選擇渠道成員Chapter5開篇案例

“微軟經(jīng)銷聯(lián)盟”“微軟經(jīng)銷聯(lián)盟”是微軟與各類合作伙伴合作，并取得微軟的進一步配合和支持。該計劃實施的具體情況如下。

1、入門要求——“聯(lián)盟基因”。所有銷售微軟產(chǎn)品的IT經(jīng)銷商，或愿意成為微軟合作伙伴的IT經(jīng)銷商，均可申請加入“微軟經(jīng)銷聯(lián)盟”。凡申請加入的經(jīng)銷商均需合法使用微軟軟件、需繳納會費：A、新會員會費，4500元/年；B、老會員續(xù)會享受特別優(yōu)惠。

2、成員職責和義務(wù)。①公司自身使用正版微軟軟件；②保證銷售正版軟件；③每季度至少從微軟總代理處提貨一次，金額不少于3000元；④積極參加“微軟經(jīng)銷聯(lián)盟”的培訓和活動。

3、加入“微軟經(jīng)銷聯(lián)盟”的利益。成為聯(lián)盟成員后，將具有三大優(yōu)勢：①企業(yè)競爭優(yōu)勢。微軟公司將幫助聯(lián)盟成員培養(yǎng)專業(yè)的軟件銷售人員，打造一支具有專業(yè)水平的銷售團隊。②企業(yè)形象優(yōu)勢。微軟公司將幫助加盟商宣傳公司知名度；優(yōu)先參加微軟的各種市場活動。③銷售利潤優(yōu)勢。聯(lián)盟成員有資格獲得優(yōu)惠價格；有資格加入微軟各種渠道促銷和獎勵活動；幫助成員降低技術(shù)投資成本。

思考：1、生產(chǎn)企業(yè)對中間商有何要求？

2、中間商對生產(chǎn)企業(yè)有何要求？第一節(jié)渠道成員的選擇及其重要性

一、何時選擇成員

渠道成員的選擇，就是從眾多的相同類型的分銷成員中選出適合公司渠道結(jié)構(gòu)的能有效幫助完成公司分銷目標的分銷伙伴的過程。

1.渠道成員選擇是渠道設(shè)計的最后一步2.調(diào)整和擴大市場也需要選擇成員3.現(xiàn)有渠道成員流失

4.某些渠道成員無法勝任分銷任務(wù)

二、渠道成員選擇的重要性1.渠道成員選擇影響到分銷的成本和顧客服務(wù)2.渠道成員選擇與公司的分銷密度高度相關(guān)

經(jīng)銷商榨干白酒廠小孟是一中小型白酒企業(yè)的銷售主管，負責四川市場的開拓。由于小孟所在企業(yè)的產(chǎn)品在外埠市場沒有一點知名度，小孟跑了大半個月，也沒找到人愿意做他產(chǎn)品的經(jīng)銷商。稍有實力的經(jīng)銷商對他的產(chǎn)品都置之不理，小孟四處碰壁，吃盡了苦頭。后來，好不容易在一地級市找到一個稍微有點經(jīng)銷意愿的經(jīng)銷商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。小孟的企業(yè)對外埠市場是制定有一套銷售政策的。廠家的廣告促銷政策是：廠家根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進貨金額的15%來投入廣告和促銷費用，由廠方操作。而經(jīng)銷商要求廠家提供的廣告和促銷費用不得少于20%，并直接從貨款中扣除。廠家的終端投入政策是：廠家根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進貨金額的15%來提取酒店和賣場的進店費、上柜費、店慶費等，并以產(chǎn)品的形式返還給經(jīng)銷商。而經(jīng)銷商則要求廠家必須是按25%的比例來提取終端開發(fā)費用，不同意以產(chǎn)品的形式支付，必須直接從貨款中扣除。否則，沒有必要再談下去……就這樣，廠家基本上被經(jīng)銷商榨干了，哪里是廠家在制定銷售政策，這分明是經(jīng)銷商在替廠家做主。但為了“拴住”這家好不容易找到的經(jīng)銷商，小孟請示公司，答應(yīng)了經(jīng)銷商的“不平等條約”。最后結(jié)果呢？不用說，大家也想得到，小孟一分錢貨款也沒有收回來，一個地級市場就白白損失了幾十萬。不僅如此，經(jīng)銷商還把廠家的產(chǎn)品低價甩賣、四處沖貨，甚至發(fā)給經(jīng)銷商的貨又倒流回廠家本地。

