分析：四個電商大佬說透了聚劃算暴贏方法論

科沃斯：搞活動要猛烈也要持久科沃斯是一家研發(fā)、制造、銷售機器人的公司，最主要的產(chǎn)品是掃地機器人。從2010年起，科沃斯共上過聚劃算85次活動，今年上活動的頻率更高，不到半年就上了66次聚劃算。盡管活動次數(shù)增加，但單次平均銷售額不降反升。如何做到這一點？科沃斯董事長錢東奇講述科沃斯是如何在151次上聚劃算的經(jīng)歷找到次數(shù)與銷售額之間的最佳平衡點。1、銷售頻率、銷售額、客單價持續(xù)攀升2010年科沃斯第一次上聚劃算，銷售額只有12萬元；2012年雙11，客單價達到899元，單坑突破千萬元；2013年雙11，單坑又比2012年翻了一倍，且客單價也沒有下滑；到了2014年，最高客單價已經(jīng)做到1200多元，而且總銷售額又翻了一番。今年的“518”活動，科沃斯的客單價已經(jīng)漲到了1599元，銷售額將近1600萬元。目前在聚劃算的銷售額已經(jīng)占科沃斯整個淘寶平臺銷售額的40%。2013、2014、2015這三個年度，科沃斯在聚劃算上的活動次數(shù)、銷售額還是客單價都在上升?！皬囊婚_始的心里沒譜，到現(xiàn)在聚劃算變成主要銷售平臺之一，品牌也經(jīng)歷了諸多糾結(jié)，你并不能把它看成一個單純賣便宜貨的平臺，而是要對平臺以及消費者有更全面的認知，才能把握好他們的心理。科沃斯會區(qū)分日銷款和活動款，日銷款只會在雙11等大促時有優(yōu)惠活動，活動款也會輪流上聚劃算，并非每次活動都是相同的款式?！卞X東奇對《天下網(wǎng)商》說。2、猛烈與持久“很酷、很性感”，錢東奇這樣評價聚劃算。他同時認為，在這樣的平臺上，商家除了釋放銷量，還要有所節(jié)制?！肮?jié)制非常重要，一味釋放而不休養(yǎng)生息，品牌就會被‘累死’。”根據(jù)科沃斯的經(jīng)驗，休養(yǎng)生息是指品牌做過一次活動后，如何讓店里的產(chǎn)品回歸日常價格，回歸客戶滿意度，回歸品牌曝光度，回歸老客戶培養(yǎng)?！斑@一系列的動作，都需要品牌在釋放的間隙去完成、去積累。”錢東奇說。在聚劃算，品牌和平臺共同成長，互相促進。聚劃算還扮演擴大市場、提升品牌影響力的角色，很多新用戶通過聚劃算認識了科沃斯，并以口碑傳播的方式影響了身邊的人，同時帶動的回購也非?？捎^?！懊總€品牌都需要銷售去推動，一方面銷售的壓力在促使品牌找到聚劃算這樣的平臺去釋放銷量——它短期、高效，常規(guī)的銷售很難達到這樣的效果；另一方面，品牌需要找到張力的平衡點，需要形成自己的節(jié)拍，養(yǎng)精蓄銳，這樣才能可持續(xù)地釋放?！卞X東奇認為，不要沉迷于短期快感，要“打持久戰(zhàn)”。3、消費驅(qū)動創(chuàng)新張力的平衡點，關(guān)鍵在于找到消費需求。品牌在日常銷售時就要關(guān)注收藏量，對老客戶和日常購買的客戶做好維護，他們所產(chǎn)生的好評，可以帶動后續(xù)的消費。消費驅(qū)動還在于幫助產(chǎn)品創(chuàng)新。老產(chǎn)品的價格好比基石，并不能因為持續(xù)地活動就掉下來，而新產(chǎn)品的價格又持續(xù)上升，這就保證了科沃斯整體品牌在聚劃算上的曲線是一個“活動頻率不斷加快，價格不斷上升，銷量不斷做大”的上揚曲線。談到創(chuàng)新，錢東奇也對平臺提出了希望，他認為不僅僅是品牌需要創(chuàng)新，作為平臺，聚劃算坐擁大數(shù)據(jù)，是否可以有對應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，對上聚劃算的品牌做一個張力的評估，告訴商家做完一場活動后，該如何休養(yǎng)生息以及適合上活動的周期。威露士：如何在一次活動中賣掉30個集裝箱的貨威露士是傳統(tǒng)的線下品牌，過去主要走KA渠道，以沃爾瑪、大潤發(fā)、華潤等大型商超為主，在消毒液和洗手液市場中處于靠前位置。上線兩年后，威露士做到了家清類目電商銷售第一。