A公司組織結(jié)構(gòu)變革案例分析報告【摘要】：組織結(jié)構(gòu)變革是現(xiàn)代企業(yè)管理研究的重要課題，也是企業(yè)發(fā)展過程中必須面對的現(xiàn)實問題。企業(yè)的生存和發(fā)展需要根據(jù)實際情況改變組織結(jié)構(gòu)。包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，在日益激烈的競爭中爭取主動權(quán)。本文結(jié)合A公司的內(nèi)外環(huán)境，診斷其組織結(jié)構(gòu)存在的問題，分析和評價A公司的組織結(jié)構(gòu)變革過程，揭示變革成果，指出變革過程的不足，通過對功能結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、組織決策的分析，確認(rèn)了組織結(jié)構(gòu)存在的問題及組織結(jié)構(gòu)變革的驅(qū)動因素，指出了A公司組織結(jié)構(gòu)變革存在的不足。A公司的組織結(jié)構(gòu)變革取得了一定的改善效果，解決了大部分組織結(jié)構(gòu)存在的問題，提高了A公司的組織效率和產(chǎn)品良率，員工的積極性提高了，浪費(fèi)現(xiàn)象減少了，符合A公司的實際需求?！娟P(guān)鍵詞】：組織結(jié)構(gòu)；A公司；變革【正文】：一、緒論（一）研究的背景隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、社會文化的進(jìn)步和政治制度的完善，經(jīng)濟(jì)社會不斷向前推進(jìn)。各行業(yè)的持續(xù)發(fā)展必將帶來激烈的競爭。特別是新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，進(jìn)一步促進(jìn)競爭深入。當(dāng)今社會互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展帶來了許多行業(yè)的變革。電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷、移動支付、手機(jī)打車等新詞匯不斷出現(xiàn)，顯示了當(dāng)今社會的發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)的繁榮。未來是未知的，但發(fā)展的步伐不會停止。競爭是經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的力量。LED行業(yè)作為新興行業(yè)，從最初的行業(yè)到現(xiàn)在的競爭白熱化，政府起到了決定性的推動作用。為實現(xiàn)節(jié)能，響應(yīng)節(jié)能減排號召，政府陸續(xù)出臺LED行業(yè)補(bǔ)助措施，有效刺激該行業(yè)加速增長，縮短行業(yè)增長周期。冷光源概念廣泛傳播，固態(tài)照明技術(shù)不斷突破，LED產(chǎn)品走進(jìn)普通家庭。政府補(bǔ)貼加速了行業(yè)的成熟，同時也帶來了一定的不良反應(yīng)。行業(yè)的快速發(fā)展導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)不穩(wěn)定，只重視體量的增加，不能保證質(zhì)量的穩(wěn)步提升。如果行業(yè)發(fā)展到一定程度，政府會逐步減少、取消補(bǔ)貼。產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品賣不出去，政府補(bǔ)貼就會消失，企業(yè)一時無法反應(yīng)，無法應(yīng)對行業(yè)環(huán)境的突然變化，陷入困境。明白了企業(yè)的技術(shù)力，市場占有率，財務(wù)力等是企業(yè)競爭力的重要方面。企業(yè)的實力、能力、活力影響競爭力。為了在激烈的市場競爭中順利生存和發(fā)展，對企業(yè)自身成長的關(guān)心是很重要的。企業(yè)是組織，組織的作用是實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，組織內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制在很大程度上決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的組織運(yùn)營起著很大的作用。（二）研究的意義組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)采取的一種分工協(xié)作體系，對組織中的全體人員的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)利進(jìn)行分配和管理。組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)行業(yè)環(huán)境和公司實際情況進(jìn)行優(yōu)化和變革，確保企業(yè)的充足動力，適應(yīng)眼花繚亂的營商環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)變革是現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域的重要課題，對企業(yè)發(fā)展具有重要的理論指導(dǎo)意義。LED行業(yè)起步較晚，還比較不成熟?？梢灾苯訉?dǎo)入的構(gòu)造。公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是在行業(yè)發(fā)展過程中，公司逐步積累的經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)。A公司是LED藍(lán)籌股的制造商，在國家支持LED行業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境下，企業(yè)具有廣闊的發(fā)展空間。為了跟上行業(yè)快速發(fā)展的步伐，在激烈的行業(yè)競爭中掌握主動權(quán)，分析組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，進(jìn)行合理的變革是一項重要的工作。這極大地影響了公司的運(yùn)營效率和公司目標(biāo)的達(dá)成，也極大地影響了政府補(bǔ)貼帶來的行業(yè)競爭。LED行業(yè)起步較晚，行業(yè)內(nèi)公司成立時間不長。