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企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與采購管理講師：翟光明2016.8.9-102第一部分如何構(gòu)建高效的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制運(yùn)作體系——解決跨部門協(xié)作問題的關(guān)鍵3市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁。部分供應(yīng)商服務(wù)水平不高，質(zhì)量不穩(wěn)定,供貨不及時(shí)。技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險(xiǎn)大，控制難度高。進(jìn)口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出?？绮块T協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。物料配套、生產(chǎn)質(zhì)量及技術(shù)更改、設(shè)備故障等問題影響生產(chǎn)均衡。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范。采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評(píng)估體系。一、目前制造企業(yè)物流管理有待解決的問題特殊要求4采購采購計(jì)劃設(shè)計(jì)跨部門關(guān)系管理要搞好一個(gè)部門工作單靠自身力量是不夠的

采購、銷售、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對(duì)客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施物流運(yùn)輸同步采購?fù)轿锪鬟\(yùn)輸計(jì)劃客戶生產(chǎn)銷售二、為什么要把生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制作為生產(chǎn)運(yùn)作管理的靈魂。運(yùn)輸客服銷售訂單執(zhí)行51、典型的跨部門協(xié)作不良的問題包括過量的庫存缺貨計(jì)劃性差周期長需求多變生產(chǎn)柔性差客戶滿意度低預(yù)測不準(zhǔn)物流不暢積壓62、跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！7三、如何建立高效的生產(chǎn)與物料控制體系

——一個(gè)目標(biāo)、四大功能合與三個(gè)一體化一個(gè)目標(biāo)：提高快速反應(yīng)能力，降低運(yùn)作成本四大功能整合：外協(xié)采購、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、倉儲(chǔ)功能整合三個(gè)一體化管理：主生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃一體化管理倉庫庫存與生產(chǎn)現(xiàn)場庫存一體化管理倉儲(chǔ)物流與生產(chǎn)現(xiàn)場物流一體化管理8五、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制業(yè)務(wù)分工與操作十大程序程序接收訂單召集訂單運(yùn)作會(huì)議訂單交期回復(fù)訂單錄ERP系統(tǒng)

MaintainMPS執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃物料跟進(jìn)及庫存控制倉庫入庫與配送生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤通知出貨審批請(qǐng)購9第一部分

如何構(gòu)建高效的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系10預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)采購周期長、部分供應(yīng)商交貨不及時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定產(chǎn)品不合格，影響交貨未配置完善的SAP生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，停留在手工作業(yè)層面上BOM更改頻繁,信息溝通不及時(shí)庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不是缺料及時(shí)積壓過多切換，產(chǎn)能未得到最好利用產(chǎn)品品種過多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收工作不順利一、目前產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大主要問題111、批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵2、三點(diǎn)共識(shí)銷售部門如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案——銷售計(jì)劃達(dá)成率設(shè)計(jì)部門如何進(jìn)行價(jià)值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計(jì)開始——標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃完成率PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本——生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率與庫存周轉(zhuǎn)率二、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的共識(shí)

——批量客戶化生產(chǎn)12降低成本滿足個(gè)性化需求客戶化生產(chǎn)批量整合資源設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃整合材料利用價(jià)值工程分析引導(dǎo)客戶功能引導(dǎo)交期引導(dǎo)交量引導(dǎo)推遲制造實(shí)現(xiàn)顧問式銷售業(yè)績?cè)u(píng)估銷售額銷售訂單執(zhí)行率銷售訂單變化率業(yè)績?cè)u(píng)估準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單完成率庫存周轉(zhuǎn)率PMC銷售如何解決個(gè)按訂單生產(chǎn)與降低成本的矛盾13高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。銷售、生管、制造須步調(diào)—致。產(chǎn)銷計(jì)劃與出貨計(jì)劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計(jì)產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時(shí)與銷售部門溝通。銷售部門應(yīng)掌握生產(chǎn)與成品庫存動(dòng)態(tài)銷售部門應(yīng)深度了解客戶需求計(jì)劃變化的可能性，并及時(shí)與PMC溝通。三、產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)——全面性產(chǎn)銷管理141）產(chǎn)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃之掌握而達(dá)到更佳的產(chǎn)銷配合生產(chǎn)、銷售、庫存計(jì)劃表銷售計(jì)劃=上旬需求+追加152）定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。會(huì)議檢討內(nèi)容資料準(zhǔn)備1、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。生產(chǎn)管理部門銷售部門其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1、上一周產(chǎn)量報(bào)告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)；4、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard如何提升協(xié)調(diào)會(huì)效果？

——建立立案制16產(chǎn)能分析定量化品質(zhì)水平分析定量化設(shè)備故障率分析及修復(fù)周期定量化瓶頸物料采購周期標(biāo)準(zhǔn)化庫存水平標(biāo)準(zhǔn)化最小批量標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)態(tài)排產(chǎn)和生產(chǎn)信息動(dòng)態(tài)成品庫存信息其他部門須給銷售與計(jì)劃部門提供的標(biāo)準(zhǔn)和信息17

訂單負(fù)荷大于生產(chǎn)能力時(shí)的協(xié)調(diào)重點(diǎn)根據(jù)輕重緩急，協(xié)調(diào)出哪些訂單？明確哪些是重點(diǎn)客戶，哪些是一般客戶，哪些客戶可協(xié)調(diào)解決？選擇哪些產(chǎn)品出貨最有利？產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排？出貨的總數(shù)量是多少？必須有保留的時(shí)間，以利于緊急插單使用。1718(1)檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(2)確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則。(3)預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5)利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理。(6)利用外包、調(diào)貨等外部資源。(7)采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式。(8)其他(例如專案處理等)四、緊急訂單的處理1）不可處理緊急訂單產(chǎn)能無法滿足物料采購周期無法滿足工藝需要更改2）可處理緊急訂單19第三部分

生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測定劃20一、生產(chǎn)計(jì)劃的五大基礎(chǔ)分析及數(shù)據(jù)測定內(nèi)容

