示出迪斯尼動(dòng)畫(huà)取材的多元性—蟄伏摸索時(shí)期(1967-1988)

華特·迪斯尼去世后,原本視為迪斯尼公司非凡成就的動(dòng)畫(huà)電影,也隨著華特迪斯尼的去世而減少量產(chǎn)。至于1977年的《救難小英雄》則是一部轉(zhuǎn)型期的迪斯尼作品,片中可以看到傳統(tǒng)迪斯尼動(dòng)畫(huà)討喜的人物情節(jié),也可以聽(tīng)到流行感十足的主題曲。此時(shí)期隨著動(dòng)畫(huà)片減產(chǎn),迪斯尼公司的利潤(rùn)主要來(lái)自于主題樂(lè)園,因此迪斯尼公司才會(huì)決定遠(yuǎn)渡重洋授權(quán)日本OLC成立東京迪斯尼樂(lè)園,以增加公司穩(wěn)定營(yíng)收。除了動(dòng)畫(huà)作品方向還在摸索之外,此時(shí)期迪斯尼內(nèi)部的派系之爭(zhēng)更是愈演愈烈,美國(guó)娛樂(lè)界80年代中期被一股購(gòu)并熱趨勢(shì)橫掃,許多公司以橫跨各型態(tài)媒體的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)擴(kuò)大影響力,例如時(shí)代-華納、新力-哥倫比亞等等,但是反觀迪斯尼,在這股購(gòu)并歪風(fēng)侵襲下,正處于內(nèi)憂外患的處境。Roy為了解決長(zhǎng)期以來(lái)家族式管理造成的危機(jī),于是延攬了專業(yè)企業(yè)管理人MichaelEisner接管公司才挽回頹勢(shì),迪斯尼公司的全名也從原本的WaltDisneyPictureCompany更改為TheWaltDisneyCompany,朝多元化經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)。之后迪斯尼又成立了好萊塢和正金石兩家子電影公司,以拍攝更多角度的電影。Michael入主迪斯尼后,是這家公司第一次由外人經(jīng)營(yíng),卻可能是除了華特·迪斯尼本人外,讓迪斯尼表現(xiàn)最令人激賞的時(shí)期!—第二黃金時(shí)期(1989以后)

隨著電影市場(chǎng)主流更替,百老匯式的歌舞片在80年代逐漸失去光環(huán),迪斯尼電影也因此面臨瓶頸。直到《小美人魚(yú)》制作時(shí),迪斯尼找來(lái)音樂(lè)劇創(chuàng)作家，才真正找到問(wèn)題所在,那就是歌曲音樂(lè)與劇情的統(tǒng)一性?！睹琅c野獸》更成功與流行音樂(lè)結(jié)合,從此以后的迪斯尼動(dòng)畫(huà)都有流行版的主題曲,并且《美女與野獸》也是影史上到目前唯一被提名奧斯卡最佳影片的動(dòng)畫(huà)片。營(yíng)銷策略

1、迪士尼公司經(jīng)營(yíng)策略1）品牌經(jīng)營(yíng)策略：品牌經(jīng)營(yíng)指企業(yè)針對(duì)市場(chǎng)需求的基本態(tài)勢(shì)，以企業(yè)理念為核心，以品牌為手段，通過(guò)品牌營(yíng)銷、品牌推廣、品牌資產(chǎn)管理等各種經(jīng)營(yíng)方式以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的最終目標(biāo)迪士尼樂(lè)園通過(guò)實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)策略獲得了巨大的收益。問(wèn)題：迪士尼運(yùn)用品牌經(jīng)營(yíng)策略之后的變化？1首先品牌經(jīng)營(yíng)為迪士尼贏得了全世界范圍內(nèi)的忠實(shí)顧客，形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。迪士尼樂(lè)園這一品牌在人們心目中就是歡樂(lè)的代名詞，它樹(shù)立了良好的企業(yè)與產(chǎn)品形象

2其次，品牌經(jīng)營(yíng)加速了集團(tuán)擴(kuò)張，形成產(chǎn)業(yè)聚合優(yōu)勢(shì)。品牌經(jīng)營(yíng)是迪士尼樂(lè)園加速擴(kuò)張的重要有效手段之一，它可以擺脫地域限制，以品牌拓展企業(yè)發(fā)展空間、擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模，從而促進(jìn)公司走上快速擴(kuò)張、規(guī)模經(jīng)營(yíng)的道路。迪士尼總公司通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的方式迅速地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)擴(kuò)張,它成功地建設(shè)、運(yùn)營(yíng)了東京迪士尼樂(lè)園、巴黎迪士尼樂(lè)園和香港迪士尼樂(lè)園

3最后，品牌經(jīng)營(yíng)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)鏈延伸，形成多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。。