只有通過分析外部行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部實際情況，切實優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計出適應(yīng)公司目標(biāo)和行業(yè)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)，才能使公司立于不敗之地。本文通過研究A公司適用的普通性的組織結(jié)構(gòu)理論，獲得了當(dāng)時業(yè)界的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展提供一定的理論依據(jù)，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)合理、有效地促進(jìn)變革的期待。（三）研究的方法及內(nèi)容本文使用文獻(xiàn)研究和案例分析法，研究其組織結(jié)構(gòu)，其公司的背景、組織結(jié)構(gòu)變革前的狀況、組織結(jié)構(gòu)的變革過程及組織結(jié)構(gòu)變革后的效果評價，包括變革的效果和存在的不足，制定客觀的得出結(jié)論。二、組織結(jié)構(gòu)變革相關(guān)理論概述（一）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)，根據(jù)組織的實際需要，規(guī)劃必要的職能，形成職能部門，規(guī)劃管理層次，形成各職位。區(qū)分各階層的職位權(quán)力，確定各階層的職位權(quán)限。最后是計劃部門和職位之間的聯(lián)系方式，由此形成的體系結(jié)構(gòu)。要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，將企業(yè)各要素按一定方向定位，確定組織功能部門結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系和組織決策相關(guān)內(nèi)容，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)管理體系。組織結(jié)構(gòu)類似公司骨骼的人體，結(jié)構(gòu)決定其功能。完整性、有序、關(guān)聯(lián)性是正常骨骼應(yīng)具有的功能，能夠正確、有效地完成人體的各種必要動作。完整性是指各種組成部分不缺失，而有序是指各部分能夠按照應(yīng)負(fù)的責(zé)任的方式來完成，關(guān)聯(lián)性是指各部分實現(xiàn)相互協(xié)作，使動作連貫。如果組織結(jié)構(gòu)能滿足這些要求，組織效率必然高。完全，而是持續(xù)，而是，如果沒有相關(guān)的任務(wù)的成都，很難達(dá)到任務(wù)目標(biāo)，為了臨時追加的功能，相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)限分配，給予一定的合作，這種完全的功能傳球可以提高效率的保證。（二）組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線制直線制是從上到下垂直領(lǐng)先的最簡單的形式。各級負(fù)責(zé)人對所屬部門的一切事務(wù)負(fù)責(zé)，管理職能也基本由負(fù)責(zé)人履行。業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，企業(yè)規(guī)模比較大的企業(yè)，對管理者的勝任力要求非常高，要求管理者對各種業(yè)務(wù)有充分的決策能力。因此，直線制比較適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相對單一的企業(yè)。2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)是各級單位除負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)。管理者可以將一部分權(quán)力賦予職能機(jī)關(guān)，職能機(jī)關(guān)可以直接向下屬發(fā)出號令。缺點是多個領(lǐng)導(dǎo)容易使行動混亂，其優(yōu)點是適于管理活動相對完善的組織。3.直線職能制直線職能制，是參考直線制和機(jī)能制的組織形式，吸收了兩種形式的優(yōu)點。這種組織形式分為直線管理機(jī)構(gòu)和職能管理機(jī)構(gòu)，下級人員只接受直線管理機(jī)構(gòu)的命令，職能管理機(jī)構(gòu)為直線管理機(jī)構(gòu)提供參謀。直線功能制的優(yōu)點是不僅發(fā)揮了直線管理者的直線管理的統(tǒng)一和高效的特點，而且保證了企業(yè)各功能的充實。4.事業(yè)部制事業(yè)部制是由通用汽車最早實行的。適用于規(guī)模大，地域和產(chǎn)品種類多的企業(yè)。事業(yè)部制是分權(quán)性的管理制度，賦予一定規(guī)則的事業(yè)部具有很大的自主權(quán)，通過各審查項目管理事業(yè)部。5.模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制將不能分解為幾個獨立事業(yè)部的相關(guān)部門視為模擬事業(yè)部。由于在其他組織形式中沒有采用管理規(guī)模較大的這種企業(yè)，所以出現(xiàn)了模仿分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。主要目的是調(diào)動這些部門的積極性，實現(xiàn)改善企業(yè)效益的目的。因為各單位相連，以A單位生產(chǎn)的產(chǎn)品直接成為B單位的原料。因此，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部價格對這些企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，評估單位內(nèi)部業(yè)績。這些單位沒有獨立的外部市場。這是和事業(yè)部的本質(zhì)區(qū)別。6.矩陣制矩陣制的組織結(jié)構(gòu)有縱向管理機(jī)構(gòu)和橫向管理機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)部聯(lián)絡(luò)方便。矩陣結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)需要產(chǎn)品和服務(wù)種類多，重要項目多，同時各功能部門密切參與的企業(yè)。