生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；⑵作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴基準(zhǔn)日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點(diǎn)、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予維持211）設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)機(jī)新產(chǎn)品上線，需要計(jì)算制造成本時(shí)；作業(yè)方法變更、流程變更，需要重新設(shè)定生產(chǎn)能力時(shí)；需要掌握共同作業(yè)項(xiàng)目的效率時(shí)；需要確認(rèn)以往標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是否符合現(xiàn)狀時(shí)；需要追求更精益的管理方式時(shí)。1.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測定2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定方法秒表法影像法（VTR法）定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（PTS法）采樣分析法準(zhǔn)資料法經(jīng)驗(yàn)估算法22標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定秒表時(shí)間研究法制訂的人員掌握專業(yè)的動(dòng)作分析、時(shí)間研究方法和技能以及具有優(yōu)秀品質(zhì)、良好判斷能力的專業(yè)人員。企業(yè)中一般由IE工程師擔(dān)任制訂的基本條件A.標(biāo)準(zhǔn)的工具、物料、設(shè)備擺放和工作環(huán)境；B.標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)動(dòng)作、流程和方法；C.標(biāo)準(zhǔn)的庫存數(shù)量測量工具秒表+攝像機(jī)重要條件操作者已完全熟悉工具、設(shè)備的和使用方法實(shí)施流程確定研究項(xiàng)目→告知研究對(duì)象→研究準(zhǔn)備→選擇操作者→記錄時(shí)間值→績效評(píng)價(jià)→適當(dāng)寬放→確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間1）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間的組成在御前工作完成和當(dāng)前工作開始之間發(fā)生的所有事件，按發(fā)生階段可以分為：A.班前/班后準(zhǔn)備時(shí)間：班前準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換和班后整理等；B.班中準(zhǔn)備時(shí)間：原料拆卸/交換、輔料交換等。2）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間的制訂方法A.預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)法B.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法C.也有一部分企業(yè)不考慮標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間的設(shè)定，認(rèn)為該值中的大部分時(shí)間為無增值時(shí)間是需要改善的。寬放制定寬放時(shí)間的組成--用于調(diào)整和補(bǔ)償不可避免的延遲和其他合法中斷延遲的時(shí)間，一般由：生理寬放+基本疲勞寬放+可變疲勞寬放+特別寬放（管理寬放、政策寬放）例如：5%生理寬放+4%基本疲勞寬放+1%可變疲勞寬放（即1小時(shí)做出56分鐘的產(chǎn)能就可以了）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測定23產(chǎn)量正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.分為和（1）產(chǎn)量規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位.（2）生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機(jī)）=1個(gè)月開工日數(shù)×每天平均實(shí)際工作時(shí)間×開工率×人員或機(jī)械（臺(tái)）數(shù)人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率）機(jī)械開工率=開機(jī)率×（1-故障率）2.產(chǎn)能24（3）產(chǎn)能分析不準(zhǔn)的十大原因生產(chǎn)數(shù)量過少，卻換過多設(shè)備故障物料質(zhì)量不穩(wěn)定性計(jì)劃變動(dòng)BOM更改操作人員變動(dòng)設(shè)備使用組合客戶需求突然增加三停工藝不穩(wěn)定25生產(chǎn)能力確定的步驟：1）決定毛產(chǎn)能：毛產(chǎn)能是個(gè)理論值，它是個(gè)理想值或者可以說是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)參考值，作為以后計(jì)算實(shí)際產(chǎn)能的基準(zhǔn)。假定所有的機(jī)器每周工作7天，每天工作3班，每班8小時(shí)且沒有任何停機(jī)時(shí)間，這是生產(chǎn)設(shè)備在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產(chǎn)潛力。以車床為例，可用車床有10臺(tái)，每臺(tái)配置車工1人，總?cè)藶?0人。按每周工作7天，每天3班，每班8小時(shí)，10人。車床周毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=10×7×3×8=1680工時(shí)。（4）生產(chǎn)能力確定的步驟26此計(jì)算基于每周的工作天數(shù)，每臺(tái)機(jī)器排定的班數(shù)和每班的工作時(shí)數(shù)，這是算完毛產(chǎn)能的進(jìn)一步修正，但仍不足以代表有效產(chǎn)出的實(shí)際產(chǎn)能。

實(shí)際上機(jī)器每周計(jì)劃開5天，每天2班，每班開10小時(shí)，因此：車床計(jì)劃產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=10×5×2×l0＝1000工時(shí)時(shí)。2）決定計(jì)劃產(chǎn)能：3）決定有效產(chǎn)能：有效產(chǎn)能是以計(jì)劃產(chǎn)能為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失。良率損失，包括可避免和不可避免的報(bào)廢品的直接工時(shí)。

機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、待料等時(shí)間，實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此，車床有效產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)=1000×80%×90%＝720工時(shí)。273）如何定量分析有效產(chǎn)能的影響因素計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作時(shí)間目標(biāo)設(shè)備良好率物料在線合格率切換有效產(chǎn)能(工時(shí))100080%90%100%0次(100%)720100080%90%99%1次(95%)667.1100080%90%98%2次(90%)635.046、生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程計(jì)劃，部分工作后推；4、增加零時(shí)用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備。28三、負(fù)荷

負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。1、負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)目的：1）負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；2）確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；3）維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)：1）基準(zhǔn)負(fù)荷：每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。2）基準(zhǔn)能力：對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。292、負(fù)荷計(jì)劃四個(gè)步驟1）依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷；2）依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計(jì)；3）進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；4）對(duì)負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。30案例:某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計(jì)劃：

產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)A①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C①甲0.43(H)②丙0.25(H)設(shè)備產(chǎn)能表31設(shè):1.甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械

2.機(jī)械配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)

3.機(jī)械能力（單機(jī)）=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)1、產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷計(jì)算32機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①502、基準(zhǔn)能力計(jì)算:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)3、機(jī)械別、制程別負(fù)荷計(jì)算33A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）100200300400500600540(能力)361(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)360(能力)甲（3臺(tái)）乙（1臺(tái)）丙（2臺(tái)）135(負(fù)荷)4、負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)表產(chǎn)能負(fù)荷圖最大產(chǎn)能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期工時(shí)余力負(fù)荷正常產(chǎn)能

作業(yè)／工時(shí)／產(chǎn)能分析圖工作內(nèi)容周期非周期寬放異?？冃Ъ庸と》?.備料2.機(jī)器調(diào)整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機(jī)器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時(shí)／產(chǎn)能周期工時(shí)／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)／產(chǎn)能最適當(dāng)工時(shí)／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)／產(chǎn)能地地工時(shí)／產(chǎn)能1.生產(chǎn)能力生產(chǎn)系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)量(capacity)<例>汽車公司,臺(tái).鋼鐵公司,噸.煉油公司,桶.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力(nominalcapacity):與一天的生產(chǎn)數(shù)無關(guān),在正常運(yùn)行條件下一定時(shí)間內(nèi)的最大產(chǎn)量(不包括加班,臨時(shí)雇傭)-最大生產(chǎn)能力(peakcapacity):包括加班,臨時(shí)雇傭,如,1天的某幾個(gè)小時(shí)或1個(gè)月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力維持生產(chǎn)能力(sustainedcapacity):用正常的方法能夠持續(xù)維持的生產(chǎn)能力-四、生產(chǎn)設(shè)備（人員）計(jì)劃2.作業(yè)時(shí)間-總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間=生產(chǎn)量×(單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間+單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間)+(所需批次×每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間)-總實(shí)際作業(yè)時(shí)間=總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間生產(chǎn)效率(組織效率×作業(yè)者效率×機(jī)器效率)-所需生產(chǎn)手段量

(機(jī)械,勞動(dòng)力)總實(shí)際作業(yè)時(shí)間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時(shí)間=<例>生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司,下月需求是200個(gè),現(xiàn)無庫存.單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間是0.5小時(shí),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間是3小時(shí).200個(gè)產(chǎn)品分別由10個(gè)Batch生產(chǎn),每個(gè)Batch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間是4小時(shí),組織效率100%,作業(yè)者效率95%,機(jī)械效率90%.若下月22個(gè)工作日(每日8小時(shí)作業(yè))需要幾臺(tái)機(jī)器?總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間=200×0.5+3)+10×4=740小時(shí)總實(shí)際作業(yè)時(shí)間=740/(1×0.95×0.9)=865.5小時(shí)所需機(jī)器=865.5/(22×8)=4.9(約5臺(tái))3.設(shè)備（人員）計(jì)劃步驟預(yù)測未來需求設(shè)備決策之后應(yīng)決定設(shè)備位置且考慮以下因素1)市場因素:需求地點(diǎn)及競爭者的位置2)費(fèi)用因素:運(yùn)輸費(fèi)用,電/煤氣/自來水等的公共費(fèi)用,人工費(fèi),稅金,土地費(fèi)用,建筑費(fèi)用等3)無形因素:社會(huì)對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的態(tài)度,法律/地區(qū)性限制,考慮發(fā)展后的空大小,氣候,相鄰的便利設(shè)施及娛樂設(shè)施等決定生產(chǎn)能力的追加量制定生產(chǎn)能力變更對(duì)應(yīng)方案設(shè)備決策方案評(píng)價(jià)(1)(2)(3)(5)(4)4.人工效率與經(jīng)驗(yàn)曲線（熟練度）1.一般手工操作（工位或生產(chǎn)線）熟練度標(biāo)準(zhǔn)如下﹕作業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)間效率熟練度1個(gè)月