威露士董事長左大維在聚劃算倚天會的啟動會上親自講解這其中的方法論。作為傳統(tǒng)的日化品牌，威露士的“上線”之路并不平坦。它的產(chǎn)品，如洗手液、消毒液等都是液體重貨，物流成本很高，從傳統(tǒng)渠道的角度來看，賣場的效率必然高于單個物流，威露士曾測算過，若走電商渠道，物流占總成本35%，非常不劃算；其次，產(chǎn)品的客單價偏低，即便是傳統(tǒng)渠道，也是以高頻的活動促銷為主；此外，家清類產(chǎn)品是標品競爭，消費者比價非常方便，品牌需要考慮線上線下渠道的沖突問題。威露士以往線上客單價在30元左右，和聚劃算的量販團合作后，推出了量販大包裝，嘗試了多種組合方式。一方面利用差異化價格段的方式，使得消費者的比價不再直接，規(guī)避了線上線下渠道的沖突問題。在物流方面，威露士設(shè)立了很多分倉，縮短了物流時間，提升了消費者體驗。通過這些努力，聚劃算的效應(yīng)得到了最大的發(fā)揮：品牌聚到了消費者，消費者也獲得了實惠。這種爆發(fā)可以通過一個案例窺到一二。5月8日～5月10日，聚劃算做了一次活動。威露士當天賣出11萬套產(chǎn)品，銷售額突破千萬，按一個貨柜裝4千箱貨計算，大約是30個貨柜的物流量，十分驚人。在前期，品牌方和阿里小二進行了充分的溝通，在價格段上選擇了一個99塊錢的套餐，也是推量販的概念。聚劃算今年提到了定制包銷概念，所以威露士把資源集中到這個點上，對全線會員進行引導(dǎo)，最直接的就是給會員發(fā)送短信。當然也少不了媒體投放，威露士提前購買了新浪微博活動期間的置頂位置，在話題榜的首位操作“母親節(jié)”送什么禮物給媽媽，這起到了非常大的引流作用。除此之外，威露士還用了跨界傳播的辦法——其和麥當勞中國有合作關(guān)系，大促前夕，威露士通過麥當勞早餐送出了500萬份試用品，而那個產(chǎn)品后面有二維碼可以直接跳轉(zhuǎn)到店鋪，通過這樣的跨界營銷，威露士為這次活動進行了很好的預(yù)熱。威露士甚至還動用了公益的力量，公司有一個很特別的聯(lián)盟——“愛心媽媽”聯(lián)盟。這個聯(lián)盟原先是跟教委合作的，通過教委把威露士的洗手液傳到幼兒園和小學(xué)里面去。從去年開始威露士又和各個母嬰垂直類網(wǎng)站合作，通過這些平臺招募愛心媽媽。只要媽媽們填一份表格，告知孩子在哪個學(xué)校班級，威露士就會以媽媽的名義送一瓶泡沫洗手液，給班上的小朋友洗手。左大維表示：“現(xiàn)在愛心媽媽聯(lián)盟里有兩萬多名媽媽，以前更多的是起到品牌傳播的作用，但是這次聚劃算為我們找到了落地的方法——媽媽有自己的朋友圈，當我們告訴她們聚劃算有這樣一個實惠的活動時，她們不僅自己買還發(fā)動周圍的媽媽們購買?！边@幾個力量結(jié)合起來，充分預(yù)熱，最終使這次聚劃算的活動銷售超過千萬。大部分傳統(tǒng)企業(yè)對單體用戶不習(xí)慣，認為物流環(huán)節(jié)麻煩，把電商平臺僅僅看成展示的地方而非銷售渠道。其實通過兩年的運作，威露士發(fā)現(xiàn)當量增長到一定程度之后，物流的成本會大幅降低，“對于威露士來說，電商已經(jīng)從過去展示品牌的平臺，轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥黻P(guān)鍵的銷售渠道?！弊蟠缶S表示。韓都衣舍(以下簡稱韓都)成功的基礎(chǔ)是它的商業(yè)模式，CEO趙迎光說，互聯(lián)網(wǎng)有低成本快速試錯和快速學(xué)習(xí)的特點，由此，他把“阿米巴模式”運用到企業(yè)經(jīng)營中來，這種模式的關(guān)鍵詞是自由自在、重復(fù)分裂和激情四射。在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)里，是按部門來設(shè)置運營框架的，有采購、銷售和行政部門等，而韓都則是小組制模式，把原來部門的業(yè)務(wù)打散后重新梳理。