譬如，有工程項目多的企業(yè)和地域分布廣的IT服務(wù)企業(yè)等。（三）組織結(jié)構(gòu)變革驅(qū)動因素1.企業(yè)環(huán)境企業(yè)要想很好地生存和發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境不斷變化，努力滿足環(huán)境對組織的考驗。因此，環(huán)境是決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的重要因素。具體表現(xiàn)是對組織功能、層次、部門和職權(quán)結(jié)構(gòu)的影響。環(huán)境越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定越要重視適應(yīng)性，尤其要加強(qiáng)非程序化方案的決定能力。結(jié)構(gòu)簡單的中小企業(yè)，這種情況下的適應(yīng)力比大企業(yè)強(qiáng)是這個原因。在干擾性較大的環(huán)境下，組織必須精簡管理層級，加強(qiáng)部門授權(quán)和部門協(xié)調(diào)，適當(dāng)削弱組織內(nèi)部控制力。2.企業(yè)戰(zhàn)略確保企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性較小，核心流程可以并行管理，如事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。相對單一的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是在重視低成本戰(zhàn)略的情況下，對組織結(jié)構(gòu)的要求是降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。這個時候，企業(yè)傾向于選擇集權(quán)度高的組織結(jié)構(gòu)，這樣的組織結(jié)構(gòu)具有更高的機(jī)械性。3.企業(yè)規(guī)模隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營活動數(shù)量的增加，人數(shù)也逐漸增加，專業(yè)分工也逐漸細(xì)分化。這些要求企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)的規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)和控制的事務(wù)就越多。那樣的話，企業(yè)增加管理人員，組織的柔軟性降低。人員和部門的逐漸增加，企業(yè)一定數(shù)量的規(guī)則制度制定程序和規(guī)范，通過對員工和部門的控制，實現(xiàn)了各工作標(biāo)準(zhǔn)化的模式，這種機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)形成。4.企業(yè)的業(yè)務(wù)在企業(yè)有很多業(yè)務(wù)種類的情況下，為了滿足業(yè)務(wù)的要求，增加部門或崗位，增加相關(guān)人員，組織就會變得更復(fù)雜。企業(yè)各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系越緊密，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計越要重點考慮部門之間以及部門內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系和作用。一般來說，各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性越大，越需要綜合管理。如果企業(yè)各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很緊密，或者各業(yè)務(wù)之間的離散度很高，企業(yè)就適合采用分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)?？梢詡€別地對各業(yè)務(wù)采用不同的制度和管理要求，進(jìn)行分散管理。5.企業(yè)的員工素質(zhì)在組織結(jié)構(gòu)中，人員素質(zhì)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化有很大影響。當(dāng)員工的素質(zhì)發(fā)生很大變化時，員工的需求和管理要求會發(fā)生變化。靈活的管理制度，靈活的工作時間，大的決定權(quán)和靈活的工作場所等，適合于員工普遍素質(zhì)高的組織。6.信息化水平信息技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的存在基礎(chǔ)，使企業(yè)管理者能夠迅速有效地進(jìn)行決策。因此，企業(yè)擁有一定水平的信息系統(tǒng)，人們之間的勞動工會的關(guān)系及企業(yè)經(jīng)營過程的資源結(jié)構(gòu)改變，信息資源的地位和重要性，大大提高了。組織機(jī)構(gòu)從原來復(fù)雜、臃腫、剛性的狀態(tài)中擺脫出來，正在順應(yīng)信息流，有逐漸簡化的傾向。（四）組織結(jié)構(gòu)變革趨勢1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化扁平的組織結(jié)構(gòu)增強(qiáng)了上下直接聯(lián)系，溝通和決策方式更加直接和高效。靈活性強(qiáng)，創(chuàng)造性強(qiáng)，能鼓舞員工的士氣，提高工作效率，提高員工的創(chuàng)造力，可以削減成本。由于管理水平的減少，管理成本會減少。特別是溝通成本，管理者可以將更多的精力從溝通協(xié)調(diào)中解放出來，投入到建設(shè)性的工作中。決策層和執(zhí)行層的分層減少減少了信息傳遞的偏差和時間延遲，有利于企業(yè)的有效運(yùn)營。特別是，可以實現(xiàn)決策層對執(zhí)行層的良好控制，減少管理者在各層的傳遞過程，使組織流程更加簡單和高效。2.組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最重要的特征是實現(xiàn)整體合作與交流，比管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更具有創(chuàng)新性，實現(xiàn)資源的最大共享。