PAGEPAGE8波音航空公司支持部卓越績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告P組織簡(jiǎn)介p.1組織概況P．1a組織的環(huán)境波音航空支持部(AS)是世界最大航空器生產(chǎn)公司——波音公司的一個(gè)組成部分。波音公司擁有大約163500名員工，他們分布在全世界的60個(gè)國(guó)家。共有兩個(gè)主要的業(yè)務(wù)單元隸屬于波音全球總部：商用飛機(jī)和綜合防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)(IDS)。AS是IDS業(yè)務(wù)單元中的一個(gè)部分，并且與IDS總部同在密蘇里州的圣路易城。AS不僅為美國(guó)顧客，同時(shí)也為國(guó)際顧客提供支持。波音公司是目前航空器制造商中惟一擁有專(zhuān)注于提供系統(tǒng)支持和服務(wù)的具有奉獻(xiàn)精神和完備組織的公司。圖表p.1-1a波音公司標(biāo)志軍用航空器項(xiàng)目通常分為3個(gè)不同的階段：研發(fā)設(shè)計(jì)階段、生產(chǎn)階段、支持階段，圖表p.1-1顯示了每個(gè)階段的持續(xù)時(shí)間。1993年一些支持性服務(wù)被整合起來(lái)，從而將服務(wù)的重點(diǎn)集中于為航空器提供全生命周期的服務(wù)支持，這個(gè)生命周期可長(zhǎng)達(dá)60～70年。1997年這個(gè)組織機(jī)構(gòu)得到了進(jìn)一步的精簡(jiǎn)和加強(qiáng)，從而它可以整合各個(gè)業(yè)務(wù)單位來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要，同時(shí)也可以展示我們?cè)跒楹娇掌魈峁┤芷诜?wù)支持中獨(dú)一無(wú)二的能力，進(jìn)而確立起我們?cè)谔峁┖娇罩С只蚓S修服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。另外，這一機(jī)構(gòu)通過(guò)合并相似的業(yè)務(wù)提高了服務(wù)的效率和效果。在支持階段，航空器已經(jīng)交付并被顧客所使用。我們的產(chǎn)品和服務(wù)包括維護(hù)、改裝、修理、培訓(xùn)和額外的部分(圖表p.1-2)。航空器研發(fā)航空器研發(fā)5年或5年以上生產(chǎn)2年或2年以上全生命周期支持60年或60年以上圖表p.1-1我們是矩陣式的組織，這一組織被劃分為不同的業(yè)務(wù)、工作站點(diǎn)和職能。為了滿(mǎn)足支持服務(wù)的需求，AS由6個(gè)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)單位、兩個(gè)小型的合資公司和一個(gè)子公司組成。這6個(gè)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)單位分別是：培訓(xùn)系統(tǒng)和服務(wù)(TS＆S)、備件和技術(shù)數(shù)據(jù)(S&TD)、調(diào)整和更新(M&U)、后勤支持和服務(wù)(CLS&S)、維護(hù)和糾正(M&M)以及顧客全生命周期支持單位(LCCS)。每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)單位都要自己承擔(dān)利潤(rùn)、損失和市場(chǎng)成長(zhǎng)的責(zé)仟。細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)被進(jìn)一步分為多個(gè)項(xiàng)目，它們落實(shí)在一個(gè)或多個(gè)工作站點(diǎn)上。所有的業(yè)務(wù)都有一些工作需要在多個(gè)站點(diǎn)才能完成。我們的工作站點(diǎn)是分布于各地的實(shí)體，并且經(jīng)常是根據(jù)我們的顧客來(lái)配置的。這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)專(zhuān)注于計(jì)劃執(zhí)行的效率，以此為業(yè)務(wù)提供支持。在9個(gè)主要站點(diǎn)中，其中8個(gè)位于美國(guó)本土，一個(gè)在澳大利亞。一項(xiàng)職能就是一個(gè)種類(lèi)的工作，比如制造、信息技術(shù)或人力資源，它們?yōu)楦黜?xiàng)業(yè)務(wù)和站點(diǎn)提供人員、工藝和工具。業(yè)務(wù)、站點(diǎn)和職能已經(jīng)為它們各自的組織定義了相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)。P.1a(1)我們主要的產(chǎn)品和服務(wù)連同交付顧客的機(jī)制均展示在圖表p.1-2中。