每個小組由三人組成，他們分別隸屬于原來的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和采購部門。小組形成了韓都的細胞，每一個小組的責(zé)、權(quán)、利都非常清晰，實現(xiàn)了在產(chǎn)品研發(fā)、銷售和導(dǎo)購上互相自由自在的情況?，F(xiàn)在的韓都有280多個小組，每天進行排名，小組獎金由組長分配，組員可以重新分裂組合并向原來的組長繳納培訓(xùn)費，通過這種方式不斷地分裂組合。不同于傳統(tǒng)企業(yè)自上而下的控制型管理，韓都采取的是倒過來的服務(wù)型管理，每個小組成為所有公共服務(wù)部門的核心，反向驅(qū)動這些公共部門。為此，韓都設(shè)計了一整套相應(yīng)的體系，控制公共部門的權(quán)力，讓他們向小組提供盡可能到位的服務(wù)，工作起來更有激情。到目前為止，韓都有27個品牌。從08年開始，韓都不斷地嘗試跨界，從女裝做到男裝，再到童裝，也做了設(shè)計師品牌，從中端做到高端，從韓風(fēng)跨到歐美風(fēng)、東方風(fēng)等，看起來品牌很亂，但有其內(nèi)在的邏輯?，F(xiàn)在的韓都在向平臺化發(fā)展，而且是做專業(yè)深度垂直平臺，做成給綜合性平臺提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的集成供應(yīng)商。在韓都的平臺上現(xiàn)在有五類品牌，包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、與線下品牌合作、互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化器“韓都S空間”、工廠合作和海外品牌。韓都也希望天貓能迅速把SP、LG等韓國品牌引進來中國來。2015年的聚劃算和此前相比變化非常大，而韓都正好趕上了這個節(jié)點，在品牌開發(fā)效率和多品牌渠道建設(shè)上都做了大量的前期工作?，F(xiàn)在的聚劃算由原先大家印象中的低價清倉渠道變?yōu)榻o新品牌帶來影響力的平臺，在韓都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚劃算首發(fā)，能迅速獲得用戶。今年韓都做聚劃算的策略就是將多品牌做得更深更細。趙迎光對《天下網(wǎng)商》說，去年聚劃算的擴張有些過快了，這導(dǎo)致它的服務(wù)能力跟不上商家數(shù)量的增長，而商家得到的流量被稀釋，于是一些商家就把在聚劃算上傾注的貨品和資源采取保守策略，這反過來也傷害了聚劃算品牌，消費者也沒法在上面買到好東西。他認為今年聚劃算收縮坑位的變化是極大的利好，能讓整個平臺進入良性循環(huán)，商家產(chǎn)出多了，也就會投入更多，消費者也更愿意來買，在此基礎(chǔ)上再慢慢擴容，長遠來看是可以越做越大的。這樣的改變已經(jīng)開始顯露出效果，從今年4月開始，韓都明顯感覺到在聚劃算上的增速有了提升。趙迎光認為聚劃算今年力推的“超級品牌日”也可以擴大品牌的影響力。今年韓都做了一個品牌團，上了六個子品牌，就可以做到7000多萬的銷售額。下一步，韓都希望將更多的品牌放到超級品牌日中去做，投入更多的精力和資源。對平臺，他也希望能夠得到更清晰的消費群，方便品牌有針對性地大力投入。都市麗人：帶動線下加盟商共同成長口述/都市麗人集團董事長鄭耀南直到2014年2月，都市麗人才上線自有電商品牌，當年的線上銷售額占總銷售額的1.5%，約為1億元，今年預(yù)計會達到3%左右。2015年前六個月，都市麗人的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)達到了去年全年的銷售業(yè)績，成為一個激發(fā)點。那么，為什么線下企業(yè)不敢跨出電商的步伐？障礙在哪里？都市麗人是中國規(guī)模最大的女性內(nèi)衣企業(yè)，截至去年，擁有7026家店鋪。