1、預測總是錯的2、預測的時間越長，越難預測準確3、匯集預測更準確預測三條法則延遲產(chǎn)品的差異化把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開始生產(chǎn)以后為什么延遲能有幫助？產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化延遲是可能的需求預測隨風險共享而變得精確了延遲減少庫存水平通用產(chǎn)品可用風險共擔來預測具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿足需求傳統(tǒng)范例：推動式戰(zhàn)略生產(chǎn)決策基于長期預測訂貨決策基于庫存和預測推動式戰(zhàn)略面臨的問題：無力應(yīng)對需求模式的變化過時庫存牛鞭效應(yīng)：過量庫存生產(chǎn)變動性更大（緊急生產(chǎn)轉(zhuǎn)換：運輸成本增加、庫存水平變高、生產(chǎn)成本升高）服務(wù)水平低供應(yīng)鏈整合模式

新的范例：拉動式戰(zhàn)略生產(chǎn)是需求驅(qū)動的生產(chǎn)與配送和真實的客戶需求相匹配廠家對特定訂單做出反應(yīng)拉動式戰(zhàn)略導致：更短的提前期（預期更準確）降低了生產(chǎn)商和零售商的庫存水平降低了系統(tǒng)的變動性更好地應(yīng)對市場變化但是：

難以利用規(guī)模經(jīng)濟不是在所有情況下都適用驅(qū)動供應(yīng)鏈的方式推動型供應(yīng)鏈根據(jù)長期預測進行生產(chǎn)決策利用定單來預測需求拉動型供應(yīng)鏈生產(chǎn)由需求驅(qū)動的顧客需求而不是預測決定生產(chǎn)制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息5.2.3推—拉式系統(tǒng)推動式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？拉動式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？有沒有一種系統(tǒng)具備兩種系統(tǒng)的優(yōu)勢？新型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)對推動式系統(tǒng)的偏離...生產(chǎn)決策基于預測…形成了推－拉式系統(tǒng)推－拉式供應(yīng)鏈推－拉邊界推動式戰(zhàn)略拉動式戰(zhàn)略不確定性低不確定性高供應(yīng)鏈時間線客戶供應(yīng)商新型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)對推動式系統(tǒng)的偏離...生產(chǎn)決策基于預測…形成了推－拉式系統(tǒng)供應(yīng)鏈的最初部分基于長期預測例如，零部件庫存可以根據(jù)預測補充供應(yīng)鏈的最終階段基于實際的客戶需求例如，裝配按實際訂單進行考慮兩個PC生產(chǎn)商根據(jù)庫存生產(chǎn)預測需求購買部件裝配計算機觀察需求，如果可能就滿足需求傳統(tǒng)的推動式系統(tǒng)根據(jù)訂單生產(chǎn)預測需求購買部件觀察需求裝配計算機滿足需求推-拉式系統(tǒng)標準化還能做些什么以降低庫存水平，提高預測準確度？產(chǎn)品和流程的標準化模塊化產(chǎn)品（一系列具有一定功能的產(chǎn)品橫塊組裝成的產(chǎn)品：DIY電腦）可以通過不同模塊的適當組合生產(chǎn)這導致消費者對每一模塊可以有一系列選擇推－拉戰(zhàn)略推－拉式系統(tǒng)利用了預測規(guī)則的優(yōu)點：預測總是不準確的預測時期越長，結(jié)果越差匯集預測更準確風險分擔概念延遲制造是另一個例子考慮貝納通運動衫的生產(chǎn)延遲：關(guān)鍵概念盡可能延遲同類產(chǎn)品的差異化使匯集預測的應(yīng)用成為可能使得詳細預測成為可能降低零散或過時庫存，提高客戶服務(wù)水平可能需要對產(chǎn)品或流程進行重新設(shè)計，并產(chǎn)生相關(guān)成本延遲產(chǎn)品的差異化把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開始生產(chǎn)以后為什么延遲能有幫助？產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化延遲是可能的需求預測隨風險共享而變得精確了延遲減少庫存水平通用產(chǎn)品可用風險共擔來預測具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿足需求可能的延遲重新排序毛衣的印染推遲到最后一道工序軟驅(qū)生產(chǎn)時的通用印刷電路板應(yīng)用通用化和模塊化產(chǎn)品模塊化使得延遲成為可能產(chǎn)品的差異化只是添加附加模塊標準化SONY的電源選擇延遲差異化戰(zhàn)略將拉動供應(yīng)鏈與推動供應(yīng)鏈相結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)推動部分無差異化的產(chǎn)品按長期預測進行生產(chǎn)和配送拉動部分差異化的產(chǎn)品則根據(jù)市場需求作出反應(yīng)需求需求預測推動部分拉動部分正常產(chǎn)銷延遲差異化延遲：實例對黑色T恤衫的需求50%的概率為10050%的概率為200對白色T恤衫的需求與此相同可選擇的生產(chǎn)方法提前各生產(chǎn)150件生產(chǎn)300件，當需求顯示出來后再染色延遲：實例第一選擇25%的概率–每種短缺50單位25%的概率--每種過剩50單位50%的概率–一種短缺50單位，一種過剩50單位第二選擇25%的概率--每種短缺50單位25%的概率--每種過剩50單位50%的概率–沒有過?；蚨倘睂嵗?.5貝納通的背景全球領(lǐng)先的紡織品生產(chǎn)商大批量生產(chǎn)，眾多的倉庫物流大規(guī)模、具有彈性的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)眾多獨立的次級承包商次級承包商對產(chǎn)品的運動做出反映零售商數(shù)量眾多的小商店，庫存有限貝納通的供應(yīng)周期1月份的最初庫存在上一年的3月完成設(shè)計商店在7月向生產(chǎn)廠商訂貨依據(jù)最初的10%的訂單，產(chǎn)品從7月份開始生產(chǎn)8月至12月商店調(diào)整訂單1月份銷售庫存的80%至90%根據(jù)1月份春季銷售客戶的要求確定最低庫存為熱銷產(chǎn)品補充庫存隨著產(chǎn)品的銷售而產(chǎn)生的新訂單在5周內(nèi)送貨的要求貝納通的靈活性商業(yè)目標增加時尚產(chǎn)品的銷售持續(xù)擴大銷售網(wǎng)絡(luò)成本最小化在實現(xiàn)這些目標中靈活性很重要：難以預測哪種款式、哪種顏色的產(chǎn)品易于售出一旦商店有貨，客戶立即購買小商店可能需要頻繁補充庫存