細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)/服務(wù)配送機(jī)制培訓(xùn)系統(tǒng)和服務(wù)(TS＆S)航空器飛行和維護(hù)模擬器全體機(jī)組人員和維護(hù)的培訓(xùn)課件的開(kāi)發(fā)課堂或?qū)嵉嘏嘤?xùn)在顧客端安裝由工程師在顧客端進(jìn)行演示通過(guò)電子方式送達(dá)至顧客端由講師演示備件和技術(shù)數(shù)據(jù)(S&TD)航空器配件、維護(hù)和樣式不斷翻新的工具箱相關(guān)技術(shù)的出版物（航空器手冊(cè)和其他信息）送達(dá)至各類(lèi)顧客所在地以電子郵件或硬件拷貝方式發(fā)送至顧客調(diào)整和更新(M&U)航空器的現(xiàn)代化項(xiàng)目、發(fā)動(dòng)機(jī)再設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)上的修改、電子系統(tǒng)的更新同時(shí)在AS和顧客端執(zhí)行后勤支持和服務(wù)(CLS&S)人員服務(wù)、再造支持、工藝技術(shù)服務(wù)、地面航空器的維護(hù)和技術(shù)支持同時(shí)在AS和顧客端執(zhí)行維護(hù)和糾正(M&M)主要航空器的改造和使用壽命延長(zhǎng)的項(xiàng)目地面維護(hù)和改進(jìn)支持在AS端執(zhí)行在顧客端執(zhí)行顧客全生命周期支持單位(LCCS)將多個(gè)支持要素整合為一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目送達(dá)各類(lèi)顧客和AS端p.1a(2)軍用航空系統(tǒng)支持階段的主要責(zé)任按慣例屬于美國(guó)政府或軍隊(duì)(美國(guó)空軍、海軍、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)或者是陸軍)。由于美國(guó)國(guó)防部開(kāi)始削減整體預(yù)算，商用承包商提高了他們對(duì)此市場(chǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)注程度。其結(jié)果是導(dǎo)致市場(chǎng)的高度競(jìng)爭(zhēng)。在這種高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中我們藉由一個(gè)最佳一價(jià)值的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位置而實(shí)現(xiàn)了成功的運(yùn)作，而這一有利的競(jìng)爭(zhēng)位置使我們航空器的設(shè)計(jì)、研發(fā)和生產(chǎn)能力與我們以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向顧客提供整合的支持解決方案的能力相得益彰。在這種情況下，顧客的滿(mǎn)意和計(jì)劃或執(zhí)行效率的表現(xiàn)都是決定我們成敗極為重要的因素。在圖表P.1-3中列出了我們的愿景、使命和價(jià)值觀，它們表明了我們支持空軍的承諾，即向空軍提供最具價(jià)值的解決方案。p.1a(3)由于我們的員工具備多種技能，所以使得我們能夠提供多種不同的服務(wù)支持。員工技能在每個(gè)工作地點(diǎn)的融合依賴(lài)于在此地點(diǎn)上所執(zhí)行的操作。p.1a(4)我們有超過(guò)13000位職員分布在全世界130多個(gè)工作地點(diǎn)。每一工作地點(diǎn)都具備在那一地點(diǎn)執(zhí)行工作所必需的設(shè)備、工具、人員和技術(shù)。我們的主要技術(shù)、儀器和設(shè)備會(huì)因業(yè)務(wù)和工作地點(diǎn)的不同而有很大的不同。由于業(yè)務(wù)的特殊，我們的廠區(qū)往往有幾平方英畝，其中包括有巨大的飛機(jī)庫(kù)、移動(dòng)式旋梯以及辦公室和實(shí)驗(yàn)室在內(nèi)的眾多設(shè)施。我們?cè)诿總€(gè)廠區(qū)都遵守安全、健康和環(huán)境事務(wù)署(SHEA)與職業(yè)健康與安全管理委員會(huì)(OSHA)的所有要求，同時(shí)每一工作站點(diǎn)都依據(jù)其所完成的工作特點(diǎn)，對(duì)相應(yīng)的安全問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真的考慮。