50%2個(gè)月

70%3個(gè)月

90%4個(gè)月或以上

100%2.人工生產(chǎn)效率指標(biāo)41第四部分

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)制定42一、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵

一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計(jì)劃；一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對(duì)生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。43市場需求管理“主計(jì)劃“管理供貨管理市場銷售管理庫房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品/半成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31567

庫存水平&運(yùn)送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品上海電氣股份某工廠主計(jì)劃總體流程44二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)什么——產(chǎn)品名稱、規(guī)格生產(chǎn)多少——數(shù)量或重量在哪里生產(chǎn)——部門、車間什么時(shí)候生產(chǎn)——期限、交期2、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)

生產(chǎn)計(jì)劃滿足客戶的三要素滿足生產(chǎn)的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備45三、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容及訂立依據(jù)

說明種類計(jì)劃內(nèi)容訂立計(jì)劃依據(jù)注意事項(xiàng)3~6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃1、各月份、各規(guī)格/機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計(jì)劃方式；2、每月至少修訂一次計(jì)劃。月份生產(chǎn)計(jì)劃1、當(dāng)月各規(guī)格/機(jī)種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量。1、3~6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計(jì)劃；2、考慮人力、材料、機(jī)械等各項(xiàng)生產(chǎn)資源的配合。46月度主計(jì)劃制定流程物控部將組織月度主計(jì)劃聯(lián)席會(huì)議，收集各部門反饋意見，最終制定中長期的銷售、庫存計(jì)劃和短期生產(chǎn)計(jì)劃。流程步驟輸出任務(wù)文檔和工具流程負(fù)責(zé)部門時(shí)間審核、修改銷售計(jì)劃審批后的月度銷售計(jì)劃審核月銷售計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)校正校正后的銷售計(jì)劃下發(fā)至生產(chǎn)部、物控部、財(cái)務(wù)部電子表格書面報(bào)表總經(jīng)理每月倒數(shù)第5天制定主計(jì)劃主計(jì)劃草案物控部制定主計(jì)劃草案電子表格書面報(bào)表物控部每月倒數(shù)第4天A.1A.2進(jìn)行主計(jì)劃聯(lián)席會(huì)議主計(jì)劃修該建議總經(jīng)理、生產(chǎn)部、物控部、財(cái)務(wù)部、市場銷售部共同參與主計(jì)劃聯(lián)席會(huì)議并提出修改意見回顧上一期段計(jì)劃執(zhí)行情況根據(jù)銷售采購情況制定月度資金計(jì)劃電子表格書面報(bào)表總經(jīng)理物控部每月倒數(shù)第3天A.3制定月度資金計(jì)劃月度資金計(jì)劃電子表格書面報(bào)表財(cái)務(wù)部每月倒數(shù)第2天A.4合并、制定銷售計(jì)劃月度銷售計(jì)劃草案統(tǒng)計(jì)未執(zhí)行訂單情況收集代理商銷售預(yù)測收集OEM銷售預(yù)測修正并填制月度銷售計(jì)劃電子表格書面報(bào)表銷售市場部每月倒數(shù)第6天A.5審核銷售計(jì)劃計(jì)劃反饋意見生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部審閱并提出反饋意見電子表格書面報(bào)表物控部每月倒數(shù)第4天A.6修改、下達(dá)主計(jì)劃月度主計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃庫存計(jì)劃根據(jù)各部門反饋意見制定月度主計(jì)劃電子表格書面報(bào)表物控部每月倒數(shù)第2天A.747合并、制定銷售計(jì)劃A.1已簽訂單進(jìn)行主計(jì)劃聯(lián)席會(huì)議制定主計(jì)劃修改、下達(dá)主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃A.3A5地區(qū)銷售預(yù)測-2天-3天采購計(jì)劃-4天-5天月度主計(jì)劃將關(guān)注未來6個(gè)月的銷售預(yù)期。該流程由物控部負(fù)責(zé)全程監(jiān)控。審核、修改銷售計(jì)劃A.2-6天審核銷售計(jì)劃A.4制定月度資金計(jì)劃A.6A.7資金計(jì)劃物料需求計(jì)劃實(shí)際庫存量在途里量采購周期最小采購量維修備件月度主計(jì)劃制定流程供應(yīng)商產(chǎn)能供貨份額最小包裝數(shù)供貨方式生產(chǎn)進(jìn)度48四、生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（一）——條件人力負(fù)荷=（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×生產(chǎn)數(shù)量）/實(shí)有工時(shí)設(shè)備負(fù)荷，=（工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×生產(chǎn)數(shù)量）/（實(shí)有工時(shí)×實(shí)際稼動(dòng)率）物法人Man機(jī)環(huán)準(zhǔn)時(shí)到/備料率，=準(zhǔn)時(shí)到/備料批次/總到/備料批次生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)出工時(shí)/實(shí)際投入工時(shí)環(huán)境因素工作環(huán)境，如天氣等因素而對(duì)生產(chǎn)效率、工藝品質(zhì)的影響波動(dòng)測需求預(yù)測銷售部門三個(gè)月預(yù)測計(jì)劃，一個(gè)月確認(rèn)計(jì)劃49短期——周生產(chǎn)計(jì)劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產(chǎn)部門日常生產(chǎn)執(zhí)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動(dòng)排產(chǎn)。中期——月生產(chǎn)計(jì)劃：每月進(jìn)行整體分析、指導(dǎo)各生產(chǎn)要素的前期準(zhǔn)備與相應(yīng)調(diào)整（生產(chǎn)、物料、銷售）；長期——mps主生產(chǎn)計(jì)劃：以推移圖的方式，結(jié)合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動(dòng)態(tài)體現(xiàn)各生產(chǎn)要素的負(fù)荷狀況，以指導(dǎo)訂單的評(píng)估、物料和生產(chǎn)的準(zhǔn)備、以及訂單的需求。生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（二）——時(shí)間跨度：50準(zhǔn)確性：按照計(jì)劃準(zhǔn)確的達(dá)成后，需滿足當(dāng)初設(shè)計(jì)的目的（如標(biāo)準(zhǔn)工時(shí).BOM.存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)量等）。穩(wěn)定性：第一周的生產(chǎn)計(jì)劃不能隨意更改、變動(dòng)，要保持計(jì)劃的穩(wěn)定性與權(quán)威性。連續(xù)性：前后工序間、上下周計(jì)劃間，時(shí)間與數(shù)量都必須保持連續(xù)性，不能斷節(jié)或自相矛盾?？蓤?zhí)行性：生產(chǎn)部門的資源（五大要素）可以滿足計(jì)劃的執(zhí)行。異常防范性：也即彈性準(zhǔn)備，預(yù)防、避免生產(chǎn)過程中的異常發(fā)生而致使計(jì)劃的延誤或反復(fù)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（三）——計(jì)劃需具備的特點(diǎn)51五、生產(chǎn)計(jì)劃程序預(yù)測銷售計(jì)劃接單庫存計(jì)劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷計(jì)劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計(jì)劃日程計(jì)劃各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)52產(chǎn)品確認(rèn)單資源提供生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)物料準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備工藝準(zhǔn)備批量生產(chǎn)執(zhí)行作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)檢驗(yàn)產(chǎn)品檢驗(yàn)糾正、預(yù)防不合格產(chǎn)品的處理產(chǎn)品內(nèi)部審核產(chǎn)品入庫六、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行流程53