難以實現(xiàn)靈活性的情況提前期很長零售商購買早期的訂單根據(jù)10%的訂單的估計來確定原材料采購計劃如何實現(xiàn)靈活性？延遲貝納通以前的生產(chǎn)流程購買紗線染色進一步處理紗線生產(chǎn)服裝的部件把各部件組合在一起貝納通新的生產(chǎn)流程購買紗線生產(chǎn)服裝的部件把各部件組合在一起服裝染色進一步處理服裝該步驟被延遲貝納通的延遲為什么要變化？這一變化使得貝納通能夠在確定顏色前進行生產(chǎn)變化的結(jié)果是什么？對特定顏色的預測延遲仍然利用匯集預測較早開始生產(chǎn)對客戶的需求和建議做出反應(yīng)與延遲相關(guān)的問題生產(chǎn)成本提高了10%必須開發(fā)出新的流程必須購買新設(shè)備對延遲的思考增加的生產(chǎn)成本和降低的庫存之間的權(quán)衡需要確定哪里需要延遲——推動—拉動邊界在產(chǎn)品生命周期中的位置是延遲戰(zhàn)略的一個因素庫存價值可能增加考慮關(guān)稅問題最好的戰(zhàn)略是什么？

拉動 推動拉動推動IComputerIIIIIIV需求不確定性(C.V.)運送成本單位價格L HHL規(guī)模經(jīng)濟5.2.4選擇最佳的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(p115)需求不確定性高應(yīng)采用拉動式戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟重要應(yīng)采用推動式戰(zhàn)略不確定性高/規(guī)模經(jīng)濟不重要，如計算機產(chǎn)業(yè)，應(yīng)采用拉動式戰(zhàn)略不確定性低/規(guī)模經(jīng)濟重要，如食品業(yè)，應(yīng)采用推動式戰(zhàn)略需求穩(wěn)定降低運輸成本很重要拉動式戰(zhàn)略不適用選擇最佳的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不確定性低而規(guī)模經(jīng)濟不重要（大批量書籍和光盤）推動式戰(zhàn)略和推－拉式戰(zhàn)略最適用不確定性高而且規(guī)模經(jīng)濟很重要如家具行業(yè)如何在生產(chǎn)中采用拉動戰(zhàn)略而在運送中采用推動戰(zhàn)略？這是一個推－拉式系統(tǒng)嗎？特征和技巧原材料客戶拉動推動不確定性低提前期長成本最小化資源配置不確定性高周期短服務(wù)水平響應(yīng)5.2.5實施推－拉戰(zhàn)略（p116例）推動部分：不確定性相對低規(guī)模經(jīng)濟很重要提前期長復雜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)因此：管理者以預測為基礎(chǔ)是恰當?shù)年P(guān)注成本最小化通過有效的資源配置實現(xiàn)－－供應(yīng)鏈最優(yōu)化拉動部分：不確定性高供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)簡單提前期短因此：對意識到的需求做出反應(yīng)非常重要關(guān)注服務(wù)水平靈活性與響應(yīng)方式確定推－拉邊界推動部分要求：供應(yīng)鏈規(guī)劃長期戰(zhàn)略拉動部分要求：訂單履行程序客戶關(guān)系管理在邊界處建立庫存緩沖：戰(zhàn)略計劃的結(jié)果訂單履行程序的結(jié)果6.4零售商－供應(yīng)商伙伴關(guān)系(RSP)的概念零售商與供應(yīng)商建立的互利合作關(guān)系，使供應(yīng)鏈的成本降低，共同獲益特點類型繁多信息共享戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止戰(zhàn)略伙伴類型信息共享戰(zhàn)略：簡單的RSP供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計劃戰(zhàn)略伙伴類型快速反應(yīng)：