波音公司2016年愿景波音公司2016年愿景我們?yōu)槌蔀轭I(lǐng)軍航空業(yè)的全球性企業(yè)而工作服務(wù)支持部的愿景服務(wù)支持的使命波音與服務(wù)支持部的價(jià)值觀追求卓越員工共同工作正直誠(chéng)實(shí)多元而包容的團(tuán)隊(duì)顧客滿(mǎn)意良好的企業(yè)文化質(zhì)量為本股東價(jià)值最大化我們?yōu)槌蔀槭澜绲谝坏膭?chuàng)新維護(hù)解決方案的提供商而工作在一起為我們的顧客提供世界級(jí)水準(zhǔn)的維護(hù)解決方案圖表p.1-3我們的愿景、價(jià)值觀和使命p.1a(5)我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是按各聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)制定的各項(xiàng)規(guī)則運(yùn)作的。其他的規(guī)則是根據(jù)工作所在地的地方性法律來(lái)確定。我們通過(guò)一般性的審核和糾正行動(dòng)來(lái)確保滿(mǎn)足這些要求。我們藉由參與和指導(dǎo)各種規(guī)則制定的管理委員會(huì)以及在服務(wù)支持部與綜合防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)兩個(gè)功能組織之間共同分享知識(shí)和人力資源來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)可能面臨的來(lái)自管制方面的挑戰(zhàn)。那些影響多個(gè)生產(chǎn)廠的議題會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)上被分析和討論。p.1b組織的關(guān)系p.1b(1)波音公司提供確定服務(wù)支持部將如何被管理的系統(tǒng)、流程和方法。舉例來(lái)說(shuō)，如波音價(jià)值觀所表達(dá)的那樣，我們期待每位職員“通過(guò)實(shí)踐最高的道德標(biāo)準(zhǔn)從而永遠(yuǎn)占據(jù)領(lǐng)先的地位?！辈ㄒ舴霞~約證券交易所Sarbanes—Oxley法案中針對(duì)推薦公開(kāi)交易公司而制定的相關(guān)要求。這些要求包括：●非本企業(yè)員工的獨(dú)立董事●為主要董事會(huì)成員所寫(xiě)的章程●關(guān)鍵的董事會(huì)成員由獨(dú)立董事組成●審計(jì)委員會(huì)有權(quán)從企業(yè)外部選擇審計(jì)人員●董事會(huì)成員有權(quán)到外面尋求合法的建議圖表p.1-4顧客細(xì)分市場(chǎng)此外，波音公司財(cái)務(wù)的公開(kāi)程度不僅已經(jīng)超過(guò)了現(xiàn)行規(guī)則的要求，而且也超越了正在討論的新規(guī)則的有關(guān)規(guī)定。波音公司的道德規(guī)范，包括25年以前就已經(jīng)建立起來(lái)的道德標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)，已經(jīng)受到業(yè)界的公認(rèn)并且通過(guò)它向員工傳達(dá)了我們有關(guān)道德行為的價(jià)值觀和要求。這一道德規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)正在獲得不斷的補(bǔ)充，針對(duì)波音公司財(cái)務(wù)人員的特定的道德規(guī)范指導(dǎo)方針也包含在其中。波音公司在很多領(lǐng)域，包括管理的實(shí)踐和管理的道德規(guī)范這兩個(gè)方面，為綜合防務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)和服務(wù)支持部提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)。p.1b(2)我們的顧客主要是遍布于全世界范圍內(nèi)的負(fù)責(zé)為軍用飛機(jī)提供支持的政府部門(mén)。我們使用一種分層的方式來(lái)識(shí)別我們的目標(biāo)顧客群。維度1的顧客分為兩個(gè)主要群體：美國(guó)的和國(guó)際的；在維度2中，或是按照美國(guó)的和國(guó)際的為軍隊(duì)提供服務(wù)的政府分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)，或是按照商業(yè)顧客而將波音公司的顧客作進(jìn)一步的分類(lèi)；在維度3中，我們按照在和我們的業(yè)務(wù)來(lái)往中所扮演角色的不同而對(duì)維度2中的顧客群再進(jìn)行分割。服務(wù)支持部的細(xì)分市場(chǎng)同環(huán)繞在顧客細(xì)分立方體周?chē)膱A環(huán)所表達(dá)的是同一個(gè)意思，二者均代表服務(wù)支持部的業(yè)務(wù)單元(圖表P．1—4)。在維度1和維度2中，五個(gè)主要的顧客需求通常會(huì)貫穿于服務(wù)支持部的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，它們是：質(zhì)量、時(shí)間表、費(fèi)用、有效性和能力。