企業(yè)之間組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化可以分為縱向網(wǎng)絡(luò)化和橫向網(wǎng)絡(luò)化，縱向網(wǎng)絡(luò)是行業(yè)不同環(huán)節(jié)的價值鏈上的企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)。例如，通用和豐田汽車各自構(gòu)筑了垂直網(wǎng)絡(luò)。中間制造企業(yè)、金融企業(yè)和貿(mào)易企業(yè)等之間在股權(quán)上有很大的關(guān)聯(lián)，在管理上相互參與，在資源上進(jìn)行開放共享。重大的戰(zhàn)略和方案決定也有一定的集體行動，他們之間長期保持著一定的緊密關(guān)系。3.組織結(jié)構(gòu)的無邊界化針對某一特定任務(wù)而組合的組織，集合完成某一任務(wù)所需的各項功能，目的是為了更集中、更有效率地完成任務(wù)。這種組織形式是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型結(jié)構(gòu)模式。這樣的小組一般分為專案組和工作組。專案組主要由各部門的專門人員組成。目的是為了解決某個特定的問題，任務(wù)結(jié)束后解散。無邊緣化思想是一種具有新意的創(chuàng)新性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)思想，能夠有效發(fā)揮組織整體功能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各組成部門的功能。組織靈活性的本質(zhì)是保持組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)平衡，這種無邊界組織結(jié)構(gòu)需要較強(qiáng)的管理控制能力。這樣的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活、有彈性，能夠充分利用企業(yè)的資源。4.組織結(jié)構(gòu)的虛擬化虛擬化的組織結(jié)構(gòu)不是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所具有的部門和單位，而是通過信息技術(shù)將人、資金、信息等聯(lián)系起來，形成動態(tài)的、具有一定結(jié)構(gòu)功能的系統(tǒng)。例如，虛擬化的辦公空間、虛擬化的機(jī)構(gòu)等。企業(yè)的員工可以同時置身于不同的辦公室。你也可以置身于不同的機(jī)構(gòu)中。這樣，將分散在各個地方的各種資源集中起來，進(jìn)行信息的加工、決策和傳送，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。（五）組織結(jié)構(gòu)評價企業(yè)的經(jīng)營離不開一系列的組織決策。組織決定以組織權(quán)力的行使為基礎(chǔ)。權(quán)力的分配方向是從最低的階段開始分配的。企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定權(quán)力的下放方式和各階段權(quán)力的大小。企業(yè)有必要根據(jù)環(huán)境的變化，改變組織結(jié)構(gòu)，重新分配權(quán)力結(jié)構(gòu)。首先，從組織各階層確定分權(quán)程度。然后，考慮橫向部門之間的合作關(guān)系。組織關(guān)系是指組織內(nèi)部各部門、各階層之間的相互關(guān)系。部門和層級的主要作用是工作分工，有分工就一定要有協(xié)作。協(xié)調(diào)是組織結(jié)構(gòu)的重要組成部分，主要涉及分工的各層級、各部門之間進(jìn)行合理聯(lián)系和協(xié)作，高效實現(xiàn)組織目標(biāo)，發(fā)揮整體效應(yīng)。三、A公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題（一）A公司組織結(jié)構(gòu)A公司成立于2008年。是一家高新技術(shù)企業(yè)，專注于LED芯片的生產(chǎn)。公司的技術(shù)團(tuán)隊的主要成員大部分來自研究所。在LED芯片領(lǐng)域有著多年的研究經(jīng)驗，為公司的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的技術(shù)輸入。之后，經(jīng)過很多企業(yè)的資本注入，漸漸發(fā)展起來了。A公司的組織結(jié)構(gòu)是以技術(shù)導(dǎo)向為基礎(chǔ)建立起來的，雖然工藝部的組織結(jié)構(gòu)比較完整，但是承擔(dān)著很多非本部門的功能。這主要是因為其他部門的建設(shè)不完善。但是，初創(chuàng)階段簡單的組織結(jié)構(gòu)形式確實效率高，減少了溝通成本，對于以技術(shù)為導(dǎo)向的小型企業(yè)來說是合適的。A公司變革前的組織體系如圖1所示:圖1：A公司組織體系圖（二）A公司組織結(jié)構(gòu)的問題1.組織結(jié)構(gòu)分析（1）職能缺失公司運(yùn)營必要的機(jī)能不完全，表現(xiàn)出部門的欠缺和職位的欠缺。許多事項由不對應(yīng)的部門或部門承擔(dān)，許多工作內(nèi)容在實際運(yùn)行過程中不連續(xù)。開發(fā)只有版圖設(shè)計者和實驗者，沒有聯(lián)系技術(shù)部門的新產(chǎn)品引進(jìn)人員，從新產(chǎn)品開發(fā)到引進(jìn)生產(chǎn)的很多環(huán)節(jié)都不順暢。過程部門承接過程比較難，存在很多問題，這是由于原來的引入不夠規(guī)范。到了量產(chǎn)階段，問題點的改善往往會推遲。特別是設(shè)計缺陷應(yīng)該在開發(fā)過程中解決。包括與新產(chǎn)品相關(guān)的工藝問題，都要在引進(jìn)過程中解決。A公司缺乏關(guān)于業(yè)績評價的功能，沒有定量的評價指標(biāo)，無法向員工反饋評價結(jié)果。（2）職能錯位一個職能部門承擔(dān)一個以上非本部門職能范圍內(nèi)的職位或者本部門職能范圍內(nèi)的職位，分配到其他職能部門。一般來說，總經(jīng)理的相關(guān)職能很重要，也關(guān)系到控制全局的重要作用。公司的組織結(jié)構(gòu)管理，戰(zhàn)略管理，部門協(xié)調(diào)，支持總經(jīng)理的工作等，總經(jīng)理相關(guān)職能的支持是必不可少的。公司的行政科一般負(fù)責(zé)行政文書的發(fā)行、勞動紀(jì)律、會務(wù)、車輛、宿舍、辦公室等的管理。