汽車企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析案例報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u4561一、前言 一、前言經(jīng)濟(jì)全球化，全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，我國在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過程中迅速成為世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的同時(shí)，我國企業(yè)也迅速發(fā)展起來，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，我國企業(yè)為了能達(dá)到在激烈的市場競爭中得以立足的目的，不得不決策出使企業(yè)變強(qiáng)大的措施。并購無疑是最好的辦法。只有擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模才能適應(yīng)不斷變化的市場經(jīng)濟(jì)。通過并購擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，才能在市場競爭中保持在領(lǐng)先的地位。通過比較國外企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)，對(duì)國外企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)效應(yīng)進(jìn)行全面的分析，發(fā)現(xiàn)我國通過并購來擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模這種措施還不成熟、起步比較晚，所有存在著諸多問題和風(fēng)險(xiǎn)。在這些問題最為突出的就是財(cái)務(wù)效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)能夠全面的考慮并且分析這些問題，剖析財(cái)務(wù)效應(yīng)出現(xiàn)問題的原因，針對(duì)這些問題的成因提出應(yīng)對(duì)這些問題的決策和建議，那么企業(yè)并購成功的幾率就會(huì)很大；反之，如果企業(yè)沒有考慮分析這些問題就不能做出準(zhǔn)確的決定，那么企業(yè)就可能面臨破產(chǎn)。本文以吉利并購沃爾沃為例，全面分析財(cái)務(wù)效應(yīng)問題出現(xiàn)的原因，以及提出解決這些財(cái)務(wù)效應(yīng)問題的對(duì)策，以達(dá)到企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的目的。二、相關(guān)理論概述（一）企業(yè)并購的概念通常我們認(rèn)為由競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)合并競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)同時(shí)他們倆個(gè)企業(yè)組成一個(gè)全新的企業(yè)，我們認(rèn)為這就是企業(yè)兼并。于此同時(shí)，有經(jīng)營狀況良好的公司取得另一個(gè)公司的全部資金以及所有權(quán)即經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，我們認(rèn)為這就是企業(yè)收購，通過分析我們可得，收購的范圍更廣，涉及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，使原企業(yè)完全成為一個(gè)新的企業(yè)，然而對(duì)于兼并來說它的范圍較狹窄，不涉及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)兼并于收購他們有著本質(zhì)的區(qū)別也有著一定的聯(lián)系。企業(yè)兼并后可以是原公司的存在也可以是建立一個(gè)新的公司。通過企業(yè)兼并與收購這樣一個(gè)組合才形成一個(gè)完善的并購整體。（二）財(cái)務(wù)效應(yīng)的的含義財(cái)務(wù)效應(yīng)和我們物理上所說的杠杠效應(yīng)極為相似，可以叫做財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。由于固定費(fèi)用的存在，而導(dǎo)致發(fā)生的效應(yīng)，就是我們所說的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)即財(cái)務(wù)效應(yīng)，即當(dāng)某項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以速度較慢變化而另一相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)以較大速度變化出現(xiàn)的一種情況。