這些需求的優(yōu)先順序可能會(huì)因特定的顧客或項(xiàng)目的不同而發(fā)生改變。在維度3，顧客的主要需求因顧客群體的改變而改變。我們盡可能去平衡這五個(gè)需求以便為顧客解決方案提供最佳價(jià)值。在整合的業(yè)務(wù)獲得流程(IBAP)里面(圖表3.1-1)，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展職能竭盡所能，以使我們了解那些除了書(shū)面需求以外的顧客期望。對(duì)這些有關(guān)顧客期望的理解，我們不斷地進(jìn)行著再探討和再提煉。p.1b(3)作為我們實(shí)施過(guò)程管理方法的一個(gè)組成部分，供應(yīng)商會(huì)參與到我們價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中(圖表6.1-1)。我們將規(guī)模龐大的外部供應(yīng)商隊(duì)伍整合進(jìn)我們企業(yè)的框架內(nèi)。對(duì)于服務(wù)支持部的所有供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，來(lái)自供應(yīng)鏈最重要的需求是：技術(shù)上的表現(xiàn)(包括可靠性和系統(tǒng)可用性)、質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交付、供應(yīng)和周期時(shí)間(定合同后交付產(chǎn)品的時(shí)間)。澄清和溝通是達(dá)成這些需求的關(guān)鍵所在。這一點(diǎn)需通過(guò)建立緊密的工作關(guān)系方能達(dá)成。同時(shí)通過(guò)參加供應(yīng)商的會(huì)議和委員會(huì)以及共享某些數(shù)據(jù)庫(kù)等多種方式也可以使溝通不斷加強(qiáng)。我們的補(bǔ)給基地是通過(guò)工藝和過(guò)程來(lái)進(jìn)行管理的，而這些工藝和過(guò)程已經(jīng)通過(guò)一系列的文件形式得以確認(rèn)：政策(POLs)、程序(PROs)和業(yè)務(wù)實(shí)踐，像供應(yīng)商管理(政策15，SMPBP4。0)、對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的衡量(PRO-3275)和通常情況下對(duì)原料的選擇(PRO-4919)。供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)是供應(yīng)商遴選資格的認(rèn)證(PSC)和供應(yīng)商的發(fā)展規(guī)劃。PSC包括一系列關(guān)系到供應(yīng)商整個(gè)生意運(yùn)作的過(guò)程。通過(guò)PSC我們能夠識(shí)別并確認(rèn)供應(yīng)商能夠準(zhǔn)時(shí)并按最佳價(jià)值向我們提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃提供了諸如依賴(lài)性培訓(xùn)一類(lèi)的資源以提高供應(yīng)商的績(jī)效。p.1b(4)通過(guò)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，我們?cè)陧?xiàng)目和工作過(guò)程中與顧客和供應(yīng)商建立起合作伙伴關(guān)系。p.2組織面臨的挑戰(zhàn)p.2a競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境p.2a(1)即使在支持非波音制造產(chǎn)品的國(guó)防市場(chǎng)上我們也有相當(dāng)多的機(jī)會(huì)，甚至在全球軍事飛機(jī)支持市場(chǎng)中更是如此。我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)跨越多領(lǐng)域的價(jià)值鏈與我們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。第二層競(jìng)爭(zhēng)者能夠提供一些像培訓(xùn)或維護(hù)一類(lèi)的局部服務(wù)支持，但不是全生命周期的一系列服務(wù)支持。我們的年度銷(xiāo)售預(yù)計(jì)在未來(lái)10年內(nèi)能有顯著的增長(zhǎng)。p.2a(2)航空航天支持市場(chǎng)依賴(lài)于國(guó)防部的資金籌備和項(xiàng)目的優(yōu)先順序。我們調(diào)查行政管理當(dāng)局有關(guān)財(cái)政預(yù)算的預(yù)測(cè)和需求，同時(shí)評(píng)估其在我們目標(biāo)市場(chǎng)可能的資金投放情況。