沖突態(tài)度與心理沖突沖突態(tài)度雷喆通網(wǎng)絡(luò)公司：一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)、電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。自1991.7成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在不少?zèng)_突，影響公司績(jī)效繼續(xù)提高。因是合資企業(yè)，盡管日方管理者帶來許多先進(jìn)管理方法，但日本式管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，且無報(bào)酬。公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起大家不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開公司。其組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客需求，生產(chǎn)部效率太低使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)。生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖技術(shù)水平首屈一指，但心胸狹窄，總怕他人超越自己，因此常壓制其他工程師，這使工程部人心渙散，士氣低落。問題亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？

如何解決亞通公司存在的沖突？你遇到過怎樣的沖突？

你對(duì)所遇沖突的看法傳統(tǒng)文化中對(duì)沖突的看法1.偏見2.忍，自我約束3.有害4.個(gè)人問題5.領(lǐng)導(dǎo)采取回避的態(tài)度錯(cuò)誤的態(tài)度造成的影響1.沖突沉積2.偏離方向3.企業(yè)運(yùn)行處于不正常狀態(tài)4.隱性沖突：非公開、非直接行為，沖突過程中采取隱蔽的、自我退化的、轉(zhuǎn)移性的行為人際沖突的淺層次原因

基本歸因謬誤人們?cè)诤雎郧榫耙蛩氐那疤嵯陆忉屗诵袨椋词购芮宄闹狼榫澈铜h(huán)境導(dǎo)致了他人的行為發(fā)生，卻仍歸因于他人的個(gè)人因素eg:智力、能力、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、人品人際沖突深層次原因1.個(gè)體差異（生長(zhǎng)環(huán)境、文化、家庭傳統(tǒng)、社交過程、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀）2.信息缺乏（信息不同、渠道不同、質(zhì)量差異、個(gè)人偏好、信息失真）3.角色不相容（個(gè)體內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)間）4.環(huán)境壓力（資源短缺、裁員、縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)壓力、不確定性）沖突的負(fù)面效應(yīng)個(gè)人憤怒、緊張、焦慮、壓力、對(duì)敵意的感知、社會(huì)情感分離、挫折感工作滿意率降低、動(dòng)力不足、工作績(jī)效下降，曠工增加、責(zé)任感降低、生產(chǎn)率下降、小團(tuán)體主義、領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁沖突雙方敵對(duì)扭曲、誤解、信任感降低、質(zhì)疑對(duì)方意圖、態(tài)度消極、回避對(duì)方、發(fā)泄情緒、對(duì)質(zhì)、威脅抗議、武力沖突的正面效應(yīng)——企業(yè)發(fā)展的必由之路刺激組織生存所需的變革刺激創(chuàng)造性、想象力提高決策質(zhì)量向舊觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)對(duì)潛在問題的警惕性更準(zhǔn)確的理解問題促進(jìn)組織成員的自我發(fā)展、自知之明、自主學(xué)習(xí)分類功能正常沖突——助于群體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高群體績(jī)效（低至適中水平的任務(wù)沖突，低水平過程性沖突）功能失調(diào)沖突——阻礙組織發(fā)展（關(guān)系型沖突）建設(shè)性沖突破壞性沖突積極態(tài)度1.分析沖突產(chǎn)生根源2.恰當(dāng)對(duì)沖突作出反應(yīng)3.正確估計(jì)沖突作用沖突的根源生物社會(huì)型根源個(gè)性和交往型根源結(jié)構(gòu)型根源文化和觀念形態(tài)型根源復(fù)合型根源對(duì)沖突的態(tài)度忍讓

（忽略）——俯首稱臣逃避

（簡(jiǎn)單放棄）——逃之夭夭強(qiáng)制（強(qiáng)加、威脅、暴力）——針鋒相對(duì)談判

（合作解決）亞通網(wǎng)絡(luò)公司：一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)、電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。自1991.7成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在不少?zèng)_突，影響公司績(jī)效繼續(xù)提高。因是合資企業(yè)，盡管日方管理者帶來許多先進(jìn)管理方法，但日本式管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，且無報(bào)酬。公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起大家不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開公司。其組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客需求，生產(chǎn)部效率太低使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)。生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖技術(shù)水平首屈一指，但心胸狹窄，總怕他人超越自己，因此常壓制其他工程師，這使工程部人心渙散，士氣低落。問題亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？

如何解決亞通公司存在的沖突？根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突首先，來看公司的管理層與中國(guó)員工間的沖突這種沖突存在于不同組織層次間，稱之為縱向沖突，屬于群際沖突產(chǎn)生原因：1.權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒賦予任何報(bào)酬作補(bǔ)償；而員工則沒有充分的權(quán)力維護(hù)自身利益。2、價(jià)值觀不同：中國(guó)員工在價(jià)值觀上不同于日本員工，要求員工（長(zhǎng)時(shí)間）加班，若無相應(yīng)報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用資源總是有限。要求員工加班，通常需提供合理的加班費(fèi)作補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低水平。解決辦法：管理層應(yīng)根據(jù)具體情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。接著，看各部門間沖突這種沖突存在于同一組織層次不同部門間，稱之為橫向沖突，是另一種群際沖突亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型產(chǎn)生原因有：1、任務(wù)相互依賴：各部門間存在任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。2、目標(biāo)不相容：各部門都存在自己的績(jī)效目標(biāo)，如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化市場(chǎng)需求，生產(chǎn)部希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本。解決的辦法：通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。不過根本原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個(gè)企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，只是看到各自的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)可實(shí)施關(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。若某些部