2）靈活定價(jià)策略：主題公園的價(jià)格策略一般包括單一票價(jià)、優(yōu)質(zhì)高價(jià)、低門票多服務(wù)和廉價(jià)策略。單一票價(jià)是那些缺乏設(shè)施與服務(wù)、活動(dòng)單一的主題公園常用的價(jià)格策略；對(duì)于高投資、綜合性、高科技的主題公園普遍采用優(yōu)質(zhì)高價(jià)策略；低門票多服務(wù)策略是未來(lái)綜合性主題公園的定價(jià)趨勢(shì)，它強(qiáng)調(diào)主題公園應(yīng)以低門票來(lái)吸引游客，以相關(guān)服務(wù)來(lái)增加利潤(rùn)；廉價(jià)策略適合在度假區(qū)附近的主題公園

迪士尼樂(lè)園在定價(jià)策略上十分靈活，它根據(jù)產(chǎn)品種類、銷售時(shí)間和地點(diǎn)等因素的不同采取差別定價(jià)、地區(qū)性定價(jià)、價(jià)格調(diào)整等措施來(lái)保證樂(lè)園的門票價(jià)格對(duì)大多數(shù)目標(biāo)市場(chǎng)而言是可以接受的。以香港迪士尼樂(lè)園為例，考慮到其客源市場(chǎng)中香港、內(nèi)地及外國(guó)各占三分之一，除香港居民收入相對(duì)高以外，內(nèi)地及東南亞游客收入較低的情況，香港迪士尼樂(lè)園制定了全球迪士尼主題公園中最低的票價(jià)，意圖以低票價(jià)策略廣拓客源市場(chǎng)，對(duì)于不同年齡段以及不同時(shí)間段實(shí)行差別定價(jià)策略經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)華特迪士尼公司擁有迪士尼樂(lè)園度假區(qū)、華特迪士尼世界，授權(quán)經(jīng)營(yíng)巴黎迪士尼度假區(qū)、東京迪士尼度假區(qū)和香港迪士尼樂(lè)園度假區(qū)迪士尼的4個(gè)海外分號(hào)中，目前只有東京迪士尼的盈利是最好的，從1983年開(kāi)業(yè)至今的29年間，年年盈利；巴黎迪士尼經(jīng)過(guò)多年虧損后，終于在2008財(cái)年盈利約1620萬(wàn)元人民幣；而香港迪士尼雖然并沒(méi)有對(duì)外界公布過(guò)盈利狀態(tài)，但外界估計(jì)其從2005年9月開(kāi)園以來(lái)，已經(jīng)連續(xù)三年虧損。即使如此，迪士尼公司仍然可以從香港迪士尼獲得管理費(fèi)以及經(jīng)營(yíng)酒店的收益等，香港特區(qū)政府方面卻背負(fù)沉重的虧損包袱。香港特區(qū)政府的投資，預(yù)期最理想可在2029至2030年達(dá)到收支平衡，但若旅游業(yè)發(fā)展未如預(yù)期，則需至迪士尼開(kāi)幕后40年，即在2044至2045年度才有望回本。例如拿香港迪士尼樂(lè)園來(lái)說(shuō)，其前期總投資141億港元，其中特區(qū)政府注資57億，借款61億，還要投資136億元進(jìn)行基建工程，特區(qū)政府卻只擁有57%的股份；而迪士尼只負(fù)擔(dān)23億商業(yè)借款，卻擁有43%的股份，且管理權(quán)和專營(yíng)權(quán)屬美國(guó)迪士尼公司。眾所周知，美國(guó)是個(gè)“移民國(guó)家”，而我國(guó)是具有五千年歷史的文明古國(guó)，為什么迪士尼能經(jīng)營(yíng)的那么成功，而擁有深厚文化底蘊(yùn)的中國(guó)的主題公園卻接二連三的倒閉呢？讓我們來(lái)分析一下主要原因吧：1.盈利模式的差距。中國(guó)的主題公園的主要收入是靠門票，迪士尼的收入中，門票不是主體。公園內(nèi)的餐飲、知識(shí)產(chǎn)權(quán)（電影產(chǎn)品卡通形象等）才是最主要的。收入多元化是我國(guó)主題公園所缺乏的。只賺門票錢，收入就太有限了，吃住行游購(gòu)?qiáng)示C合發(fā)展才能有效益。2.不可模仿性。迪士尼是獨(dú)一無(wú)二的，中國(guó)的不少主題公園當(dāng)初都以迪斯尼為目標(biāo)，但再造中國(guó)的迪士尼是不可能的，也注定是失敗的。那里堆砌了所有消費(fèi)者熟知和喜歡的符號(hào)和信息，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨等，這些得天獨(dú)厚的條件吸引了人們的蜂擁而至。中國(guó)的主題公園太容易被模仿了，即使暫時(shí)盈利，一旦眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，后果就難料了3.將歡樂(lè)轉(zhuǎn)為金錢