生產(chǎn)計(jì)劃與物料配合程序及涉及的崗位1、業(yè)務(wù)流程單位、部門或崗位2、接受訂單銷售部門3、設(shè)計(jì)工程部門4、生產(chǎn)計(jì)劃PMC生產(chǎn)計(jì)劃5、物料分析與請(qǐng)購PMC物料計(jì)劃6、物料采購采購部門7、送貨供應(yīng)商8、收發(fā)料物料倉儲(chǔ)9、制造制造部門10、成品入庫成品倉儲(chǔ)11、成品發(fā)貨成品倉儲(chǔ)54生產(chǎn)計(jì)劃量的確定生產(chǎn)計(jì)劃量=該期間銷售計(jì)劃量＋

期末產(chǎn)品庫存計(jì)劃量（安全庫存）－期初產(chǎn)品庫存量月份銷售計(jì)劃量期末庫存（安全庫存）現(xiàn)有庫存期初外協(xié)計(jì)劃量生產(chǎn)計(jì)劃量生產(chǎn)計(jì)劃完成量11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200外協(xié)計(jì)劃量生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算表案例55月份生產(chǎn)計(jì)劃表項(xiàng)目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計(jì)劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計(jì)802862501162462808227629068負(fù)荷工時(shí)(H)每個(gè)產(chǎn)品平均=10(H)×生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產(chǎn)部日期:2015年3月25日期間:2015年4月至2015年6月批準(zhǔn)日期:

審核:

編制:

案例：56銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表

月別項(xiàng)目

月

月

月

月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內(nèi)銷□外銷日期：

年

月

日共

頁第

頁說明：1、生產(chǎn)計(jì)劃周期：3~6個(gè)月；

2、編制日期：每月25日提出；

3、批量：訂單號(hào)、計(jì)劃批量。57月份生產(chǎn)計(jì)劃表NO批號(hào)產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

天日期：

年

月

日共

頁第

頁58七.周生產(chǎn)計(jì)劃編排流程銷售訂單與需求預(yù)測物料狀況分析設(shè)備負(fù)荷分析人力負(fù)荷分析生產(chǎn)效率分析執(zhí)行計(jì)劃生產(chǎn)第2周生產(chǎn)計(jì)劃第1周生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度追蹤，異常處理計(jì)劃與進(jìn)度的一致訂單評(píng)審2周的生產(chǎn)計(jì)劃成品入庫物控確認(rèn)物料需求生產(chǎn)做好前期準(zhǔn)備研發(fā)品保工藝協(xié)助成品入庫第2周需求+第1周追加準(zhǔn)備結(jié)果追蹤與調(diào)整第2周執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃與進(jìn)度的一致59日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對(duì)計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時(shí)間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。八、生產(chǎn)日程計(jì)劃60生產(chǎn)日程計(jì)劃體系生產(chǎn)計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨計(jì)劃基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)計(jì)劃)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)61（一）日程計(jì)劃擬定4個(gè)關(guān)鍵1、決定基準(zhǔn)日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時(shí)期的基準(zhǔn)/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成。62（二）日程計(jì)劃實(shí)施8個(gè)步驟1.依生產(chǎn)計(jì)劃決定月別生產(chǎn)計(jì)劃；2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個(gè)別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間；4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時(shí)間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺(tái)別開工及完工日；7.確認(rèn)日程計(jì)劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時(shí)，調(diào)整/修訂日程計(jì)劃。63（三）影響日程計(jì)劃的八大因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實(shí)掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。64（四）日程計(jì)劃追求的目標(biāo)1）縮短生產(chǎn)周期；2）減少在制品；3）作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4）實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。65基準(zhǔn)日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時(shí)間輔助寬裕2、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成（五）基準(zhǔn)日程—日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)日程的目的基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時(shí)開工、何時(shí)進(jìn)行、何時(shí)完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。66基準(zhǔn)日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計(jì)采購加工裝配檢驗(yàn)試車次序號(hào)〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準(zhǔn)日程11天前9天前7天前4天前1天前基準(zhǔn)日開始日完工日67生產(chǎn)日程表序號(hào)品名規(guī)格單位計(jì)劃量日期123……282930部門：

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日至

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日日期：

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頁68案例分析：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制定

本公司接受了A產(chǎn)品的訂單，數(shù)量是1臺(tái)，交貨期為12月25日。作為生產(chǎn)管理人員，必須制訂能符合適時(shí)提供要求的日程計(jì)劃。請(qǐng)問下列零部件與工序的日程以幾天為好。①零部件d的磨床工序開工日②零鄰件丙的車床工序完工日③零部件甲的鑄造工序開工日④用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日有關(guān)編制日程計(jì)劃的數(shù)據(jù)庫如下：6970①零部件d的磨床工序開工日：②零鄰件丙的交貨日：③零部件甲的鑄造工序開工日：④用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制定購買材料車床磨床d加工順序711、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的影響因素銷售部門沒有進(jìn)行銷售預(yù)測，沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計(jì)劃。銷售部門沒有對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審，沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單，大量超額度接受訂單。生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。計(jì)劃部門的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售部門的銷售計(jì)劃不同步。物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善，經(jīng)常有故障，修理時(shí)間太長。生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修。生產(chǎn)進(jìn)度控制不好，不能與生產(chǎn)計(jì)劃同步。緊急加單或臨時(shí)取消訂單太多，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁。實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力?！ぞ?、生產(chǎn)異常對(duì)策722.生產(chǎn)異常的掌握①建立異常情況及時(shí)呈報(bào)機(jī)制；②由生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃預(yù)定對(duì)比以了解掌握；③設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；④運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設(shè)定異常表單以利異常報(bào)告機(jī)制運(yùn)作；⑥會(huì)議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對(duì)生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。733.生產(chǎn)異常的反應(yīng)①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時(shí)反應(yīng)或修正；②交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時(shí)反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；③生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時(shí)提出修正；④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出異常報(bào)告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報(bào)告。744.生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對(duì)策表異常項(xiàng)目異?，F(xiàn)象因應(yīng)對(duì)策計(jì)劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報(bào)告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報(bào)告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時(shí)即刻反應(yīng)補(bǔ)生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令755.交期作業(yè)及管制重點(diǎn)管制項(xiàng)目作業(yè)及管制重點(diǎn)交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制“生產(chǎn)計(jì)劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進(jìn)度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計(jì)劃”.生產(chǎn)異常1.依對(duì)異常的原因分析,采取相應(yīng)的對(duì)策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管部門呈報(bào)“延誤報(bào)告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.76第五部分