（三）企業(yè)并購的方式選擇的方法企業(yè)選擇并購的方式?jīng)Q定企業(yè)能否并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)選擇正確的并購方式能大大提高并購成功的幾率，如果企業(yè)在選擇并購方式之間，沒有深入了解企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇的并購方式并不適合企業(yè)本身，那么并購成功的幾率就會(huì)大幅度降低。所有要選擇適合本企業(yè)的并購方式，這樣才能使企業(yè)并購成功。企業(yè)在選擇并購方式的時(shí)候要全面分析企業(yè)自身?xiàng)l件和企業(yè)經(jīng)營狀況。現(xiàn)如今，我國比較常用的并購方式有以下幾種：第一，購買式的并購，指競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)花費(fèi)一定的資產(chǎn)買下競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的資產(chǎn)，競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)兼并或收購競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的一種方式。這種方式一般都是一次性完成，具體表現(xiàn)為：首先通過兼并或收購將競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的一切權(quán)利一次性的嫁接到競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)。第二，承擔(dān)債務(wù)式的并購，指并競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)幫忙還清競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)所欠下的所有債款，并取得他的資產(chǎn)，完成兼并或收購。價(jià)格不是他交易的標(biāo)準(zhǔn)，都是看他有多少財(cái)產(chǎn)和它完成工作多少的比確定的，不用知道競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)有多少財(cái)產(chǎn)。在兼并或者收購后，競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)就會(huì)把財(cái)產(chǎn)都交給競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)就不可以在繼續(xù)管理原有的公司，原來的工作人員也不再屬于自己。目標(biāo)企業(yè)通常處于比較被動(dòng)的情況，目標(biāo)企業(yè)為了使自己可以不破產(chǎn)的目的，通常會(huì)接受一些不平等的交換。第三，吸收股份制的并購。指將競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的凈資產(chǎn)作為股金投入到競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)當(dāng)中去，來成為其中的一個(gè)股東。競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)就會(huì)隨著并購的發(fā)生，對(duì)原來的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就會(huì)消失，原來本企業(yè)的相關(guān)工作人員也被對(duì)方管理。競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)所有者對(duì)原企業(yè)還是享有一定的所有權(quán)的，就比如凈資產(chǎn)。第四，控股式的并購，指通過購買競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的股票，并對(duì)它完成并購的一種方式。這種方式在市場上還是很多見的，主要是因?yàn)檫@種方式相對(duì)來說比較的敏捷。競爭能力強(qiáng)、經(jīng)營狀況好的企業(yè)既可以購入也可以出售競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的股票，進(jìn)退自如。其次，競爭能力強(qiáng)、經(jīng)營狀況好的企業(yè)作為競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的新股東，對(duì)競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)的原有債務(wù)沒有清償?shù)呢?zé)任，其風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任以控股出資的股金為限度。三是企業(yè)并購不一次完成也是沒有關(guān)系的。