第二節(jié)、尋找渠道成員的途徑一、內(nèi)部信息源

自設(shè)銷售人員和現(xiàn)有中間商推薦二、外部信息源1.工具書：電話號簿、工商企業(yè)名錄、地圖冊、手冊、消費指南、專業(yè)雜志等2.媒體廣告3.專業(yè)性的批發(fā)市場4.產(chǎn)品展示會、訂貨會5.顧客和中間商咨詢6.其他途徑刊登廣告，等待有興趣的前來聯(lián)系、通過熟人介紹、委托經(jīng)紀人來尋找

山東濟南的九陽公司成立于1993年,是家定位于專業(yè)生產(chǎn)廚房小家電的民營企業(yè)。1994年推出第一臺豆?jié){機以來,“一直沒有遇到強有力的競爭對手”。95年以設(shè)辦事處的形式開發(fā)市場，96年改為地區(qū)獨家經(jīng)銷制。選擇標準是：1.對公司和產(chǎn)品有認同感、有敬業(yè)精神；2.市場開發(fā)能力強；3.有一定實力；4.經(jīng)營范圍與公司一致。目前已發(fā)展到160余家，效果顯著。第三節(jié)、選擇成員的標準一、選擇渠道成員的原則進入目標市場原則形象匹配原則突出產(chǎn)品銷售原則同舟共濟原則二、選擇渠道成員的標準

布仁德，為工業(yè)企業(yè)創(chuàng)立了一套包括20個關(guān)鍵問題的標準

1、分銷商是真的需要我們的產(chǎn)品還是由于目前一時的產(chǎn)品短缺。2、分銷商目前的經(jīng)營狀況如何。3、分銷商在顧客心目中的口碑如何。4、在制造商心目中的口碑如何。5、是不是積極進取。6、還經(jīng)營什么其他相關(guān)的產(chǎn)品。7、財務(wù)狀況如何。8、有沒有能力給賬單貼現(xiàn)。9、工廠和設(shè)施的規(guī)模怎么樣。10、是不是能夠保證充足的存貨。11、目前的主要客戶有哪些。12、目前還沒有服務(wù)的客戶有哪些。13、價格是否保持穩(wěn)定。14、是否可以提供過去五年的銷售記錄。15、銷售人員的實際銷售領(lǐng)域是什么。16、銷售人員是否經(jīng)過培訓。17、銷售人員有多少。18、內(nèi)部員工有多少。19、對通力合作、銷售培訓和銷售推廣是否感興趣。20、對于上述這些活動，分銷商有什么可以利用的設(shè)施。西普雷的研究成果羅杰·潘格勒姆信用和財務(wù)狀況銷售能力產(chǎn)品線聲譽市場覆蓋范圍銷售績效管理的連續(xù)性態(tài)度規(guī)模

選擇中間商的誤區(qū)

中間商越大越好選好中間商，企業(yè)就可高枕無憂了三、選擇成員的方法

用加權(quán)評分法選擇零售商評價因素權(quán)數(shù)零售商1零售商2零售商3打分加權(quán)分打分加權(quán)分打分加權(quán)分地理位置0.208517.007014.008016.00經(jīng)營規(guī)模0.157010.508012.008512.75顧客流量0.159013.508512.759013.50市場聲望0.10757.50808.00858.50合作精神0.158012.009013.507511.25信息溝通0.05804.00603.00753.75貨款結(jié)算0.206513.007515.006012.00總分1.0054577.5054078.2555077.75娃哈哈渠道管理每年，娃哈哈特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打進年銷售額10%的預付款，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預付款。當?shù)氐慕?jīng)銷商提供資金、倉庫和一些搬運工。而在娃哈哈方面，其余的所有營銷工作都由娃哈哈的派出人員具體完成，“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。四、談判和獲得渠道成員