行政科只是把文件發(fā)給社長，不能發(fā)揮更大的作用。（3）職能銜接不足工藝部、設(shè)備部和制造部的這些與生產(chǎn)直接相關(guān)的職能部門的劃分方式存在明顯的不銜接，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因為企業(yè)的開發(fā)和制造過程很復(fù)雜，工序很多。由于不同工程的差別特別大，不同工程的管理方式和技術(shù)要求有很大的不同。工藝部、設(shè)備部、制造部是與生產(chǎn)直接相關(guān)的三個部門，受生產(chǎn)工藝影響，各部門縱向管理跨度較大，不利于整體協(xié)調(diào)和控制。另外，由于各部門的縱向管理跨度太大，部門之間摩擦不斷，在同一工序中會分散工藝部、設(shè)備部和制造部的協(xié)作力量。這需要對類似的工程進(jìn)行分組，提高各功能的連接能力。因此，對于設(shè)備、工藝和制造等與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關(guān)的功能，有必要進(jìn)行重新劃分，以加強(qiáng)工藝、設(shè)備和制造等功能的銜接。2.組織關(guān)系分析（1）協(xié)調(diào)規(guī)范不完善部門之間的協(xié)調(diào)規(guī)范不完善，員工不知道如何進(jìn)行協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部對質(zhì)量部的定期巡查表現(xiàn)出明顯的敵意，往往以各種方式加以阻撓。生產(chǎn)部各級主管人員有明顯的利己主義行為，保護(hù)下級人員不交流、不交流，特別是基層管理人員。工藝部變更工藝規(guī)范給生產(chǎn)部帶來許多生產(chǎn)困難，生產(chǎn)部無視工藝規(guī)范發(fā)生許多問題，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量存在很大風(fēng)險。品質(zhì)部對工藝部的工程規(guī)范的變更總是持懷疑的態(tài)度。關(guān)于工藝部的變更我會詳細(xì)調(diào)查。質(zhì)量部對不按照生產(chǎn)部的規(guī)定實行合理變更的工藝規(guī)范采取強(qiáng)有力的督促措施，生產(chǎn)部對質(zhì)量部強(qiáng)有力的監(jiān)督有意見，這些是不恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)的結(jié)果。（2）協(xié)調(diào)缺少授權(quán)組織采用集中度高的管理制度，來自下層員工的提案很難被批準(zhǔn)或?qū)嵤?。對于不明確的工作任務(wù)，做得好的話，很少受到表揚(yáng)和獎勵。因此，員工不能主動執(zhí)行車間之間不明確的工作任務(wù)。采購部為了和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，不會輕易和供應(yīng)商吵架，把異常反饋和交涉的大部分任務(wù)都推給品質(zhì)管理部。對于質(zhì)量管理部的詢問，也避免自己承擔(dān)合格供應(yīng)商的數(shù)量不足和供應(yīng)緊張等原因。相關(guān)責(zé)任因為生產(chǎn)部在執(zhí)行過程文件的過程中發(fā)現(xiàn)的潛在的安全風(fēng)險，如果改善效果不好或造成損失，反而可能承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。所以，生產(chǎn)部想實行要求。產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計的缺陷帶來的結(jié)果不會對生產(chǎn)部內(nèi)部人員的利益造成損失。（3）員工缺乏團(tuán)隊意識除了高度集權(quán)帶來的員工積極性影響外，企業(yè)文化建設(shè)落后也是組織關(guān)系調(diào)整不順利的重要原因之一。企業(yè)文化建設(shè)落后，職工思想覺悟不足，缺乏主觀能動性。而且，員工對個人的職業(yè)發(fā)展沒有規(guī)劃，不愿相互合作。不考慮將來的問題，不關(guān)心組織的未來。3.組織決策分析（1）集權(quán)程度較高A公司的權(quán)力分配體現(xiàn)了高度集權(quán)式的權(quán)力分配方式，底層管理者做決定的數(shù)量更少，重要性更低。除了一般的決策事項，高層管理者的決策基本上是必要的。一般設(shè)備的維護(hù)、修理、工作安排可以由基層管理人員決定。重要設(shè)備的修理，人員的移動，工藝的變動等的事務(wù)必須由高層管理者指示。低級部門的決定范圍更小。日常事務(wù)很多。高層管理者對政策決策的控制程度很大。低級部門稍重要的決策應(yīng)向高層領(lǐng)導(dǎo)請示，決策重要性相對較低的決策應(yīng)在決策后向上級匯報，聽取上級指示。（2）責(zé)權(quán)不對等責(zé)任的有無是衡量責(zé)任結(jié)構(gòu)的重要原則。責(zé)任一致是指企業(yè)各階段和部門所負(fù)的責(zé)任和履行責(zé)任所享有的權(quán)利一致。這些情況都不利于企業(yè)的發(fā)展，A公司的責(zé)任結(jié)構(gòu)有明確的責(zé)任，等等。行政人事部沒有研修成果評價的權(quán)限，各部門提供研修證據(jù)和資料后，行政人事部無法確認(rèn)研修效果。沒有權(quán)利建立設(shè)計和工資制度，工資基本上由領(lǐng)導(dǎo)決定。行政人事部企業(yè)和從業(yè)人員良好的溝通渠道，確立權(quán)限更小，是員工的矛盾糾紛，糾紛的處理主要是根據(jù)直屬主管和高層領(lǐng)導(dǎo)決定，員工關(guān)系的維持，不利于企業(yè)維持制度的有效性的不利。研究開發(fā)部沒有制定開發(fā)計劃的權(quán)限，是由領(lǐng)導(dǎo)決定的。倉庫對產(chǎn)品的包裝加工有很大的權(quán)力，承擔(dān)很小的責(zé)任。由于對庫存材料和產(chǎn)品的控制權(quán)限較大，其他部門很難監(jiān)督和協(xié)調(diào)。（三）A公司組織結(jié)構(gòu)變革的必要性1.外部因素（1）行業(yè)競爭加劇隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)必須完善組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮組織作用，提高效率，降低內(nèi)部消費(fèi)。