三、吉利并購沃爾沃案例介紹及財(cái)務(wù)效應(yīng)分析（一）并購過程2008年12月，由于金融危機(jī)帶來的影響，福特汽車公司深陷破產(chǎn)危機(jī)，不得不宣布出售旗下沃爾沃轎車公司。消息一經(jīng)發(fā)出便引起了業(yè)內(nèi)的一片唏唬，昔日的汽車大倍要變賣家當(dāng)了。包括美國crown財(cái)團(tuán)，瑞典KJ財(cái)團(tuán)以及中國北汽和吉利等全球多家汽車生產(chǎn)廠商躍躍欲試。中國國內(nèi)對(duì)這一收購契機(jī)表現(xiàn)出積極的支持態(tài)度，國家發(fā)改委批準(zhǔn)了奇瑞和吉利兩家汽車公司參與此次并購。經(jīng)過十個(gè)多月的溝通和洽談，福特汽車于2009年10月18日對(duì)外宣布了選擇吉利集團(tuán)作為收購沃爾沃轎車公司的有限競購方。同年底，雙方就收購所涉及的重要商業(yè)條款達(dá)成了一致意見。次年，即2010年3月28日，吉利集團(tuán)正式與福特汽車簽署了股權(quán)收購協(xié)議。吉利汽車以18億美元價(jià)格收購了沃爾沃汽車包括股權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的全部資產(chǎn)。之后，吉利集團(tuán)收購沃爾沃一事又相繼通過了歐盟委員會(huì)、美國政府、中國發(fā)改委和商務(wù)部的審批。2010年，該項(xiàng)收購正式宣告結(jié)束。沃爾沃轎車公司新的董事會(huì)宣告成立。至此，吉利集團(tuán)收購沃爾沃轎車公司的跨國并購交易算是正式告一段落。（二）并購動(dòng)因1、并購?fù)獠凯h(huán)境（1）汽車行業(yè)低迷2007年美國次貸危機(jī)引發(fā)全球金融危機(jī)，隨著國際金融危機(jī)的蔓延，其造成的沖擊逐漸向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)滲透。汽車業(yè)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)中規(guī)模較大的綜合行業(yè)，其受到的沖擊尤其明顯。由于融資困難，消費(fèi)降低，全球汽車產(chǎn)業(yè)整體表現(xiàn)疲弱，汽車產(chǎn)能下降，經(jīng)銷商庫存增加，美國，歐洲，日本等傳統(tǒng)汽車市場經(jīng)歷嚴(yán)重萎縮，生產(chǎn)和銷售量急劇下跌。美國的三大汽車公司也遭受重創(chuàng)，銷售收入明顯下降，虧損嚴(yán)重。通用汽車公司甚至向美國政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。福特汽車公司在金融危機(jī)中虧損嚴(yán)重，旗下品牌眾多，資金入不敷出。福特旗下的沃爾沃品牌，由于較高的研發(fā)費(fèi)用和人力成本，產(chǎn)生巨額虧損，發(fā)展艱難。全球經(jīng)濟(jì)衰退，汽車行業(yè)正陷入衰退，生產(chǎn)和經(jīng)營困難，許多汽車制造商正在出售資產(chǎn)保證現(xiàn)金流量，刺激了汽車制造商的并購。2008-2009年汽車行業(yè)并購交易數(shù)量和金額劇增。正是在這次并購浪潮中，福特汽車公司急于拋售旗下連年巨虧的沃爾沃公司，以獲取資金重點(diǎn)發(fā)展福特品牌。沃爾沃公司缺乏母公司的資金支持，自然希望能被資金充足的企業(yè)收購來獲取發(fā)展資金。（2）國家政策的支持我國政府一直重視汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，把汽車產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)重要的支柱產(chǎn)業(yè)加以支持。2009年政府出臺(tái)了《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，積極“推動(dòng)企業(yè)兼并重組，整合要素資源，提高產(chǎn)業(yè)集中度”，支持汽車生產(chǎn)企業(yè)通過“聯(lián)合開發(fā)、國內(nèi)外并購等多種方式發(fā)展自主品牌”。這從政策上支持了吉利走向海外并購，促進(jìn)了吉利并購沃爾沃的成功。2、并購內(nèi)部動(dòng)因（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要隨著吉利在汽車行業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)戰(zhàn)略必須要不斷的進(jìn)行發(fā)展進(jìn)化。吉利在國內(nèi)從小到大，從弱到強(qiáng)的歷程，離不開吉利與時(shí)俱進(jìn)地制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略。在成立初期，作為民營企業(yè)的吉利為了能在市場競爭中存活下來，必然要控制成本，利用成本優(yōu)勢(shì)來占領(lǐng)市場，制造物美價(jià)廉的汽車，所以戰(zhàn)略是“造老百姓買得起的車”。低成本戰(zhàn)略雖然使吉利在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，獲得了一定的利潤，但是品牌檔次低，給消費(fèi)者留下了“質(zhì)平價(jià)廉”的品牌形象，無法進(jìn)入中高端汽車市場。