從去年2月開始在天貓開店，線上銷售高速增長的同時，線下也開了1200家店鋪，增長率達到了20%以上。這意味著做電商并未影響線下體系的發(fā)展——線下店鋪的業(yè)績比去年增長了45%。都市麗人做電商的原因不是為了清庫存，而是擴展渠道，讓消費者能夠接觸到我們的品牌，消費者在哪里，我們就把店鋪開到哪里，一些店鋪開到了縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和小山村。在2014年以前，都市麗人一直在為做電商做準備，把最好的體驗帶給消費者。2012年，做了整個ERP的改造，把所有門店全部上了POS系統(tǒng)，讓公司隨時了解門店的銷售情況、庫存情況和商品的結(jié)構(gòu)；打造內(nèi)部的淘寶系統(tǒng)，讓所有加盟商不再用期貨制去訂貨，全國庫存共享，通過貨品共享可以給到全國的客戶和門店提供最完整的貨品供應(yīng)。2013年，進行了CRM改造，打通了3千多萬會員的統(tǒng)一管理，并改造了會員營銷，打通了加盟和直營之間會員的互動。至此，都市麗人做電商的條件成熟了，在2013年建團隊、搭班子、做準備、做所有管理體系，2014年2月正式開始電商征途。在做電商之前，都市麗人醞釀?wù)荒陼r間來做宣導(dǎo)，經(jīng)過幾輪會議溝通，首先打破了加盟商的心理抵觸，他們認為電商可以做，但最擔(dān)心的是打折問題。在都市麗人內(nèi)部，有一個結(jié)算體系，可以給加盟商做一定的分利模式。這讓他們樂于分享自己的會員信息，促進整個品牌的成長。另一個是統(tǒng)一促銷管理體系，也就是所有電商平臺上做的每一個活動或促銷，包括品牌日等，都會提前一周到15天在內(nèi)部平臺上向所有加盟商發(fā)布。告訴他們在下一周或下半個月會針對什么商品做什么活動，做什么營銷策略，希望線下所有門店一起做一些反應(yīng)。這樣做的效果非常明顯，去年“雙十一”線上做了1千多萬。讓人意想不到的事，都市麗人線下全部門店的業(yè)績在那一天都翻了一番。如果能夠借助線上這些活動的契機，包括“3.8”、“雙十一”，進行更好的互動，可以帶來非常好的銷售業(yè)績，包括給線下帶來好的業(yè)績。都市麗人的觀點是，消費者在不同的地方購買，他當時所處的狀態(tài)決定了消費模式。有時候他可能去逛門店，有時候他很忙，或者天氣不好，所以他采取了電商的購物。對于傳統(tǒng)線下企業(yè)來說，要做的是，無論線上線下，給消費者很好的體驗。由此，所有的都市麗人門店都在做同樣的事，包括產(chǎn)品的統(tǒng)一管理。對線上的產(chǎn)品和線下產(chǎn)品進行統(tǒng)籌管理，95%以上是一樣的。甚至于我們還推出了另外一個概念，就叫做線上款允許線下賣，我們推出這個活動之后效果非常好。我們在今年上半年推出20款，這20款是線下的經(jīng)典款，我們決定在線上賣。但是線下門店也可以定這些貨，但這些貨品必須有不同的活動，你要接受活動的指令。這個效果好在哪里呢，我發(fā)現(xiàn)這批貨的訂貨量得到大量提升，降低了很多成本。無論線上還是線下，折扣、活動、商品營銷、運營，都是一致的。在公司里面，因為我們已經(jīng)實現(xiàn)了單件分撿制，和其它的服裝企業(yè)可能不一樣。其它服裝企業(yè)大部分采取了批制，一批一批出貨。某個產(chǎn)品一箱，或者一打，或者怎樣的方式，因為它是原來期貨做好的。因為我們采取的是單撿的模式，上一周賣了什么，下一周補貨什么，我們的物流系統(tǒng)完全符合電商當次的模式。我們怎樣去做線上線下整合的一張圖？產(chǎn)品從出生到銷售，到下架、促銷等等，我們有一個全波段的管理模式。同時我們走的是現(xiàn)貨模式，我們對整個供應(yīng)鏈進行全方位的掌控，我們走的是“334”的訂單管理模式，40%的產(chǎn)品是成品，30%的產(chǎn)品是半成品，30%的產(chǎn)品是原材料。通過這三個段的管理模式，我們快速進行貨品管理和貨品生產(chǎn)銷售，這樣子，我就能