如何(rúhé)做合格的班組長第一頁，共55頁。課程(kèchéng)說明學而優(yōu)則仕，仕而優(yōu)則學學好了才能當好管理者，當好管理者后還要再學習(xuéxí)——“充電”第二頁，共55頁。課程(kèchéng)說明一位管理學家曾經(jīng)說過：管理者要學會經(jīng)?！胺此肌边@節(jié)培訓(xùn)課程就是提供給大家(dàjiā)一個反思的機會。第三頁，共55頁。內(nèi)容(nèiróng)一、班組長的素質(zhì)要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現(xiàn)場管理的金科玉律五、生產(chǎn)活動(huódòng)的6條基本原則一、班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求第四頁，共55頁。班組長的常見(chánɡjiàn)類型生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此(yīncǐ)對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的學習。第五頁，共55頁。班組長的常見(chánɡjiàn)類型盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏(quēfá)創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。第六頁，共55頁。班組長的常見(chánɡjiàn)類型大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務(wù)，所以上任后往往采取(cǎiqǔ)無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。

所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。第七頁，共55頁。班組長的常見(chánɡjiàn)類型勞動模范(láodòngmófàn)型

在工作中，勞動模范(láodòngmófàn)型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。第八頁，共55頁。班組長的常見(chánɡjiàn)類型哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常(chángcháng)是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。第九頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求1.專業(yè)(zhuānyè)能力2.目標管理能力3.問題解決能力4.組織能力5.交流、交際能力6.傾聽能力7.幽默能力8.激勵(jīlì)能力9.指導(dǎo)員工的能力10.培養(yǎng)能力11.控制情緒的能力12.自我約束的能力13.概念化能力第十頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求1.專業(yè)能力在所管轄(guǎnxiá)的團隊內(nèi)，對自己的業(yè)務(wù)（人員、機器、材料、方法）嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議，幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力。隨著工作經(jīng)驗逐漸豐富，班組長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。第十一頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求2.目標管理能力在處理(chǔlǐ)業(yè)務(wù)時，設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標，提高員工的參與意識，具備PDCA這一循環(huán)不斷地‘周而復(fù)始’的能力。目標管理跟蹤表第十二頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求3.問題解決能力具有發(fā)現(xiàn)問題的意識(yìshí)和想象預(yù)測能力。一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標達成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于3W（即為什么？為什么？為什么？）的三問思維，從360度全方位進行思考，并提出對策直至解決工作上的問題。以下舉一個例子進行說明。第十三頁，共55頁。案例(ànlì)分析案例1.某日，一位燃煤爐的員工接班時，發(fā)現(xiàn)燃煤爐頂部的冷卻水管沒有水流(shuǐliú)出，覺得有些異常，就詢問上一個班的員工，得知之前也是如此，便沒有采取什么措施，繼續(xù)生產(chǎn)運作下去……請大家用3W模式(móshì)，全方位地思考一下，在這個案例中存在著什么問題，該如何解決第十四頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求4.組織能力為了達到部門的目標，利用班組每一個人員的特點(tèdiǎn)進行任務(wù)的分擔，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運作達到1+1＞2的效應(yīng)。第十五頁，共55頁。課間(kèjiān)游戲人肉板凳移開一個足夠(zúgòu)的空間五人一組男女各進行一次具體操作由李永光指揮游戲結(jié)束(jiéshù)后請大家談一談感想第十六頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常(zhèngcháng)運轉(zhuǎn)。