圖表p.2-1市場(chǎng)占有率p.2a(3)在航空航天工業(yè)里面，競(jìng)爭(zhēng)性和比較性數(shù)據(jù)都可通過(guò)航空工業(yè)協(xié)會(huì)(AIA)、年刊報(bào)告、航空星期雜志、珍德防衛(wèi)雜志和其他工業(yè)出版物來(lái)獲得。顧客和市場(chǎng)比較數(shù)據(jù)可以通過(guò)企業(yè)的顧客數(shù)據(jù)庫(kù)和出版物，以及我們的顧客滿(mǎn)意度調(diào)查和企業(yè)計(jì)劃過(guò)程(EPP)(圖表2.1-1)的年度業(yè)務(wù)環(huán)境評(píng)估(BEA)來(lái)獲得。通過(guò)我們的過(guò)程管理方法，過(guò)程的使用者挑選出比較數(shù)據(jù)和信息以決定過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。以我們自己的過(guò)程作為比較基點(diǎn)，同相關(guān)行業(yè)的類(lèi)似過(guò)程和方法，行業(yè)以外的相似過(guò)程和世界級(jí)組織如鮑德里奇獎(jiǎng)獲得者中可比較的過(guò)程進(jìn)行標(biāo)桿分析。由于與我們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司在分享其數(shù)據(jù)上的遲疑使得他們很難獲得競(jìng)爭(zhēng)性的數(shù)據(jù)，所以我們必須時(shí)常環(huán)視我們行業(yè)以外的環(huán)境從而獲得相似的比較數(shù)據(jù)用于預(yù)測(cè)的持續(xù)改進(jìn)。P.2b戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)p.2b(1)我們已經(jīng)確定了我們未來(lái)10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為公認(rèn)的世界級(jí)的全球公司，并提供與我們顧客不斷演進(jìn)的需求相一致的維護(hù)解決方案。這一目標(biāo)與富有進(jìn)取的成長(zhǎng)性目標(biāo)相統(tǒng)一。為獲得成功，企業(yè)必須克服五個(gè)戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)（圖表p.2-2）。p.2c績(jī)效改進(jìn)體系服務(wù)支持部的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)1、顧客不愿意或沒(méi)有能力保持長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系；2、低成本的競(jìng)爭(zhēng)者；3、立法和管制性的市場(chǎng)限制；4、不同市場(chǎng)或顧問(wèn)和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性；5、維持一個(gè)能勝任崗位和工作熟練的員工隊(duì)伍。圖表p.2-2服務(wù)支持部（AS）的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)p.2c(1)我們已經(jīng)決定采用鮑德里奇卓越績(jī)效準(zhǔn)則框架作為我們公司的經(jīng)營(yíng)模型。在內(nèi)部，我們按照鮑德里奇卓越績(jī)效準(zhǔn)則在2000年進(jìn)行了首次評(píng)估，2001年進(jìn)行了第二次評(píng)估。在2002年，我們進(jìn)行了第三次評(píng)估，其中包括一次全面的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審。從2001年開(kāi)始，我們每一個(gè)主要的生產(chǎn)廠都申請(qǐng)了其所在州或當(dāng)?shù)氐馁|(zhì)量獎(jiǎng)，或者接受來(lái)自外部的使用卓越績(jī)效準(zhǔn)則的第三方檢查者的評(píng)審(圖表p.2-3)。這些評(píng)估突出了優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，構(gòu)建了一個(gè)各站點(diǎn)通用的框架和語(yǔ)言，使我們公司的工作績(jī)效有了顯著提高?！稹娇辗?wù)支持部質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)估得分；■——主要地區(qū)生產(chǎn)按照州/本地/質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)估得分范圍；★——獲獎(jiǎng)?wù)叩牡梅址秶?。圖表p.2-3各生產(chǎn)廠參加國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的情況使用鮑德里奇框架作為我們的經(jīng)營(yíng)模型已經(jīng)十分有