為了提升吉利的核心競爭力，取得更高的市場地位，吉利開始了艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2007年吉利確立了全新的企業(yè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略是“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。新戰(zhàn)略為吉利指明了發(fā)展方向，也提出了更大的挑戰(zhàn)。汽車企業(yè)的核心競爭力是技術(shù)、品牌和市場的結(jié)合，只有三者兼具才能處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。吉利進(jìn)入汽車行業(yè)只有十幾年的時(shí)間，企業(yè)底蘊(yùn)不夠深厚，技術(shù)儲(chǔ)備不足，品牌影響力較弱，市場占有率小。吉利需要時(shí)間和資源來快速提高其競爭優(yōu)勢(shì)，不可能完全依靠自我積累，必須從其他先進(jìn)公司的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，收購先進(jìn)企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自身的快速成長。吉利很早就實(shí)行了“走出去”的國際化戰(zhàn)略，搶占國際市場，但是效果一直不理想。吉利的核心競爭力對(duì)大型跨國汽車制造商而言差距過于龐大，而且取決于吉利現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)無法確保具有競爭優(yōu)勢(shì)。要獲得進(jìn)入國際市場的“通行證”，必須依靠優(yōu)質(zhì)的品牌形象。而沃爾沃一個(gè)有著80多年歷史的國際知名車企，企業(yè)形象高端。吉利可以通過收購沃爾沃采取捷徑，依靠先進(jìn)的核心技術(shù)，依靠高品質(zhì)的品牌形象，旨在通過增加吉利的產(chǎn)品實(shí)力和國際知名度，開拓國際市場。（2）提高吉利品牌價(jià)值一直以來吉利汽車的品牌形象是低端的，低廉的成本和價(jià)格雖然為吉利帶來了豐厚利潤，但也給消費(fèi)者留下質(zhì)次低端的印象。雖然吉利一直致力于自主研發(fā)，特別是在2007年實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，提出了從成本優(yōu)勢(shì)到技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌服務(wù)的轉(zhuǎn)型，取得了一定的成果。吉利沖擊高端市場是行不通的，收購已經(jīng)是高端品牌的沃爾沃可以使吉利“抄近道”，避免了創(chuàng)立新品牌的失敗風(fēng)險(xiǎn)。收購沃爾沃可以豐富產(chǎn)品線，彌補(bǔ)吉利在高端市場品牌的缺失。并購活動(dòng)本身就是一個(gè)品牌傳播過程?！吧咄滔蟆毙?yīng)可以吸引世界新聞界的注意?？梢酝ㄟ^并購活動(dòng)免費(fèi)地宣傳吉利，有助于推動(dòng)吉利的低端品牌形象。（三）并購前后財(cái)務(wù)效應(yīng)分析1、財(cái)務(wù)指標(biāo)績效分析（1）償債能力分析表1吉利集團(tuán)盈利能力分析表并購情況年份盈利能力總資產(chǎn)報(bào)酬率營業(yè)利率并購前20083.74%15.18%20096.34%18.06%并購后20108.20%18.41%20119.15%18.22%201210.57%18.51%201313.01%20.08%由吉利集團(tuán)年報(bào)數(shù)據(jù)整理所得自2008年吉利首次提交收購建議書后，就一直在為兩年后的正式收購做準(zhǔn)備，從上圖中我們可以看出吉利集團(tuán)在并購前后的總資產(chǎn)報(bào)酬率和營業(yè)利潤自2008年以來均呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。兩項(xiàng)指標(biāo)在2008和2009年正式并購前的上升趨勢(shì)正是由于吉利不斷進(jìn)行企業(yè)注資、國內(nèi)外不斷融資，增加儲(chǔ)備資金引起的。由此可見，并購之前的吉利已經(jīng)具備了良好的盈利能力，才使得吉利和沃爾沃的并購案獲得通過。2010年并購成功后，營業(yè)利潤率在短時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)平穩(wěn)趨勢(shì)是因?yàn)椴①徍笪譅栁值木薮髠鶆?wù)壓力增加了沃爾沃集團(tuán)的營業(yè)成本，但經(jīng)過調(diào)整之后仍然恢復(fù)了上升趨勢(shì)。綜合兩項(xiàng)指標(biāo)我們可以得出，并購后的吉利集團(tuán)具有良好的市場競爭能力和較高的資產(chǎn)利用效益，具備較強(qiáng)的盈利能力。