銷售商從零售商處獲得零售點數(shù)據(jù)，并利用這一信息協(xié)同供應(yīng)商的生產(chǎn)與庫存活動零售商仍然準備個別訂單，但零售點數(shù)據(jù)被供應(yīng)商利用以提高預測的準確度和時間安排的合理性例如：Milliken公司：從Milliken公司的紡織廠接到訂單到相關(guān)的商店收到服裝的提前期從8周降到了3周快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應(yīng)商提前期縮短降低庫存反應(yīng)速度增大快速反應(yīng)帶來的結(jié)果快速反應(yīng)提前期縮短管道中庫存減少預測誤差減少安全庫存減少所需庫存減少連續(xù)補貨：零售商收到零售點數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)，并根據(jù)以前同意的間隔，確定發(fā)貨數(shù)量，以達到同意的庫存水平沃爾瑪、凱瑪特高級的連續(xù)補貨：只要能達到預定的服務(wù)水平，供應(yīng)商就逐漸降低零售商店工配送中心的庫存水平。庫存水平通過這種結(jié)構(gòu)化的方法逐漸改善凱瑪特戰(zhàn)略合作伙伴的類型連續(xù)補貨戰(zhàn)略零售商擁有庫存，但交給供應(yīng)商自動補充貨物將銷售信息交給供應(yīng)商制定所需服務(wù)水平和庫存水平供應(yīng)商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單利益零售商低庫存無管理成本供應(yīng)商有效的生產(chǎn)低庫存競爭者難進入供應(yīng)商管理的庫存

(VMI)：JITDDillard百貨公司、J.C.Penney公司和沃爾瑪在VMI項目實施后，銷售增長了20%至25%，庫存周轉(zhuǎn)率提高了30%戰(zhàn)略合作伙伴的類型供應(yīng)商管理庫存寄售戰(zhàn)略買方不在擁有庫存，只制定服務(wù)水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益買方無庫存賣方無牛鞭效應(yīng)（低庫存）長期而穩(wěn)定的定單戰(zhàn)略合作伙伴的主要特征10.3明智定價？戴爾：同樣的向產(chǎn)品向不同的客戶銷售時價格不同（個人/大客戶/政府/學校/衛(wèi)生機構(gòu)）同種產(chǎn)品對同一產(chǎn)業(yè)也是不同的AmazonB的價格在99%的時間低于Amazon，但Amazon在2000年市場占有率為80%，而B只有2%尼康、夏普……購后返款BoiseCascadeoffice12000種在線銷售的產(chǎn)品的價格可能每天都有變化10.3.1收入管理例如：一艘旅游船上有C=400個一樣的船艙價格－數(shù)量關(guān)系收入管理價格座位數(shù)量20001000P=2000-2Q收入管理例如：一艘旅游船上有C=400個一樣的船艙價格－數(shù)量關(guān)系公司應(yīng)該收取什么樣的價格以最大化收入？收入管理價格座位數(shù)量P0=1200C=400收入=480,000收入管理價格座位數(shù)量P0=1200C=400公開的價格=160,000收入管理價格座位數(shù)量P2=1600

Q2=200收入管理價格座位數(shù)量C=400P1=1200收入管理價格座位數(shù)量Q1=400P1=1200

Q2=200P2=1600收入=1600(200)+1200(400-200)=560,000收入管理我們能進一步提高收入嗎？收入管理價格座位數(shù)量Q1=400P1=1200