隨著LED芯片產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)充，芯片價格正在下跌。由于產(chǎn)量不斷擴(kuò)大，LED芯片行業(yè)由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為供過于求，廠商紛紛減少庫存，甚至出現(xiàn)價格低于成本的現(xiàn)象，2015年LED芯片行業(yè)遭遇最致命的“寒冬”。2015年，三安、華燦等芯片廠持續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，芯片價格全面快速下滑，同時下游客戶需求減少。上半年，我國LED芯片產(chǎn)品價格降幅超過20%。LED芯片業(yè)界的龍頭廠商三安光電主導(dǎo)了這次的降價。2015年全年的主題是價格競爭，受此影響10家以上LED芯片企業(yè)停產(chǎn)或退出。LED芯片企業(yè)為了加強(qiáng)盈利能力和企業(yè)競爭力，將采取一系列措施改變局面。（2）下游客戶要求提高客戶要求的不斷提高，促使企業(yè)提供更加全面高效的服務(wù)。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，需要對組織改善各項功能，通過增加、減少和調(diào)整部分功能，使組織結(jié)構(gòu)更加符合組織的目標(biāo)。由于買方市場的原因，下游客戶在交貨期、市場價格和產(chǎn)品質(zhì)量方面提出了更高的要求，持續(xù)壓迫供應(yīng)商。因此，在生產(chǎn)效率、良品率、生產(chǎn)計劃、材料控制等方面，對企業(yè)提出了更高的要求。（3）信息技術(shù)的進(jìn)步科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步給A公司的管理方式帶來了革命性的變化，信息技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)了企業(yè)信息系統(tǒng)的升級，實現(xiàn)了溝通工具的多樣化和簡單化。基礎(chǔ)，任何一個方案，經(jīng)過漫長的過程，所有信息收集、信息分析，問題討論，意見等要求，投入了大量的成本，時間上和空間上的，后來更是傳達(dá)命令，執(zhí)行敦促。這要求決策者在相應(yīng)的場所通過企業(yè)系統(tǒng)，按照既定流程向相關(guān)人員傳達(dá)命令。微信等社交工具在企業(yè)管理中被廣泛使用。A公司的團(tuán)隊成員開始用微信代替郵件系統(tǒng)。微信的實時聊天功能也可以單獨組隊。上司對下屬的指示和質(zhì)問，同級之間的協(xié)助，部門領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)，部門內(nèi)部的管理等等。實時聊天工具的工作可以大大提高溝通的效率，降低溝通的成本。另外，由于企業(yè)資源管理軟件系統(tǒng)的快速發(fā)展，企業(yè)處理大量內(nèi)部數(shù)據(jù)的能力大幅提高。許多企業(yè)正在逐步優(yōu)化信息管理部門的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)數(shù)據(jù)增長和數(shù)據(jù)處理的要求。2.內(nèi)部因素（1）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)移。隨著政府對LED行業(yè)的補(bǔ)貼，LED行業(yè)成長、發(fā)展、成熟起來。市場從賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場。A公司的企業(yè)戰(zhàn)略重點也轉(zhuǎn)移了，把以擴(kuò)充生產(chǎn)能力為重點的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?yōu)化管理和技術(shù)創(chuàng)新為重點的戰(zhàn)略。A公司的企業(yè)初創(chuàng)時期是我國的led芯片行業(yè)的萌芽時期，政府的各種補(bǔ)貼，享有市場供應(yīng)趕不上需求狀態(tài)，企業(yè)只有擴(kuò)充生產(chǎn)能力，企業(yè)的管理和技術(shù)問題，沒有必要擔(dān)心。但是，隨著市場景氣的變化，LED芯片行業(yè)的企業(yè)越來越多，實力越來越強(qiáng)，行業(yè)競爭越來越激烈。A公司也早已意識到這一點，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，將降本增效、提升科研能力、提升管理和服務(wù)水平作為A公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。其中，組織結(jié)構(gòu)變革是支持企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)性工作。（2）企業(yè)規(guī)模經(jīng)過多年的發(fā)展，A公司已從簡單的科研型制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂幸欢ㄒ?guī)模的綜合性LED芯片研發(fā)、生產(chǎn)和銷售并重的企業(yè)。員工人數(shù)從成立之初的不足百人上升到700人以上，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織變得復(fù)雜，員工人數(shù)增加，管理層增加，職能部門的數(shù)量增加。這些變化必然增加組織內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度。工作分配、決策方式和組織關(guān)系的變革一定要實行。（3）企業(yè)文化A公司的員工有強(qiáng)烈的責(zé)任感和強(qiáng)調(diào)，實現(xiàn)自己的發(fā)展，因此，員工在公司的很多問題的存在，無法容忍。組織結(jié)構(gòu)的改革對解決公司的很多問題有很大的幫助。所以，大部分員工支持公司的組織結(jié)構(gòu)改革。企業(yè)文化起到了很好的促進(jìn)作用。對變革的推進(jìn)力比較大。企業(yè)文化熏陶了員工的職業(yè)素養(yǎng)，增添了對員工良好發(fā)展的期待，奠定了組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)之一。因此，A公司的企業(yè)文化的一致對組織結(jié)構(gòu)的變革有重要的促進(jìn)作用。（4）創(chuàng)新的要求A公司迫切需要創(chuàng)新，支持生存和發(fā)展。