班組類似一臺機器，每個員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。第十七頁，共55頁。案例(ànlì)某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火(zháohuǒ)。請問，這則故事說明了什么問題？第十八頁，共55頁。組織(zǔzhī)能力一個班組是一條(yītiáo)工作鏈或一條(yītiáo)服務(wù)鏈，如果職責不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。第十九頁，共55頁。組織(zǔzhī)能力一件工作從開始到結(jié)束，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚(qīngchu)地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。第二十頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求5.交流、交際能力為了能夠進行直接意見溝通，交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及說服(shuōfú)對方的能力。良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦，融洽氣氛，提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。第二十一頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求6.傾聽能力我們已在以前的培訓(xùn)中學過聆聽（傾聽）是溝通和有效合作的最重要途徑。一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理時，你只需認真地聽他傾訴(qīnɡsù)，當他傾訴(qīnɡsù)完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此類事。傾聽：讓別人感覺到你很謙虛；傾聽：讓你了解更多的事情。第二十二頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求7.幽默的能力管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到(dádào)這種效果，特別是在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪梢允箽夥疹D時變得輕松起來。第二十三頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求8.激勵的能力要讓員工(yuángōng)充分發(fā)揮自己的才能努力地去工作，把員工(yuángōng)的“要我去做”變成“我要去做”，用激勵的方式而非命令的方式安排員工(yuángōng)工作，使員工(yuángōng)體會到自己的重要性和工作的成就感。第二十四頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求9.指導(dǎo)(zhǐdǎo)員工的能力在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。第二十五頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求10.培養(yǎng)能力部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)。培養(yǎng)能力是熟悉(shúxī)每一位部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們的成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。第二十六頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求11.控制情緒的能力一個成熟的管理者應(yīng)該由很強的情緒控制能力，一定意義上來說，當你成為一個管理者的時候(shíhou)，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部們的員工。而你的職務(wù)越高，影響力越大。第二十七頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求12.自我約束(yuēshù)的能力不沉溺于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行為。為此必須非常了解自己的長處與短處，在有限的時間內(nèi)有效地活用，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。第二十八頁，共55頁。班組長的素質(zhì)(sùzhì)要求13.概念化能力把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題、了解問題時不可缺少(quēshǎo)的能力。它取決于工作環(huán)境和個人悟性，常有潛能性質(zhì)。第二十九頁，共55頁。內(nèi)容(nèiróng)一、班組長的素質(zhì)要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現(xiàn)場管理的金科玉律(jīnkēyùlǜ)五、生產(chǎn)活動的6條基本原則二、如何成為(chéngwéi)有效的團隊第三十頁，共55頁。如何(rúhé)成為有效的團隊游戲舉木棍(mùɡùn)第三十一頁，共55頁。如何(rúhé)成為有效的團隊*