拉動(dòng)加工生產(chǎn)方式與自動(dòng)喂料裝配生產(chǎn)方式77一、柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)豐田公司的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)給產(chǎn)品總裝線。換句話說，在生產(chǎn)現(xiàn)場，只有最后一道道工序才有投產(chǎn)順序計(jì)劃。除此之外，其它工序都沒有生產(chǎn)計(jì)劃表。生產(chǎn)指揮系統(tǒng)將依據(jù)由實(shí)際需求和產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間所確定的投產(chǎn)順序計(jì)劃，陸續(xù)發(fā)出“現(xiàn)在生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少”的指令。這就是豐田公司的柔性生產(chǎn)計(jì)劃。1、柔性生產(chǎn)計(jì)劃78年度銷售計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃年度負(fù)荷計(jì)劃年度力工能力計(jì)劃月度生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)付需求變化的方案月訂貨量日訂貨量生產(chǎn)順序計(jì)劃下達(dá)總裝線裝配汽車用看板向上游發(fā)送加工指令用看板向協(xié)作廠發(fā)送供貨指令利潤預(yù)測資金預(yù)測通知協(xié)作企業(yè)年度計(jì)劃月度計(jì)劃日計(jì)劃和順序計(jì)看板管理柔性生產(chǎn)計(jì)劃程序791）產(chǎn)品數(shù)量均衡均衡化生產(chǎn)的第一項(xiàng)內(nèi)容就是產(chǎn)品數(shù)量均衡，即生產(chǎn)線上日的產(chǎn)品產(chǎn)量基本保持衡定。2）產(chǎn)品品種均衡僅有產(chǎn)品數(shù)量方面的均衡化是不夠的。因?yàn)槭袌鲂枨笫秦S富多樣的，所以生產(chǎn)必須要滿足多樣性的市場需求。換句話說，在單位時(shí)間里盡可能生產(chǎn)出多種產(chǎn)品。2、均衡化生產(chǎn)803）混合裝配均衡化生產(chǎn)使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)非均衡化生產(chǎn)使上游工序閑忙不均（1）均衡取料，使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)（2）交錯(cuò)排程，提高工作效率81

看板是精益生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)從后道工序向前道工序取貨的“拉動(dòng)式”的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所采用的工具。看板通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地、送貨地、數(shù)量、盛放的工位器具型號(hào)及盛放量，看板本身周轉(zhuǎn)張數(shù)和本張看板作為第幾張等等事項(xiàng)，二廠以此作為取貨、運(yùn)輸、生產(chǎn)的指令和信息。用看板為工具來實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理方法，稱為看板管理。1、看板管理的定義二、看板管理82“拉動(dòng)式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時(shí)候向前工序取所需的品種和數(shù)量的零部件，而前工序只生產(chǎn)后工序取走的數(shù)量。在生產(chǎn)現(xiàn)場，看板傳遞用戶（后工序）需要的信息，轉(zhuǎn)達(dá)生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)闹噶?，揭示生產(chǎn)中出現(xiàn)的矛盾和問題，對(duì)于節(jié)減工時(shí)、減少庫存，消滅次品，防止再次發(fā)生故障等，都起著巨大的作用。2、看板的作用(1)指令作用(2)控制過量制造和過量運(yùn)送的作用(3)信息作用(4)防止生產(chǎn)和運(yùn)送不良品作用(5)表明問題所在和管理庫存的手段(6)微調(diào)計(jì)劃的作用83為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運(yùn)行中必須嚴(yán)格遵守下列規(guī)則：----后工序帶看板到前工序取貨；----工序中按摘下生產(chǎn)看板的順序和數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)；3、看板運(yùn)行的規(guī)則84看板運(yùn)行必須要具備一定的條件，要循序漸進(jìn)地創(chuàng)造好運(yùn)行的條件再逐步推行，否則不會(huì)取得滿意的效果。它所要求的基本條件是：----必須是以流水作業(yè)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)；----生產(chǎn)秩序要穩(wěn)定，生產(chǎn)能徹底均衡，工藝規(guī)程，工藝流程執(zhí)行良好，工序質(zhì)量能控制；----設(shè)備、工裝精度良好；----原材料、外購件供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量有保證，能源供應(yīng)可靠；----企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)現(xiàn)場的制造、檢驗(yàn)、運(yùn)輸工序合理化，平面布置合理化。4、看板管理實(shí)施的條件85空取料看板取料看板計(jì)劃：加工總量500只加工批量100只（100只/箱））A2A31）單看板使用示意圖總裝空取料看板取料看板A1空取料看板1111111111111111111111115、看板管理方式86單看板管理的基本原理如下②看板收集箱內(nèi)的這張看板就自動(dòng)地向工序B發(fā)出了生產(chǎn)指令，表明“有零部件被取用，應(yīng)立即生產(chǎn)并予以補(bǔ)充”。于是，工序B就根據(jù)生產(chǎn)看板上所指示的“零件名稱”、“生產(chǎn)數(shù)量”等信息，加工生產(chǎn)該種零件。加工完畢后，工序B把剛才的那張生產(chǎn)看板附著在裝放剛剛加工完零件的箱子上，最后，把它們放在生產(chǎn)看板所指定的在制品存放處，補(bǔ)充被領(lǐng)取走的零部件。③當(dāng)工序B的作業(yè)人員進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)候，他也需要使用必要的零件制品。此時(shí)，他就會(huì)到前工序A領(lǐng)取所需要的零件。在領(lǐng)取的同時(shí)，他也會(huì)把附著在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同樣，這張看板就會(huì)自動(dòng)地向工序A的作業(yè)人員發(fā)出生產(chǎn)指令。依此類推，直至原材料采購或外加工訂貨。①總裝配線C上的作業(yè)人員接到生產(chǎn)指令后，立即到前工序B領(lǐng)取存放著的必要的零部件，進(jìn)行產(chǎn)品裝配。在取走某零部件的同時(shí)，作業(yè)人員把附著在該零件箱上的生產(chǎn)看板摘下，放在工序B的看板收集箱內(nèi)。C組裝B加工A加工拉動(dòng)拉動(dòng)補(bǔ)充補(bǔ)充87取料看板取料看板計(jì)劃：加工總量500只加工批量100只（100只/箱））A2A32）雙看板使用示意圖取料看板A1111111111111111111111111生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板取料看板取料看板生產(chǎn)看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板88雙看板管理的基本原理1、當(dāng)總裝配線C接到生產(chǎn)指令時(shí)，作業(yè)人員便開始使用總裝配工序存放的零部件進(jìn)行產(chǎn)品組裝。同時(shí)，作業(yè)人員把掛在零部件箱上的取料看板摘下，將其放入看板收集箱內(nèi)。2、搬運(yùn)人員看到收集箱內(nèi)的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便帶著這張取料看板和一只空箱到前工序B的在制品存放處領(lǐng)取看板所指示的零部件。3、該搬運(yùn)人員根據(jù)取料看板所指示的信息領(lǐng)取到所需要的零部件之后，立刻將原來掛在該零部件箱上的生產(chǎn)看板取下，并將其放入工序B的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)。與此同時(shí)，他將隨身帶來的取料看板掛在領(lǐng)取到的零部件箱上，并把帶來的空箱子放在指定處。最后，他將領(lǐng)取到的零部件和取料看板—同送回總裝配線，放在看板所指定的物品存放處。4、工序B的作業(yè)人員看到生產(chǎn)看板收集箱中的生產(chǎn)看板后，便得知“已有零部件被取用，須立即生產(chǎn)并予以補(bǔ)充”。于是，作業(yè)人員便根據(jù)生產(chǎn)看板所指示的信息，生產(chǎn)加工必要數(shù)量的必要零部件5、零部件加工完畢之后，將生產(chǎn)看板掛在裝放剛剛加工出來的零部件的箱子上，并將它們一同送往看板所指定的物品存放處，以便后工序的搬運(yùn)人員在需要的時(shí)刻前來領(lǐng)取。C組裝B加工A加工拉動(dòng)拉動(dòng)896、看板管理的六項(xiàng)原則后道工序只在必要的時(shí)刻，從前道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領(lǐng)取的零部件。決不允許把不合格品傳往后道工序。沒有收到看板時(shí)，不得進(jìn)行任何作業(yè)。各工序要均勻地領(lǐng)取零部件。不斷地減少看板數(shù)。90三、JIT與MRPⅡ1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)；JIT適用于生產(chǎn)高度重復(fù)性產(chǎn)品的，而MRPⅡ則適用于批量生產(chǎn)、按用戶訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境。MRP以計(jì)算機(jī)為工具，需要一定的硬件，軟件投資費(fèi)用高；而JIT的物料計(jì)劃、能力計(jì)劃、車間控制都可以由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。912、管理的范圍不同

