選擇渠道成員Chapter5開篇案例

“微軟經銷聯(lián)盟”“微軟經銷聯(lián)盟”是微軟與各類合作伙伴合作，并取得微軟的進一步配合和支持。該計劃實施的具體情況如下。

1、入門要求——“聯(lián)盟基因”。所有銷售微軟產品的IT經銷商，或愿意成為微軟合作伙伴的IT經銷商，均可申請加入“微軟經銷聯(lián)盟”。凡申請加入的經銷商均需合法使用微軟軟件、需繳納會費：A、新會員會費，4500元/年；B、老會員續(xù)會享受特別優(yōu)惠。

2、成員職責和義務。①公司自身使用正版微軟軟件；②保證銷售正版軟件；③每季度至少從微軟總代理處提貨一次，金額不少于3000元；④積極參加“微軟經銷聯(lián)盟”的培訓和活動。

3、加入“微軟經銷聯(lián)盟”的利益。成為聯(lián)盟成員后，將具有三大優(yōu)勢：①企業(yè)競爭優(yōu)勢。微軟公司將幫助聯(lián)盟成員培養(yǎng)專業(yè)的軟件銷售人員，打造一支具有專業(yè)水平的銷售團隊。②企業(yè)形象優(yōu)勢。微軟公司將幫助加盟商宣傳公司知名度；優(yōu)先參加微軟的各種市場活動。③銷售利潤優(yōu)勢。聯(lián)盟成員有資格獲得優(yōu)惠價格；有資格加入微軟各種渠道促銷和獎勵活動；幫助成員降低技術投資成本。

思考：1、生產企業(yè)對中間商有何要求？

2、中間商對生產企業(yè)有何要求？第一節(jié)渠道成員的選擇及其重要性

一、何時選擇成員

渠道成員的選擇，就是從眾多的相同類型的分銷成員中選出適合公司渠道結構的能有效幫助完成公司分銷目標的分銷伙伴的過程。

1.渠道成員選擇是渠道設計的最后一步2.調整和擴大市場也需要選擇成員3.現(xiàn)有渠道成員流失

4.某些渠道成員無法勝任分銷任務

二、渠道成員選擇的重要性1.渠道成員選擇影響到分銷的成本和顧客服務2.渠道成員選擇與公司的分銷密度高度相關

經銷商榨干白酒廠小孟是一中小型白酒企業(yè)的銷售主管，負責四川市場的開拓。由于小孟所在企業(yè)的產品在外埠市場沒有一點知名度，小孟跑了大半個月，也沒找到人愿意做他產品的經銷商。稍有實力的經銷商對他的產品都置之不理，小孟四處碰壁，吃盡了苦頭。后來，好不容易在一地級市找到一個稍微有點經銷意愿的經銷商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。小孟的企業(yè)對外埠市場是制定有一套銷售政策的。廠家的廣告促銷政策是：廠家根據(jù)經銷商現(xiàn)款進貨金額的15%來投入廣告和促銷費用，由廠方操作。而經銷商要求廠家提供的廣告和促銷費用不得少于20%，并直接從貨款中扣除。廠家的終端投入政策是：廠家根據(jù)經銷商現(xiàn)款進貨金額的15%來提取酒店和賣場的進店費、上柜費、店慶費等，并以產品的形式返還給經銷商。而經銷商則要求廠家必須是按25%的比例來提取終端開發(fā)費用，不同意以產品的形式支付，必須直接從貨款中扣除。否則，沒有必要再談下去……就這樣，廠家基本上被經銷商榨干了，哪里是廠家在制定銷售政策，這分明是經銷商在替廠家做主。但為了“拴住”這家好不容易找到的經銷商，小孟請示公司，答應了經銷商的“不平等條約”。最后結果呢？不用說，大家也想得到，小孟一分錢貨款也沒有收回來，一個地級市場就白白損失了幾十萬。不僅如此，經銷商還把廠家的產品低價甩賣、四處沖貨，甚至發(fā)給經銷商的貨又倒流回廠家本地。

第二節(jié)、尋找渠道成員的途徑一、內部信息源

自設銷售人員和現(xiàn)有中間商推薦二、外部信息源1.工具書：電話號簿、工商企業(yè)名錄、地圖冊、手冊、消費指南、專業(yè)雜志等2.媒體廣告3.專業(yè)性的批發(fā)市場4.產品展示會、訂貨會5.顧客和中間商咨詢6.其他途徑刊登廣告，等待有興趣的前來聯(lián)系、通過熟人介紹、委托經紀人來尋找

山東濟南的九陽公司成立于1993年,是家定位于專業(yè)生產廚房小家電的民營企業(yè)。1994年推出第一臺豆?jié){機以來,“一直沒有遇到強有力的競爭對手”。95年以設辦事處的形式開發(fā)市場，96年改為地區(qū)獨家經銷制。選擇標準是：1.對公司和產品有認同感、有敬業(yè)精神；2.市場開發(fā)能力強；3.有一定實力；4.經營范圍與公司一致。目前已發(fā)展到160余家，效果顯著。第三節(jié)、選擇成員的標準一、選擇渠道成員的原則進入目標市場原則形象匹配原則突出產品銷售原則同舟共濟原則二、選擇渠道成員的標準