（2）償債能力分析表2吉利集團(tuán)償債能力分析表并購情況年份償債能力流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率并購前20080.9752.89%20091.3762.26%并購后20101.3362.65%20111.1363.22%20121.1957.92%20131.2951.70%由吉利集團(tuán)年報(bào)數(shù)據(jù)整理所得觀察上述圖表，首先從流動(dòng)比率角度分析吉利集團(tuán)并購前后的短期償債能力的變化，我們都知道，企業(yè)某年度的流動(dòng)比率越高，就表明該企業(yè)在這一年擁有更強(qiáng)的短期償債能力。吉利集團(tuán)的流動(dòng)比率在2009年至2010年并購前后出現(xiàn)較大幅度的下降，這是由于吉利為了并購沃爾沃大量籌集并購資金，使吉利集團(tuán)的舉債大幅度增加，造成流動(dòng)比率降低，相應(yīng)的引起短期償債能力的減弱；經(jīng)過并購后的企業(yè)整合，流動(dòng)比率從2011年開始呈現(xiàn)逐漸上升趨勢(shì)，表明吉利具有較強(qiáng)的短期償債能力。其次，從長期償債能力來看，吉利集團(tuán)在2008年至2013年期間的資產(chǎn)負(fù)債率基本沒有太大變化，只是在09、10和11年并購前后出現(xiàn)略微的上升，這是由沃爾沃自身帶來的重大負(fù)債造成的，但是2012年就下降恢復(fù)到了正常水平，表明了吉利在長期償債能力方面也是較強(qiáng)的。（3）營運(yùn)能力分析表3吉利集團(tuán)營運(yùn)能力分析表并購情況年份營運(yùn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并購前20080.160.7620090.542.51并購后20100.773.5820110.803.7420120.944.3920131.105.12由吉利集團(tuán)年報(bào)數(shù)據(jù)整理所得從三線圖可以看出，吉利集團(tuán)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個(gè)指標(biāo)的變化基本趨于一致，都處于上升趨勢(shì)，雖有偶爾上下波動(dòng)但波動(dòng)幅度仍在尚可接受的范圍之內(nèi)，并不影響整體的發(fā)展趨勢(shì)。這里需要說明的是，兩項(xiàng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率均在并購后的第一年出現(xiàn)放緩的現(xiàn)象，這是因?yàn)?010年剛剛完成并購后，吉利作為母公司接收了沃爾沃的各項(xiàng)資產(chǎn)與負(fù)債。其中，沃爾沃在并購前連年的虧損導(dǎo)致吉利集團(tuán)并入的收入增加額小于各項(xiàng)資產(chǎn)的增長額，因此才使得總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的增長趨勢(shì)放緩。無論是二者中的哪個(gè)，周轉(zhuǎn)率越高，就說明周轉(zhuǎn)速度越快，該項(xiàng)資產(chǎn)的應(yīng)用效率也越高，也就表示吉利集團(tuán)的營運(yùn)能力越強(qiáng)。（4）發(fā)展能力分析表4吉利集團(tuán)發(fā)展能力分析表并購情況年份發(fā)展能力總資產(chǎn)增長率營業(yè)利潤增長率并購前2008247.59%415.15%200985.23%290.11%并購后201029.26%45.62%201113.55%3.25%201213.71%19.36%20137.07%26.47%由吉利集團(tuán)年報(bào)數(shù)據(jù)整理所得在發(fā)展能力分析圖中可以得出，2008—2009年兩項(xiàng)增長率數(shù)值都較大，說明吉利集團(tuán)在并購的準(zhǔn)備階段迅速擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模，為2010年的并購做好充分的準(zhǔn)備。此外，由于國家政策的影響，汽車行業(yè)整體不景氣，所以吉利集團(tuán)能保持增長也很不容易。盡管2008年以后總資產(chǎn)和營業(yè)利潤的增長率有所下降，甚至跌幅都超過了100%，但也始終保持在正數(shù)以上。這表明在2010年完成對(duì)沃爾沃汽車的并購之后，吉利集團(tuán)在始終保持盈利的情況下，將該指標(biāo)的下降程度逐漸縮小，這也從一個(gè)側(cè)面說明該收購案為吉利集團(tuán)帶來了不小的經(jīng)濟(jì)效益。（四）并購后的戰(zhàn)略目標(biāo)吉利通過收購沃爾沃，進(jìn)入國外市場，擴(kuò)大了自己的品牌效益，提高了品牌知名度吉利在并購沃爾沃之后，已經(jīng)從一家只生產(chǎn)低端轎車的中型民營企業(yè)發(fā)展成為我國汽車行業(yè)民營企業(yè)十強(qiáng)之一。在2012年，吉利集團(tuán)憑借233億美元的營業(yè)收入成功入選《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單，在全球汽車企業(yè)中排名第31位。這些數(shù)據(jù)充分說明對(duì)沃爾沃的收購為吉利品牌形象的提升起到了很大的促進(jìn)作用。