MRPⅡ管理的范圍比JIT廣，它能用于計(jì)劃工具、維修等其他活動(dòng)的物料需求，輔助財(cái)務(wù)計(jì)劃。MRPⅡ集成一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理的許多功能，它能作為一個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，也可作為一個(gè)生產(chǎn)控制系統(tǒng)使用。

3、管理思想的差異

JIT起源于日本，它與在美國發(fā)展起來的MRP系統(tǒng)不同，體現(xiàn)了兩國不同的管理思想及對(duì)待庫存、批量、質(zhì)量、提前期不同的處理方式。物料管理精髓—實(shí)現(xiàn)3個(gè)“不”：不斷料、不呆料、不囤料物料計(jì)劃與庫存控制的職責(zé)物料管理的職能，就是追求5個(gè)“R”：適時(shí)（RightTime）適質(zhì)（RightQuality）適量（RightQuantity）適價(jià)（RightPrice）適地（RightPlace）一、物料管理系統(tǒng)

企業(yè)物料管理系統(tǒng)的二大基本功能：日常管理：主要有用料計(jì)劃與控制、采購作業(yè)、倉儲(chǔ)管理。持續(xù)改善：重點(diǎn)是物料利用、消耗控制、成本削減。

二、如何制訂物料計(jì)劃常備性物料需求計(jì)劃：所謂常備性物料，指長期需用或能通用的物通常采用存量計(jì)劃采購。專用性（批次生產(chǎn)性）物料需求計(jì)劃：所謂專用性（批次生產(chǎn)性）物料，就是必須有訂單，才會(huì)去購買的物料，通常不保有存量。三、現(xiàn)代物流計(jì)劃（MRP、MRPⅡ、ERP）

94準(zhǔn)確時(shí)間準(zhǔn)確地點(diǎn)準(zhǔn)確物料MRP的主題MRP系統(tǒng)的工作程序

掌握正確可靠的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；正確地編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖；正確掌握庫存資料；正確規(guī)定采購交貨日期定貨周期和訂購批量；確定各種材料和零件的總需要量及實(shí)際需要量；照實(shí)際需要量，向采購部門發(fā)出采購?fù)ㄖ獑?。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與零部件的分解桿尾塑料塑料芯管100000圓珠筆1件110000筆趕1件1110000112000113000桿身墊環(huán)120000筆心121000芯桿122000油墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件1111211201211101212101211211211111212001211000.050.10.030.150.050.0010.005112100111100塑料帶鋼芯頭圓珠珠座銅絲A銅絲B213450產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次克注:采購或外協(xié)自加工完工日期倒排計(jì)劃123桿身注塑塑料采購墊環(huán)外協(xié)電鍍沖環(huán)鋼帶采購桿尾注塑塑料采購筆桿筆芯桿芯組成芯頭組成圓珠筆加工鋼絲采購珠座加工鋼絲采購芯管成形塑料采購油墨采購提前期的確定總裝物料管理精髓—實(shí)現(xiàn)3個(gè)“不”：不斷料、不呆料、不囤料物料計(jì)劃與庫存控制的職責(zé)物料管理的職能，就是追求5個(gè)“R”：適時(shí)（RightTime）適質(zhì)（RightQuality）適量（RightQuantity）適價(jià)（RightPrice）適地（RightPlace）四、物料管理系統(tǒng)物料管理三大系統(tǒng)結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料需求現(xiàn)有庫存、在途量采購周期最小采購量訂貨點(diǎn)、安全庫存BOM分解，制作物資需求清單采購計(jì)劃下訂單、催貨生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃采購與跟催物料需求計(jì)劃到貨跟蹤與付款崗位物流部業(yè)務(wù)流程框架物資倉儲(chǔ)管理與配送生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃）JITPMC供應(yīng)商產(chǎn)能供應(yīng)商份額物料需求作業(yè)計(jì)劃倉儲(chǔ)管理營銷中心生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理程序TA：最高庫存量B：訂貨點(diǎn)C：最低庫存量定量定貨控制法訂貨點(diǎn)=訂貨周期內(nèi)的需求量訂貨提前期+安全庫存有需求、有計(jì)劃提前期ABC流動(dòng)庫存安全庫存緊急訂貨周期內(nèi)的庫存量平均每天需用量×經(jīng)常儲(chǔ)備合理天數(shù)五、庫存控制方法1某一物料的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量可用下列方法確定。舉例說明，某種材料的統(tǒng)計(jì)資料如所示，若要確保庫存安全性達(dá)到95%，則計(jì)算安全庫存量步驟及方法如下：表2某種材料的預(yù)測用量和實(shí)際用量的統(tǒng)計(jì)資料表安全庫存量=Z

——標(biāo)準(zhǔn)差Z——在一定服務(wù)水平下，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表對(duì)應(yīng)的數(shù)值=標(biāo)準(zhǔn)差=≈9.35(t)在95%服務(wù)水平下，Z=1.64（查3-4）安全庫存量=Z=1.64×9.35=15.33(t)即，安全庫存量為15.33t，缺貨可能性為5%。在實(shí)際工作中，也用經(jīng)常儲(chǔ)備定額乘以適當(dāng)?shù)谋ｋU(xiǎn)系數(shù)來計(jì)算安全庫存量。安全庫存設(shè)置月份預(yù)測用量（t）實(shí)際用量預(yù)測與實(shí)際之差差異的平方1260250+101002220225-5253260275-152254230240-lO1005275280-5256270260+101007245240+5258270280-10100合計(jì)

700(1)預(yù)測不準(zhǔn)需建立的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表106例如：某企業(yè)5月份鋼材到貨情況如下表1所示。表1鋼材到貨情況表1中，5月31日的40t未加入總量，因?yàn)檫@40t的間隔期要到6月份去計(jì)算。根據(jù)表中資料，可計(jì)算得到5月份平均間隔天數(shù)為：

2040平均采購間隔天數(shù)=——————=7.84（天）≈8（天）

260這種方法適用于供貨來源較多，供應(yīng)間隔期不穩(wěn)定，需用量較大的物料。確定采購間隔期除考慮采購數(shù)量限額和需求量外，還要考慮供應(yīng)商供貨周期、最小供貨量、供應(yīng)商產(chǎn)能及運(yùn)輸物流成本等因素。批次鋼材購入日期鋼材購入數(shù)量（t）每批到貨間隔期加權(quán)數(shù)第一批5月1日606360第二批5月7日709630第三批5月16日8010800第四批5月26日505250第五批5月31日-40

合計(jì)