通過組織結(jié)構(gòu)變革，提高企業(yè)管理效率，形成良好的組織形態(tài)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為企業(yè)注入更強(qiáng)活力，有效實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)創(chuàng)新過程提供了有效的內(nèi)部環(huán)境，決定了創(chuàng)新方案決策的權(quán)限以及對新思想和新思維方式的彈性管理程度，并主導(dǎo)了創(chuàng)新參與者之間的信息流動和流程。從極端化的機(jī)械組織到有機(jī)組織的變量是革新動力的決定性因素。四、A公司組織結(jié)構(gòu)變革方案設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.加強(qiáng)研發(fā)和品管相關(guān)職能技術(shù)中心分為研究開發(fā)部和品質(zhì)管理部。研究開發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和測試。質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)材料的采購、制造、成品的各工序的檢查和質(zhì)量管理。研究開發(fā)部設(shè)立了設(shè)計科和新品引進(jìn)科，如圖2所示。設(shè)計科負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的設(shè)計。新產(chǎn)品引進(jìn)科負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的試驗和引進(jìn)生產(chǎn)。圖2研發(fā)部組織體系圖質(zhì)量管理部增加了質(zhì)量工程科，包括供應(yīng)商質(zhì)量管理、工程質(zhì)量管理和客戶質(zhì)量管理，以及質(zhì)量體系和質(zhì)量管理實驗室的管理。優(yōu)化質(zhì)檢科，加強(qiáng)質(zhì)檢隊伍建設(shè)，貫徹質(zhì)檢工程科要求，按照指導(dǎo)文件做好質(zhì)檢工作。圖3品質(zhì)管理部組織體系圖2.增加績效管理和員工培訓(xùn)職能設(shè)立總經(jīng)辦，作為推進(jìn)績效考核體系和員工培訓(xùn)的管理部門。總經(jīng)理部門的日常管理事務(wù)由總經(jīng)理主任負(fù)責(zé)，增加業(yè)績管理職位，配備相應(yīng)的業(yè)績管理專員，在總經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)下，實施業(yè)績管理建設(shè)工作，不斷完善考核體系。首先，從生產(chǎn)單位開始設(shè)定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行試運(yùn)行。綜合各方面意見，改進(jìn)試運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，確保評審內(nèi)容客觀、公正、全面。然后，對其他各功能部門進(jìn)行績效管理。最后，對各部門內(nèi)部的下級機(jī)關(guān)進(jìn)行績效管理。（二）組織關(guān)系設(shè)計繪制各部門所涉及環(huán)節(jié)的流程圖，并張貼，使組織內(nèi)部人員明確各部門接口工作的職責(zé)。各部門之間形成了相應(yīng)的約束力，對期限和任務(wù)完成程度有相應(yīng)的監(jiān)督，彼此之間不再有任何借口。對不按規(guī)定進(jìn)行接口工作的部門和單位，應(yīng)由相關(guān)主管審查其未完成協(xié)調(diào)工作的原因。工作不到位的，給予相應(yīng)的處罰;責(zé)任界定不明確或者不適當(dāng)?shù)?，由有關(guān)主管部門修改有關(guān)規(guī)定。賦予各部門、各下屬單位的主要負(fù)責(zé)人充分的協(xié)調(diào)權(quán)限，由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門、部門、團(tuán)隊之間的協(xié)調(diào)，并在一定范圍內(nèi)完成橫向聯(lián)系的任務(wù)，加強(qiáng)部門與單位之間的溝通。建立促進(jìn)溝通與合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工形成共同的價值觀，使員工愿意溝通，并在溝通中找到自己的價值觀和實實在在的利益。特別是，有效建立通訊的獎勵系統(tǒng)，不同程度的獎勵的形式給予獎金，工資增加，贊揚(yáng)和榮譽(yù)證書，以刺激員工的熱情和潛力，形成一個組織的內(nèi)部合作的良好氛圍。（三）組織決策設(shè)計1.降低集權(quán)程度非關(guān)鍵職能的分散，使各部門能夠主動承擔(dān)責(zé)任，行使相應(yīng)的決策權(quán)。上級經(jīng)理和相關(guān)單位負(fù)責(zé)人也會對其權(quán)力的行使進(jìn)行不時的監(jiān)督和管理，使權(quán)力下放后的風(fēng)險得到控制。各生產(chǎn)仿真業(yè)務(wù)單元在設(shè)備改造和工藝調(diào)試方面有更多的獨立決策權(quán)。提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品產(chǎn)量是每個仿真業(yè)務(wù)單位義不容辭的責(zé)任。它有權(quán)獲得其他部門的合作和接受其他部門的監(jiān)督。在渠道建設(shè)方面，銷售部門擁有更大的決策權(quán)。銷售部門在渠道選擇、拓展模式、渠道維護(hù)等方面有較大的自主權(quán)，但同時也要承擔(dān)與渠道開發(fā)相關(guān)的工作任務(wù)。銷售部門可以根據(jù)市場情況和客戶特點制定一些促銷活動，以提高品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知度和客戶黏度。提高生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)控制決策權(quán)，監(jiān)督生產(chǎn)計劃的完成情況，糾正生產(chǎn)計劃完成情況不佳的情況，對有進(jìn)度問題的單位和人員進(jìn)行問責(zé)和處罰。2.調(diào)整各部門的責(zé)權(quán)失衡增強(qiáng)對培訓(xùn)結(jié)果的評估能力。