組織(zǔzhī)內(nèi)的每一個人都秉持著達成共同目標的共識，并能集合群力朝共同的方向努力。*

組織(zǔzhī)內(nèi)的每一個人都由衷地抱著協(xié)調(diào)合作的意愿與精神。*

組織(zǔzhī)內(nèi)的每一個人的意見、想法都享有正確地傳達、協(xié)調(diào)與受尊重的權(quán)利。*報告系統(tǒng)明確、工作分配清楚合理、人盡其才。第三十二頁，共55頁。課間休息現(xiàn)在(xiànzài)是課間休息時間，各位學員可以自由活動，請于15分鐘后回到培訓(xùn)室。謝謝合作！第三十三頁，共55頁。內(nèi)容(nèiróng)一、班組長的素質(zhì)要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現(xiàn)場(xiànchǎng)管理的金科玉律五、生產(chǎn)活動的6條基本原則三、管理者的思考(sīkǎo)方向第三十四頁，共55頁。管理者的思考(sīkǎo)方向正確做好應(yīng)該做的事情就是管理(guǎnlǐ)，真正的管理(guǎnlǐ)就是PDCA循環(huán)的管理(guǎnlǐ)周期。第三十五頁，共55頁。管理者的思考(sīkǎo)方向1.以全局的眼光看待問題。2.反省工作方法(fāngfǎ)。3.站在他人的立場。4.下一工序即客戶。5.從重視個別效率到重視整體目標第三十六頁，共55頁。管理者的思考(sīkǎo)方向1.以全局的眼光看待問題。制訂計劃或掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場(lìchǎng)，使所采取的措施符合整體要求。⑴大處著眼，小處著手。整體觀察，掌握大局，了解重點，有的放矢。⑵以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。⑶觀察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。第三十七頁，共55頁。管理者的思考(sīkǎo)方向2.反省工作方法觀察工作的結(jié)果，積極地經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法(zuòfǎ)是否適當、有無問題等。⑴不要重復(fù)相同的失敗。不會導(dǎo)致失敗的行動非常重要，更重要就是不重復(fù)相同的失敗。⑵從重視結(jié)果到重視過程。僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會卷土重來。⑶從重視追究責任到重視檢討原因。追究責任是從獎懲角度非作不可的，重視原因檢討則是從源頭上消除不良因素。第三十八頁，共55頁。管理者的思考(sīkǎo)方向3.站在他人的立場上。站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動與改善；避免自我為中心，避免不顧他人的感受(gǎnshòu)，這才是真正的管理。第三十九頁，共55頁。管理者的思考(sīkǎo)方向4.下一工序即客戶要考慮誰是自己的后續(xù)工序，自己的顧客是誰，采取對后續(xù)有利的方法來改善工作。5.從重視(zhòngshì)個別效率到重視(zhòngshì)整體目標除明確采取措施來確保自己工作目標外，還要確認所有這些措施（或行為）對后續(xù)工序的影響。第四十頁，共55頁。您的績效建立在什么(shénme)基礎(chǔ)上?工作環(huán)境管理機制工作者態(tài)度積極性工作技能知識關(guān)系適應(yīng)性工作方法工作流程工作工具工作組合工作組織工作過程結(jié)束工作開始工作第四十一頁，共55頁。態(tài)度(tàidu)第一知識是什么？態(tài)度愿意干！技能怎么干？第四十二頁，共55頁。如何開展(kāizhǎn)工作？P(Plan)--計劃(jìhuà)D(Do)--執(zhí)行(zhíxíng)C(Check)--檢查A(Action)--改正再執(zhí)行第四十三頁，共55頁。如何開展(kāizhǎn)工作？提升(tíshēng)APDCAPDCAPDCA

PDC持續(xù)(chíxù)第四十四頁，共55頁。內(nèi)容(nèiróng)一、班組長的素質(zhì)要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現(xiàn)場管理的金科玉律五、生產(chǎn)活動(huódòng)的6條基本原則四、現(xiàn)場管理(guǎnlǐ)的金科玉律第四十五頁，共55頁?，F(xiàn)場管理(guǎnlǐ)的金科玉律現(xiàn)場管理五要素：人員、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境（簡稱人、機、物、法、環(huán)）?，F(xiàn)場管理的原則：請大家回顧一下，當現(xiàn)場出現(xiàn)異常狀況時（如質(zhì)量問題、工藝(gōngyì)問題等），你是怎樣做的。第四十六頁，共55頁?，F(xiàn)場管理(guǎnlǐ)的原則（上）△當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。每當出現(xiàn)(chūxiàn)問題或異常的狀況時，班組長應(yīng)該到現(xiàn)場去檢查?！鳈z查現(xiàn)物（有關(guān)的物體）。在現(xiàn)場對現(xiàn)物詳細檢查時，要重復(fù)地問“為什么？……”，并應(yīng)用一般常識和低成本的方法，確認出問題的原因，而用不著使用那些高深復(fù)雜的科技。第四十七頁，共55頁?，F(xiàn)場管理(guǎnlǐ)的原則（下）△當場采取暫行處理措施。應(yīng)用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般的常識，解決與現(xiàn)場有關(guān)的問題?！靼l(fā)掘真正的原因并將它排除。發(fā)掘現(xiàn)場原因最有效的方法，就是持續(xù)(chíxù)地問“為什么？……”，直到找到問題的原因為止?！鳂藴驶苑乐乖俅伟l(fā)生。問題一旦發(fā)生了，班組長和其他管理者就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。第四十八頁，共55頁。內(nèi)容(nèiróng)一、班組長的素質(zhì)要求二、如何成為(chéngwéi)有效的團隊三、管理者的思考方向四、現(xiàn)場管理的金科玉律五、生產(chǎn)活動的6條基本原則五、生產(chǎn)活動的6條基本(jīběn)原則第四十九頁，共55頁。生產(chǎn)(shēngchǎn)活動的6條基本原則1.后工序是客戶2.必達生產(chǎn)(shēngchǎn)任務(wù)3.徹底排除浪費4.作業(yè)的標準化