260

2040（2）應(yīng)對(duì)供應(yīng)商缺貨情況的安全庫存設(shè)置安全庫存=平均每日需要量×安全庫存天數(shù)107測算保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)有以下二種方法按平均誤差天數(shù)確定保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)平均誤期天數(shù)，是根據(jù)報(bào)告期實(shí)際采購間隔天數(shù)中，超過平均供應(yīng)間隔的那一部分，以加權(quán)平均的方法計(jì)算出來的?！疲看挝锪先霂鞌?shù)×誤期天數(shù)）平均誤期天數(shù)（保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)）=————————————————∑每次供應(yīng)物料入庫數(shù)例如，按上述表3-2有關(guān)資料計(jì)算，平均供應(yīng)間隔期為8天，超過8天的誤期有兩次，分別為9天和10天，每次誤期天數(shù)分別為1天、2天，則平均誤期天數(shù)計(jì)算如下：

70×1＋80×2平均誤期天數(shù)＝————————≈2天

70+80定期訂貨控制法：當(dāng)必須在固定時(shí)間間隔（每周，一個(gè)月兩次等）下訂單時(shí)，使用固定訂單問隔模型。在每一個(gè)訂貨點(diǎn)面臨的問題是，應(yīng)該下一個(gè)（固定）問隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個(gè)周期的訂貨批量當(dāng)然就不同。優(yōu)缺點(diǎn)：由于定期觀察其需求，固定間隔系統(tǒng)A、B、C分類法中的A細(xì)項(xiàng)控制得很緊。另外，當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上細(xì)項(xiàng)來自同一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，成組訂貨能節(jié)約訂貨、包裝與運(yùn)輸費(fèi)用。而且，它還可能是無法監(jiān)控庫存消耗時(shí)的唯一實(shí)用方法。另一方面，固定間隔系統(tǒng)使得在給定缺貨風(fēng)險(xiǎn)下大量持有安全庫存成為必要，因?yàn)樗枰纻湔麄€(gè)訂貨間隔期內(nèi)的缺貨期），這樣就增加了持有成本。并且還要發(fā)生定期的檢查費(fèi)用。五、庫存控制方法2月份需求預(yù)測安全庫存現(xiàn)有庫存(期初）在途量計(jì)劃采購量實(shí)際需求11000套60020040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200如何通過合理確定生產(chǎn)計(jì)劃將庫存控制在最低水平？月物料計(jì)劃：物料計(jì)劃量=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-在途量110A級(jí)年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的15％，庫存成本卻占到總數(shù)的70％～80％。B級(jí)是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的30％，占總價(jià)值的15～25％。C級(jí)只占全部年度貨幣量的5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55％。ABC分析法ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。五、庫存控制方法3111112建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略：對(duì)A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴(yán)格，實(shí)施動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。對(duì)A類存貨實(shí)施JIT采購。預(yù)測A類存貨應(yīng)比預(yù)測其他級(jí)存貨更為仔細(xì)精心。對(duì)C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。對(duì)B類存貨給予一般控制113庫存采購部生產(chǎn)部工程部倉庫銷售部計(jì)劃部（一）庫存原因魚刺分析質(zhì)保部六、庫存分析方法供應(yīng)商管理部1141151、如何設(shè)置供應(yīng)鏈管理職能對(duì)庫存影響的權(quán)重1、）設(shè)置影響庫存量大小的主要因素2）供應(yīng)鏈有關(guān)部門、崗位匯總3）以過去一年的發(fā)生次數(shù)為基點(diǎn)，確定庫存影響的權(quán)重（二）權(quán)重指數(shù)分析116序號(hào)影響因素項(xiàng)數(shù)1超計(jì)劃采購152生產(chǎn)計(jì)劃取消采購訂單未取消103買錯(cuò)24多買35提前買36BOM更改87物料計(jì)劃不準(zhǔn)78客戶訂單取消39客戶需求變更810供應(yīng)商供貨品種不配套1011供應(yīng)商供貨數(shù)量不匹配2512供應(yīng)商超量供貨3013盤點(diǎn)遺漏或錯(cuò)誤514帳物不符415車間不及時(shí)退料616質(zhì)量未及時(shí)驗(yàn)收1合計(jì)1402010年物料積壓按項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)117序號(hào)部門項(xiàng)數(shù)權(quán)重指數(shù)（%）1采購部3323.52計(jì)劃部753銷售部1174車間64.15倉庫53.56技術(shù)工藝部85.77供應(yīng)商開發(fā)部65468質(zhì)保部42.8合計(jì)1401002010年物料積壓按部門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)118F=F0（1+ΔF0）2、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理質(zhì)量水平指數(shù)變化對(duì)庫存的影響F0——原來水平權(quán)重指數(shù)ΔF0——項(xiàng)目變化程度F——現(xiàn)在水平指數(shù)第一步：分析影響庫存的因素，將其設(shè)置為項(xiàng)目第二步：統(tǒng)計(jì)去年影響庫存因素的項(xiàng)目數(shù)第三步：按部門匯總影響庫存因素的項(xiàng)目數(shù)第四步：計(jì)算各部門庫存因素的項(xiàng)目數(shù)的比重，并設(shè)置為權(quán)重指數(shù)F0119序號(hào)影響因素項(xiàng)數(shù)1退料不及時(shí)42生產(chǎn)計(jì)劃取消采購訂單未取消33買錯(cuò)44多買35提前買36BOM更改37物料計(jì)劃不準(zhǔn)48客戶訂單取消29客戶需求變更610供應(yīng)商供貨品種不配套811供應(yīng)商供貨數(shù)量不匹配1512供應(yīng)商超量供貨1113盤點(diǎn)遺漏或錯(cuò)誤214帳物不符915車間不及時(shí)盤點(diǎn)和退料416未及時(shí)質(zhì)量驗(yàn)收8合計(jì)892011年物料積壓按項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)120第五步：統(tǒng)計(jì)今年影響庫存因素的項(xiàng)目數(shù)第六步：按部門匯總影響庫存因素的項(xiàng)目數(shù)第七步：計(jì)算項(xiàng)目變化程度（ΔF0)第八步：計(jì)算現(xiàn)在指數(shù)F121工作質(zhì)量改進(jìn)對(duì)庫存的影響20102010201120112011序號(hào)部門項(xiàng)數(shù)權(quán)重指數(shù)（%）F0項(xiàng)數(shù)項(xiàng)目數(shù)變化率（%）ΔF0變化指數(shù)（%）F1采購部3323.517-48.412.262計(jì)劃部754-42.82.863銷售部1178-275.114事業(yè)部64.14-33.32.745倉庫53.51122.24.286技術(shù)工藝部85.73-62.52.167供應(yīng)商開發(fā)部654634-47.724.388質(zhì)保部42.881005.6合計(jì)1401008960F=F0（1+ΔF0）第七部分物料跟催業(yè)務(wù)與交期管控1232、采購訂貨方式訂單訂貨VMI計(jì)劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動(dòng)MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢價(jià)比價(jià)，議價(jià)評(píng)估要樣決定請(qǐng)購訂購協(xié)調(diào)，溝通催交驗(yàn)收付款。1、采購的一般流程七、采購訂單跟催與交期管理124123456789101112總需求2705070100015020010008020160預(yù)期收到量50現(xiàn)有庫存量（期初）2902020凈需求量50100015020010008020160計(jì)劃發(fā)出量平均每周需求量=100件；提前期=2周；庫存費(fèi)用=0.2元/件；調(diào)整費(fèi)用=90元/次

某企業(yè)A原材料的需求情況如下：如何確定進(jìn)貨批量？二、采購批量的確定期末庫存125按需定量(Lot-for-Lot)