各部門提供培訓(xùn)材料，由行政人事部確認(rèn)培訓(xùn)效果。加大薪酬體系設(shè)計和建立的力度，由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審核。加強(qiáng)權(quán)力，在企業(yè)和員工之間建立良好的溝通渠道。員工沖突、糾紛和糾紛的處理主要由人事行政部門按照制度進(jìn)行，目的是加強(qiáng)員工關(guān)系的維護(hù)。在銷售渠道開發(fā)方面，也要給予相應(yīng)的權(quán)力和一定的資源支持。減少生產(chǎn)部門的排班權(quán)力，接受計劃部門和其他職能部門的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，合理安排生產(chǎn)進(jìn)度和計劃，避免生產(chǎn)部門的任意決策。減少對生產(chǎn)線上物料和產(chǎn)品的控制，使其他部門可以協(xié)調(diào)和監(jiān)督物料和產(chǎn)品的狀況。采購部門按規(guī)定選擇供應(yīng)商，按照明確的評價標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商的各項指標(biāo)進(jìn)行評價，降低供應(yīng)商給企業(yè)帶來的風(fēng)險，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)督促供應(yīng)商解決問題，并負(fù)責(zé)供應(yīng)商對企業(yè)的影響。倉庫應(yīng)按照明確的規(guī)范進(jìn)行產(chǎn)品的包裝和加工，接受相關(guān)部門的監(jiān)督，并對實施結(jié)果負(fù)責(zé)。庫存物料和產(chǎn)品的入庫應(yīng)按照規(guī)范進(jìn)行，并接受物料控制和質(zhì)量部門的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，對入庫和實施結(jié)果負(fù)責(zé)。五、公司組織結(jié)構(gòu)變革方案實施及效果（一）公司組織結(jié)構(gòu)變革方案實施1.實施過程（1）實施原則一是有計劃地推進(jìn)改革，逐步推進(jìn)。在條件不允許的情況下，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放慢速度;在條件充分的情況下，應(yīng)當(dāng)加快速度，保持總體秩序。第二，合理分配資源，避免不必要的浪費(fèi)。將資源合理分配到急需改變的地方，綜合考慮公司資源的承載能力。我們不應(yīng)該魯莽行事。第三，思想教育是主體，行為指導(dǎo)是輔助。思想上的團(tuán)結(jié)，行動上的協(xié)調(diào)，把組織結(jié)構(gòu)的變化作為一件有益于整個公司的大事，排除一切障礙，實現(xiàn)合作共贏。（2）實施流程為了科學(xué)有效地推進(jìn)A公司的組織結(jié)構(gòu)變革，制定了如圖4所示的變革實施流程圖。一是改革方案的宣傳。所有員工都了解公司變更的內(nèi)容，通過講解使員工充分了解，從而有針對性地開展變更工作。第二，更改任務(wù)分配。明確參與變更的人員及其任務(wù)，以便每個人都能充分理解他們的職責(zé)。最高管理者負(fù)責(zé)控制和領(lǐng)導(dǎo)變革過程，聽取變革實施的反饋，調(diào)整變革計劃等。中層和基層管理者負(fù)責(zé)變更計劃的實施和變更實施的反饋。第三，改變時間表。根據(jù)企業(yè)資源承載能力和資源合理配置的原則，安排變更的實施進(jìn)度。第四，協(xié)調(diào)變革過程。在變革過程中，當(dāng)變革任務(wù)與變革進(jìn)度難以協(xié)調(diào)時，管理者會根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)整。第五，改革工作的反饋。變更小組對企業(yè)變更后的經(jīng)營情況進(jìn)行觀察和總結(jié)，確認(rèn)變更的效果和不足，總結(jié)優(yōu)化后續(xù)變更計劃和變更實施過程的經(jīng)驗。圖4變革方案實施流程圖2.實施過程中遇到的阻力及解決方法（1）變革過程中的阻力個人層面的阻力來自于員工難以改變已經(jīng)形成的工作習(xí)慣，以及對改變帶來的不適應(yīng)的恐懼。它主要是由員工的個性、心理和經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動的，對變革過程的阻力并不大，但它是組織結(jié)構(gòu)變革的基本組成單位。此外，他們害怕失去已經(jīng)獲得的權(quán)力，并對現(xiàn)有權(quán)力產(chǎn)生懷舊情緒。一個公司的員工習(xí)慣于過去的工作方式，滿足于自己的責(zé)任和一定的興趣范圍。組織層面的阻力來自于組織的慣性，來自于對利益相關(guān)者群體現(xiàn)有權(quán)力的威脅，來自于對過去價值信念的威脅，來自于沉默的代價。組織的慣性具有組織文化的阻力和組織權(quán)力的阻力。利益集團(tuán)也是改變的重要障礙。此外，組織變革會增加沉默的成本，這在變革的過程中必須加以考慮，所以只能一步一步來。（2）變革過程中阻力的解決方法在變革的過程中，員工的參與程度越高，他們就越有能力承擔(dān)起自己的責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。當(dāng)員工參與變革的討論時，參與會使員工形成一定的承諾，這大大減少了抗拒變革的現(xiàn)象。溝通和培訓(xùn)是克服組織變革阻力的有效途徑之一。溝通和培訓(xùn)可以實現(xiàn)分享想法和材料，不僅帶來一致認(rèn)知，也形成一個共識的成員組織，覺得他們是認(rèn)可，進(jìn)一步加強(qiáng)參與[[38]即使改變并不大的障礙，需要一定時間來實現(xiàn)改變，和員工也需要時間來接受新系統(tǒng)?？焖賹嵤┳兏飼o員工帶來一定的壓力，產(chǎn)生一定的阻力，會適得其反。（二）公司組織結(jié)構(gòu)變革方案的效果1.組織結(jié)構(gòu)變革取得的成效通過組織結(jié)構(gòu)的改變，ES組織的職能更加完善，部門和崗位設(shè)置更加合理，部門與部門內(nèi)部人員之間的建推不合作現(xiàn)象得到明顯改善。傳統(tǒng)的決策執(zhí)行效率和非常規(guī)的響應(yīng)效率都有了很大的提高。A公司的市場調(diào)研、信息反饋、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平的提高，都讓市場