（一）成員間的任務(wù)分配以經(jīng)銷合同的簽定為標志，意味著渠道合作關(guān)系的建立。談判內(nèi)容涉及：銷售量指標價格政策付款條件分銷商的覆蓋范圍和地區(qū)權(quán)力雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)渠道利潤分配安尼·T·科蘭——效率模板

1、效率模板基于三類信息：渠道成員在執(zhí)行渠道流時所做工作的種類和數(shù)量；每一渠道流對于提供消費者所需服務(wù)產(chǎn)出的重要性；每個渠道成員所能分享到的渠道利潤。

2、在效率模板表上有兩列：一列是渠道流的權(quán)重，合計為100；一列是渠道成員執(zhí)行每個渠道流的比例。

3、確定每個渠道流的權(quán)重主要考慮兩個因素：執(zhí)行該渠道流的成本占全部渠道運營成本的比例；執(zhí)行該渠道流所創(chuàng)造的價值如何。激勵手段產(chǎn)品企業(yè)形象與知名度代理政策（代理價格、廣告支持、供貨及時、技術(shù)支持、售后服務(wù)）雙方通力合作的關(guān)系和同舟共濟的意愿五、選擇渠道成員的策略分兩步走策略亦步亦趨策略逆向拉動策略“倒著做渠道”

某企業(yè)開拓市場時將倒著做渠道這一營銷策略發(fā)揮得淋漓盡致。該企業(yè)進入重慶市場多年，但市場一直沒有啟動，銷售額維持在每年500萬元左右。公司及時啟用了一名推銷員，具備倒著做渠道的理念。他首先找到一家規(guī)模較大、信用較好的經(jīng)銷商，但經(jīng)銷商信心不足。于是推銷員說：“這樣吧，我來幫你賣。”于是推銷員開始協(xié)助客戶銷商售，直接針對最終消費者和終端經(jīng)銷商（如零售店鋪、路邊店）銷售和送貨。開始時銷量小，就用扁擔一擔一擔地挑，推銷員形容市場是用扁擔挑出來的。兩個月后，經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品竟有百分之六七十是推銷員賣出去的。經(jīng)銷商看到推銷員賣得很好，信心大增，雖然心中仍存一點猶豫，但由于害怕別人看不起，推銷員都銷得動，經(jīng)銷商為什么銷不動，只得動用所有的渠道開始銷售。結(jié)果僅一年的時間，銷售額就猛增到4500萬元，增幅達900%。

娃哈哈的渠道管理

1.娃哈哈集團聯(lián)銷體渠道結(jié)構(gòu)娃哈哈集團聯(lián)銷體渠道結(jié)構(gòu)基本構(gòu)架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打進年銷售額10%的預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦ⅲ缓竺看翁嶝浨?，結(jié)清上一次的貨款。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商，特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商的差別在于前者要打一筆預付款給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

2.選擇渠道成員娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。目前與集團直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的一級經(jīng)銷商有1000多個。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實行銷售區(qū)域責任制，對所有經(jīng)銷商隊伍進行考核篩選，引進部分經(jīng)營理念先進的客戶，并對所有經(jīng)銷商合理布局，劃分責任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)，目標是把所有的縣城最優(yōu)秀的經(jīng)銷商納入旗下。

3.渠道成員任務(wù)和利益的分配讓這個網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)的核心是“價差體系”——娃哈哈集團通過制定嚴格的全國統(tǒng)一批價體系，保證各級經(jīng)銷商都能在價差中賺到錢。其基本做法是：當?shù)氐慕?jīng)銷商提供資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈的派出人員具體完成，娃哈哈方面出人、出力、出廣告費，幫經(jīng)銷商指導。這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。但對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的。一是，企業(yè)大、品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二是，系列產(chǎn)品多、綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤薄；再就是有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。當然，他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式則更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低了市場的導入成本，更重要的還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設(shè)”，實現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。

問題：娃哈哈聯(lián)銷體模式的優(yōu)缺點娃哈哈選擇渠道成員的標準有哪些？經(jīng)銷商選擇娃哈哈的標準是什么？渠道成員之間的任務(wù)是如何分配的？試著解釋“營銷隊伍的恐龍化”的含義。一、優(yōu)點：1、減少娃哈哈的資金風險；

2、利用經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)；