即為滿足某一期凈需求按需求發(fā)生的頻率逐次分別確定訂購批量?？傁嚓P(guān)費(fèi)用=庫存費(fèi)用+采購（調(diào)整）費(fèi)用=400.2+890=728元適合:供應(yīng)商適時(shí)供貨和采購費(fèi)用比庫存費(fèi)用較低的情況。經(jīng)濟(jì)訂購批量(EOQ)

經(jīng)濟(jì)訂購批量是指采購費(fèi)用、調(diào)整費(fèi)、與倉儲(chǔ)費(fèi)用合成后的相關(guān)總費(fèi)用最低的批量?？傁嚓P(guān)費(fèi)用=庫存費(fèi)用+采購（調(diào)整）費(fèi)用=11500.2+390=500元.適合:需求較穩(wěn)定的情況。周期訂購批量(POQ)

批量等于事先決定的固定數(shù)目周期間的凈需求之和?？傁嚓P(guān)費(fèi)用=庫存費(fèi)用+采購（調(diào)整）費(fèi)用=8800.2+390=446元.適合:需求多變的情況。如何確定進(jìn)貨批量？126

緊急訂單

供貨商脫期

超出預(yù)算的損耗

產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變

庫存記錄不正確

資金流轉(zhuǎn)問題

人為疏忽

特發(fā)事件1、物料短缺八大原因三、物料跟催127規(guī)范圖樣和采購文件的要求。選擇合格的供應(yīng)商。品質(zhì)保證協(xié)議驗(yàn)證方法協(xié)議解決爭端協(xié)議進(jìn)貨驗(yàn)證控制采購記錄。2、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵：1283、如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨1）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產(chǎn)進(jìn)度；2）找時(shí)間去訪問供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進(jìn)度的狀況；（就是所謂的進(jìn)度控制）3）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說跟做的方式有很大的出入時(shí)，盡快向?qū)Ψ降呢?fù)責(zé)人及高層管理員報(bào)告，及投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責(zé)任，要讓對(duì)方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準(zhǔn)時(shí)；5）隨時(shí)準(zhǔn)備好后備的供應(yīng)商1294、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法計(jì)劃審核法生產(chǎn)會(huì)議逼迫法實(shí)績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進(jìn)度表監(jiān)控法預(yù)警法:3~5日管理,出貨提示法異狀報(bào)告法130第六部分如何構(gòu)建高效的工廠物料配送體系——傳統(tǒng)倉儲(chǔ)如何向物料配送轉(zhuǎn)化1311、領(lǐng)料方式、送料方式配送制利弊分析領(lǐng)料方式：車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，到倉庫領(lǐng)料，車間人員增加，車輛往返多，物料占用控制難，倉庫管理被動(dòng)。送料方式：車輛往返多，倉庫人員多，成本高，物料批量大。配送方式：倉庫根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和看板，及時(shí)進(jìn)行車輛和人員調(diào)度，將物料準(zhǔn)時(shí)配送到工位?？梢詼p少車輛往返和送貨人員數(shù)量，小批量配送，有利控制車間物料占用。配送方式，采用拖車或人工發(fā)送。拖車與叉車不同，具有經(jīng)濟(jì)性（拖車幾萬元，叉車30萬元以上）、安全性、高效率（可掛幾節(jié)）、占通道小。一、倉儲(chǔ)、配送與在線物料一體化管理——工廠物流發(fā)展趨勢1322、為什么要實(shí)行物料配送減少與車間物料交接點(diǎn)數(shù)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，減少車間物料管理人員。準(zhǔn)時(shí)化（JIT）配送，有利于控制生產(chǎn)物料占用。有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良品或缺料。有利于監(jiān)督物料生產(chǎn)消耗和浪費(fèi)。3、如何通過排序、JIT配送，減少車間人員揀貨時(shí)間浪費(fèi)視頻案例分析：日本日產(chǎn)汽車兩種不同的物流方式帶來的啟示133所謂倉儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理就是倉儲(chǔ)管理延伸到生產(chǎn)現(xiàn)場。即由傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)料或倉儲(chǔ)送料向配送轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)領(lǐng)料或送料方式下，車間物料由材料員負(fù)責(zé)管理，倉儲(chǔ)部門與車間必須進(jìn)行物料數(shù)量交接，常常因數(shù)量差異進(jìn)行交涉，導(dǎo)致作業(yè)環(huán)節(jié)多，效率低，物流不暢。

實(shí)現(xiàn)配送初期應(yīng)通過改變車間材料員的歸屬關(guān)系，即歸屬倉儲(chǔ)員與車間材料員同歸屬物流部，材料員的工作職責(zé)與地點(diǎn)不改變。二、如何建立物料配送體系1、如何打破部門界限，實(shí)行倉儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化134倉庫與線邊物流規(guī)劃——物流主管跟蹤物料到達(dá)與生產(chǎn)需求動(dòng)態(tài)——物流主管業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)——物流主管到貨卸貨——收貨員驗(yàn)收與督促——倉管員上架儲(chǔ)存——倉管員包裝、流通加工、分裝、分揀——倉管員配送與容器回收——物流員物料損耗分析與控制——物流主管系統(tǒng)維護(hù)——信息員2、如何進(jìn)行倉儲(chǔ)、配送與在線物料管理崗位責(zé)職定位1353、如何處理一體化配送中車間缺料的扯皮問題改進(jìn)包裝，實(shí)行工位器具目視化倉庫做到包裝物料裝整齊，有序，數(shù)量一目了然。對(duì)A類物料實(shí)行數(shù)量交接。對(duì)B類物料數(shù)量不交接。缺料由倉庫補(bǔ)料（除非發(fā)現(xiàn)車間人員原因?qū)е拢?，并及時(shí)分析原因?qū)類物料定量發(fā)貨，不進(jìn)BOM。對(duì)原包裝缺料，車間會(huì)同倉庫現(xiàn)場記錄、拍照，向供應(yīng)商索賠。提倡誠信文化氛圍，獎(jiǎng)勵(lì)誠信行為1361、物料緩沖區(qū)域功能規(guī)劃（1）物料緩沖區(qū)域功能物料緩沖區(qū)，用于直接滿足生產(chǎn)加工、裝配需要的物料暫時(shí)存放的區(qū)域。（2）物料緩沖區(qū)規(guī)劃要求物料緩沖區(qū)一般設(shè)在車間內(nèi)，靠近生產(chǎn)加工區(qū)域。應(yīng)根據(jù)物料體積、重量、與倉庫的距離、生產(chǎn)加工節(jié)拍及對(duì)物料消耗的速度進(jìn)行規(guī)劃。確定是否需要設(shè)置貨架（為便于作業(yè)和先進(jìn)、先出，一般采用滑移架）確定包裝方式和最小單元包裝數(shù)量確定需求信息傳遞方式確定物料存?。ㄅ渌停┓绞诫娮訕?biāo)簽三、工廠物流規(guī)劃與物流優(yōu)化方案137（3）緩沖區(qū)物料庫存設(shè)置根據(jù)確定的第二天生產(chǎn)計(jì)劃和配送頻次，由配送員到倉庫領(lǐng)料發(fā)往緩沖區(qū)，系統(tǒng)作物料轉(zhuǎn)業(yè)車間的操作。體積大的部品按小時(shí)有倉庫直送工位。緩沖區(qū)建立通用件安全庫存，不進(jìn)BOM倒沖，直接發(fā)往工位出現(xiàn)在線物料質(zhì)量問題，由緩沖區(qū)補(bǔ)料，然后，去倉庫辦理超