1、增強(qiáng)企業(yè)潛在發(fā)展能力吉利汽車在收購了沃爾沃汽車后，獲得了沃爾沃擁有豐富的汽車技術(shù)和專利儲(chǔ)備，完善的品質(zhì)管控體系。吉利通過并購后對(duì)沃爾沃的技術(shù)整合，技術(shù)協(xié)同效應(yīng)開始顯現(xiàn)。2011年11月吉利汽車和沃爾沃成立了“沃爾沃-吉利對(duì)話與合作委員會(huì)”，正式開始了雙方的技術(shù)合作。吉利再獲得沃爾沃的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)后，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)出領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品。通過技術(shù)的領(lǐng)先，帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。2、擴(kuò)展市場份額隨著吉利并購沃爾沃后，帶動(dòng)了吉利產(chǎn)品的質(zhì)量上升，銷量也在逐年的增加，在國內(nèi)汽車行業(yè)處于領(lǐng)軍者。吉利不僅在國內(nèi)市場發(fā)展迅猛，而且不斷開拓國際市場，是國內(nèi)較早進(jìn)入國際市場的自主汽車品牌。早在2003年，首批吉利轎車出口海外，實(shí)現(xiàn)吉利轎車出口“零的突破”。在并購前吉利的出口量占總銷量的比重較小，在2009年出口量在全年總銷量的比例只有5%左右。自收購沃爾沃以來，吉利利用沃爾沃的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，加速海外擴(kuò)張，積極進(jìn)入亞洲，非洲和拉丁美洲等新興市場，吉利的全球品牌知名度也大幅上升，到2013年，銷售量達(dá)到118,800臺(tái)。占總銷售額的21.6％。除直接出口外，吉利汽車還與當(dāng)?shù)毓竞献?，通過合資或合同制造協(xié)議組裝俄羅斯，烏克蘭，埃及，烏拉圭，埃塞俄比亞等國的出口車型。到2013年，吉利汽車通過分布在40個(gè)國家的520多家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)出口銷售汽車。吉利是國產(chǎn)汽車中出口銷量最大的品牌，2011年吉利出口量占中國汽車總出口量的10%，2012年這一比例大幅增加到19%。四、提高企業(yè)并購績效的對(duì)策（一）注重并購前的戰(zhàn)略分析1、明確公司未來發(fā)展策略近年來，跨境并購被認(rèn)為是企業(yè)快速發(fā)展，開拓國際市場，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的重要路徑之一，我國正經(jīng)歷由制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的過程，為了在短時(shí)間內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)或獲得高端制造業(yè)技術(shù)的目的，不少的企業(yè)在開展跨境并購活動(dòng)之初帶有一定的盲目性，因此企業(yè)非常有必要清楚的認(rèn)知自身的發(fā)展現(xiàn)狀，全面了解企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，經(jīng)濟(jì)實(shí)力，各財(cái)務(wù)指標(biāo)水平，行業(yè)所處地位，以及產(chǎn)品競爭力等關(guān)鍵因素，以便立足企業(yè)現(xiàn)狀來規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略。眾所周知跨境并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)與高成本并存的戰(zhàn)略活動(dòng)，因此在實(shí)施并購前最好做好充足的準(zhǔn)備以避免失敗的發(fā)生。明確企業(yè)跨境并購的目的是關(guān)鍵，企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略適用不同的類型的并購。如果制造業(yè)企業(yè)想要擴(kuò)大國際市場占有率或是打開一個(gè)新的市場，可以選擇市場獲取型的跨境并購，對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和成本管理至關(guān)重要，此時(shí)制造業(yè)企業(yè)可以進(jìn)行資源獲取型的跨境并購，如果企業(yè)想要提升制造技術(shù)水平或是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，那么可以采取技術(shù)獲取型的跨境并購。2、理性選擇并購目標(biāo)除了信息收集和研究外，并購計(jì)劃還需要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳細(xì)的了解和評(píng)估，徹底了解潛在的風(fēng)險(xiǎn)，而不要對(duì)目標(biāo)公司過于樂觀。