第四篇

宏觀組織行為一、組織結(jié)構(gòu)二、組織文化三、組織變革四、組織發(fā)展五、組織學習第十章

組織理論與設計章節(jié)結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織技術(shù)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)本章要點○組織環(huán)境的類型、特征與管理對策○組織水平技術(shù)和部門技術(shù)○組織結(jié)構(gòu)的維度、類型○組織結(jié)構(gòu)的選擇○組織控制的過程○組織控制的類型引例豐田章男來華挽聲譽一般環(huán)境Textinhere具體環(huán)境組織的外部環(huán)境

第一節(jié)組織環(huán)境一、環(huán)境的類型一、環(huán)境的類型一般環(huán)境具體環(huán)境經(jīng)濟條件，如通貨膨脹；政府，如法律、政策；社會文化，如教育、學校；技術(shù)，如新發(fā)明、互聯(lián)網(wǎng)絡；資金供應，如證券市場等。

第一節(jié)組織環(huán)境一、環(huán)境的類型具體環(huán)境一般環(huán)境原材料供應市場人力資源

第一節(jié)組織環(huán)境四成企業(yè)面臨人才短缺

2010年10月20日新華網(wǎng)

今年的人才短缺不僅程度在加劇，同時人才短缺已發(fā)展到各個層次的職位。調(diào)查顯示，雇主最難填補的職位依次是生產(chǎn)作業(yè)操作工、技術(shù)人員、管理層/高級管理人員。蝴蝶效應

一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導致一個月后得克薩斯州的一場龍卷風。初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應。影響組織運行的外部因素在某一時期內(nèi)的變化情況

指影響組織運行的外部因素的多少穩(wěn)定性二、環(huán)境的特征

第一節(jié)組織環(huán)境復雜性第一節(jié)組織環(huán)境建立組織間聯(lián)系對策控制環(huán)境領(lǐng)域三、環(huán)境不確定性的對策三、環(huán)境不確定性的對策建立組織間聯(lián)系控制環(huán)境領(lǐng)域

取得所有權(quán)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟擔任董事經(jīng)理招聘

公共關(guān)系

第一節(jié)組織環(huán)境三、環(huán)境不確定性的對策

控制環(huán)境領(lǐng)域建立組織間聯(lián)系

改變領(lǐng)域

政治活動

第一節(jié)組織環(huán)境政治活動力拓間諜門事件一、總體技術(shù)傳統(tǒng)制造技術(shù)計算機集成制造技術(shù)單件小批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)加工生產(chǎn)

第二節(jié)組織技術(shù)索尼：技術(shù)為王二、部門技術(shù)工程技術(shù)

例行技術(shù)

非工程技術(shù)手工技術(shù)第二節(jié)組織技術(shù)第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化

標準化復雜性職業(yè)化人事比例一、組織結(jié)構(gòu)的維度組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務、實現(xiàn)組織目標，在職責、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。專門化組織層次

管理幅度

集權(quán)水平1、專門化：指工作分工的粗細程度2、組織層次：組織層次的劃分規(guī)定了一條權(quán)力路線，明確了誰向誰匯報工作3、管理幅度：在組織人數(shù)一定的情況下，與組織間呈負相關(guān)關(guān)系4、集權(quán)水平：指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級5、正規(guī)化：指組織中使用書面文化的數(shù)量6、標準化：用同一方式完成相似工作的程度7、復雜性：包括縱向復雜性、橫向復雜性、和空間復雜性8、職業(yè)化9、人事比例第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)分部結(jié)構(gòu)

二、組織結(jié)構(gòu)的類型

二、組織結(jié)構(gòu)的類型1、職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟缺點：部門協(xié)調(diào)困難，適應能力差

二、組織結(jié)構(gòu)的類型2、分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點：權(quán)力下放，強化了分部經(jīng)理的責任，有利于提高市場競爭力缺點：推動了規(guī)模經(jīng)濟，同一專業(yè)的人員被分配到不同的分部工作

3.矩陣結(jié)構(gòu)美國在五十年代創(chuàng)立，最先應用于國防企業(yè)，根據(jù)職能和項目（或產(chǎn)品）兩個變量設計的結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點：能夠在不同項目或產(chǎn)品間靈活分配資源缺點：由于方格的成員既接受本職能部門的領(lǐng)導，同時又接受某專門項目小組的領(lǐng)導；雙重職權(quán)的存在，如果協(xié)作不好會出現(xiàn)混亂

4.網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)以只完成價值鏈某些活動的組織自身為中心，連接承擔價值鏈其他活動的其他外部組織形成的結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點：精干靈活缺點：難以控制其他組織

公司總部售后服務原料供應產(chǎn)品分銷廣告代理產(chǎn)品設計產(chǎn)品制造

第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)環(huán)境組織生命周期組織規(guī)模戰(zhàn)略技術(shù)

三、組織結(jié)構(gòu)的選擇1.環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)機械環(huán)境不穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)有機組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)的關(guān)系2.技術(shù)傳統(tǒng)技術(shù)：機械結(jié)構(gòu)CIM技術(shù)：有機結(jié)構(gòu)組織技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、技術(shù)之間的關(guān)系3.戰(zhàn)略防御型進攻型分析型反應型戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系4.組織規(guī)模大型組織：正規(guī)化程度高、分權(quán)水平高、負責性高、高層行政人員比例低、專業(yè)與文秘人員比例高小型組織正好相反5.組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段組織生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第四節(jié)

組織控制

1、制定控制標準

2、測量績效、識別偏差

3、采取措施、糾正偏差一、組織控制的過程2、測量績效、識別偏差親自觀察抽樣調(diào)查聽取匯報召開會議3、采取措施、糾正偏差研發(fā)新產(chǎn)品加強營銷提升品牌價值，再造品牌形象調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，實行兼并重組等百年通用申請破產(chǎn)保護二、市場控制的類型

監(jiān)督控制市場控制輸出控制行為控制輸入控制

第四節(jié)組織控制官僚控制家族控制2、官僚控制管理控制系統(tǒng)是官僚控制的主要手段，包括四個子系統(tǒng)：預算統(tǒng)計報告報酬制度運作程序作業(yè)：組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型？它們的優(yōu)缺點分別是什么？作業(yè)：假如你是單位領(lǐng)導，你的下屬經(jīng)常直接向你的上級匯報工作而不向你匯報工作，你怎么辦？（1）我會以工作為重，以大局為重，妥善處理。（2）首先，對自己的工作方式和工作態(tài)度進行認真地反思，開展批評和自我批評。（3）尋找適當?shù)臋C會以談心的方式與下屬溝通，就我的工作方式、工作態(tài)度與他們進行平等的交流，虛心傾聽他們的意見，有則改之，無則加勉。如果是因為我與下屬的溝通不及時，下屬沒有向我匯報工作的機會，我會調(diào)整自己的工作方式方法，給下屬諫言的機會，平時注意多和下屬溝通，并及時將下屬的意見整理匯報上級，讓下屬感覺