布仁德，為工業(yè)企業(yè)創(chuàng)立了一套包括20個關鍵問題的標準

1、分銷商是真的需要我們的產品還是由于目前一時的產品短缺。2、分銷商目前的經營狀況如何。3、分銷商在顧客心目中的口碑如何。4、在制造商心目中的口碑如何。5、是不是積極進取。6、還經營什么其他相關的產品。7、財務狀況如何。8、有沒有能力給賬單貼現(xiàn)。9、工廠和設施的規(guī)模怎么樣。10、是不是能夠保證充足的存貨。11、目前的主要客戶有哪些。12、目前還沒有服務的客戶有哪些。13、價格是否保持穩(wěn)定。14、是否可以提供過去五年的銷售記錄。15、銷售人員的實際銷售領域是什么。16、銷售人員是否經過培訓。17、銷售人員有多少。18、內部員工有多少。19、對通力合作、銷售培訓和銷售推廣是否感興趣。20、對于上述這些活動，分銷商有什么可以利用的設施。西普雷的研究成果羅杰·潘格勒姆信用和財務狀況銷售能力產品線聲譽市場覆蓋范圍銷售績效管理的連續(xù)性態(tài)度規(guī)模

選擇中間商的誤區(qū)

中間商越大越好選好中間商，企業(yè)就可高枕無憂了三、選擇成員的方法

用加權評分法選擇零售商評價因素權數(shù)零售商1零售商2零售商3打分加權分打分加權分打分加權分地理位置0.208517.007014.008016.00經營規(guī)模0.157010.508012.008512.75顧客流量0.159013.508512.759013.50市場聲望0.10757.50808.00858.50合作精神0.158012.009013.507511.25信息溝通0.05804.00603.00753.75貨款結算0.206513.007515.006012.00總分1.0054577.5054078.2555077.75娃哈哈渠道管理每年，娃哈哈特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經銷額的大小打進年銷售額10%的預付款，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款。當?shù)氐慕涗N商提供資金、倉庫和一些搬運工。而在娃哈哈方面，其余的所有營銷工作都由娃哈哈的派出人員具體完成，“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。四、談判和獲得渠道成員

（一）成員間的任務分配以經銷合同的簽定為標志，意味著渠道合作關系的建立。談判內容涉及：銷售量指標價格政策付款條件分銷商的覆蓋范圍和地區(qū)權力雙方應提供的特定服務渠道利潤分配安尼·T·科蘭——效率模板

1、效率模板基于三類信息：渠道成員在執(zhí)行渠道流時所做工作的種類和數(shù)量；每一渠道流對于提供消費者所需服務產出的重要性；每個渠道成員所能分享到的渠道利潤。

2、在效率模板表上有兩列：一列是渠道流的權重，合計為100；一列是渠道成員執(zhí)行每個渠道流的比例。

3、確定每個渠道流的權重主要考慮兩個因素：執(zhí)行該渠道流的成本占全部渠道運營成本的比例；執(zhí)行該渠道流所創(chuàng)造的價值如何。激勵手段產品企業(yè)形象與知名度代理政策（代理價格、廣告支持、供貨及時、技術支持、售后服務）雙方通力合作的關系和同舟共濟的意愿五、選擇渠道成員的策略分兩步走策略亦步亦趨策略逆向拉動策略“倒著做渠道”

某企業(yè)開拓市場時將倒著做渠道這一營銷策略發(fā)揮得淋漓盡致。該企業(yè)進入重慶市場多年，但市場一直沒有啟動，銷售額維持在每年500萬元左右。公司及時啟用了一名推銷員，具備倒著做渠道的理念。他首先找到一家規(guī)模較大、信用較好的經銷商，但經銷商信心不足。于是推銷員說：“這樣吧，我來幫你賣?！庇谑峭其N員開始協(xié)助客戶銷商售，直接針對最終消費者和終端經銷商（如零售店鋪、路邊店）銷售和送貨。開始時銷量小，就用扁擔一擔一擔地挑，推銷員形容市場是用扁擔挑出來的。兩個月后，經銷商銷售的產品竟有百分之六七十是推銷員賣出去的。經銷商看到推銷員賣得很好，信心大增，雖然心中仍存一點猶豫，但由于害怕別人看不起，推銷員都銷得動，經銷商為什么銷不動，只得動用所有的渠道開始銷售。結果僅一年的時間，銷售額就猛增到4500萬元，增幅達900%。

娃哈哈的渠道管理

1.娃哈哈集團聯(lián)銷體渠道結構娃哈哈集團聯(lián)銷體渠道結構基本構架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經銷額的大小打進年銷售額10%的預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后每次提貨前，結清上一次的貨款。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商，特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商的差別在于前者要打一筆預付款給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

2.選擇渠道成員娃哈哈保證在一定區(qū)域內只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。目前與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的一級經銷商有1000多個。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網絡的基礎上實行銷售區(qū)域責任制，對所有經銷商隊伍進行考核篩選，引進部分經營理念先進的客戶，并對所有經銷商合理布局，劃分責任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)，目標是把所有的縣城最優(yōu)秀的經銷商納入旗下。

3.渠道成員任務和利益的分配讓這個網絡運轉的核心是“價差體系”——娃哈哈集團通過制定嚴格的全國統(tǒng)一批價體系，保證各級經銷商都能在價差中賺到錢。其基本做法是：當?shù)氐慕涗N商提供資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈的派出人員具體完成，娃哈哈方面出人、出力、出廣告費，幫經銷商指導。這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。但對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的。一是，企業(yè)大、品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二是，系列產品多、綜合經營的空間大，可以把經營成本攤?。辉倬褪怯袖N售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。當然，他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權就可能旁落他家。相對于生產商自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯(lián)銷體模式則更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低了市場的導入成本，更重要的還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設”，實現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。

問題：娃哈哈聯(lián)銷體模式的優(yōu)缺點娃哈哈選擇渠道成員的標準有哪些？經銷商選擇娃哈哈的標準是什么？渠道成員之間的任務是如何分配的？試著解釋“營銷隊伍的恐龍化”的含義。一、優(yōu)點：1、減少娃哈哈的資金風險；

2、利用經銷商的銷售網絡；