應(yīng)該說在公司擴(kuò)張的過程中，既要考慮到有利的因素，也要考慮到并購的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購目標(biāo)，做好并購前的盡職調(diào)查是很有必要的。另外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了全面分析也可以降低并購方做出的此次并購行為的風(fēng)險(xiǎn)，以便于減少并購成本3、前期充分準(zhǔn)備，簡化并購過程在明確了適當(dāng)?shù)氖召從繕?biāo)后，有必要審查目標(biāo)公司的實(shí)際情況，并探討經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律法規(guī)。徹底了解公司所處的環(huán)境可以改善談判資本并有效避免各種問題。特別是因?yàn)槊總€(gè)國家的法律環(huán)境不同，審批和程序存在很大差異，需要積極響應(yīng)和準(zhǔn)備，避免不應(yīng)該出現(xiàn)的各種問題，阻礙收購。收購成本不僅增加，而且嚴(yán)重影響了雙方的不滿，并在收購后對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面影響。收購之前做好積極的準(zhǔn)備會(huì)大大縮減收購的時(shí)間以及程序，有效的減少收購成本，提升效率。4、加強(qiáng)對(duì)并購人才的培養(yǎng)并購的最終結(jié)果是否能達(dá)到預(yù)期值，包括有效整合和協(xié)同效應(yīng)等。這些人才必須認(rèn)同公司的文化，了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，熟悉國際慣例和行業(yè)趨勢(shì)，善于與不同國家溝通，能快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境。以及中介機(jī)構(gòu)共同參與兼并和收購戰(zhàn)略的評(píng)估和實(shí)施兼并和收購。通過人才選拔、人才培養(yǎng)、人才整合，減少人才不足帶來的并購風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)并購的最終目標(biāo)。培養(yǎng)國際化人才，培養(yǎng)對(duì)國內(nèi)相關(guān)法律規(guī)定認(rèn)真學(xué)習(xí)，引進(jìn)更全面、更專業(yè)的法律人才。（二）強(qiáng)化并購中的策略設(shè)計(jì)1、綜合運(yùn)用多種支付方式，降低并購風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)之間進(jìn)行的并購活動(dòng)，其中采用現(xiàn)金支付的方式所占比重最高。因?yàn)楝F(xiàn)金支付方便快捷，可以減少交易時(shí)間，加快并購進(jìn)程，所以為大多數(shù)企業(yè)所使用?，F(xiàn)金支付方式要求企業(yè)在確定的期間內(nèi)支付大筆現(xiàn)金款項(xiàng)，并購交易金額甚至高達(dá)數(shù)百億，短期內(nèi)巨額的現(xiàn)金流出會(huì)影響企業(yè)的日常周轉(zhuǎn)，公司面臨現(xiàn)金壓力，并購交易完成后，考慮到債務(wù)償還壓力和各種金融風(fēng)險(xiǎn)，債務(wù)流動(dòng)性將大大降低，最終將對(duì)公司的并購業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。企業(yè)需要綜合考慮本身所處的發(fā)展階段以及具備的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在企業(yè)現(xiàn)金流并不充裕的情況下，慎重選擇現(xiàn)金支付。企業(yè)通過組合使用多種支付方式，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，極大地分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行收購其實(shí)就屬于一種投資方式，但注入資金相對(duì)較大。國內(nèi)市場收購的增加意味著企業(yè)投資概念的增加，但融資概念仍存在許多弊端。針對(duì)這種情況，要進(jìn)一步完善資本市場的結(jié)構(gòu)以及相關(guān)機(jī)制，進(jìn)一步擴(kuò)大融資方式，最大限度的減少企業(yè)融資成本支出：在現(xiàn)有股票和債券市場的基礎(chǔ)上建立和完善資本市場結(jié)構(gòu)，改進(jìn)其他證券產(chǎn)品，開發(fā)各種金融產(chǎn)品，減少相關(guān)程序，最大限度地提高各經(jīng)濟(jì)體的資金需求；支持企業(yè)運(yùn)用各種支付方式，降低企業(yè)的現(xiàn)金壓力，把現(xiàn)金分配到最能發(fā)揮作用的地方，拓展企業(yè)的上升空間（三）提高并購后的整合效率一般而言，并購公司與目標(biāo)公司在管理方法，價(jià)值觀，管理理念和企業(yè)文化方面存在差異，因此并購后需要并購和收購方全