第六章組織組織的概念及類型組織結(jié)構(gòu)形式組織設(shè)計(shèjì)組織變革與發(fā)展第一頁，共36頁。第一節(jié)組織(zǔzhī)的概念一、組織的概念組織－－是為實現(xiàn)某些目標(biāo)(mùbiāo)而設(shè)計的人群集合體，是每個成員在這個集合體中進(jìn)行各種活動的構(gòu)架系統(tǒng)。組織使人、工作和資源之間組成一種協(xié)調(diào)關(guān)系，無論天涯海角，只要人們同心協(xié)力，組織就一定為人們帶來福音與碩果－大衛(wèi)斯第二頁，共36頁。組織(zǔzhī)的要素協(xié)作(xiézuò)愿望信息溝通組織(zǔzhī)的要素共同的目標(biāo)協(xié)作愿望的必要前提，企業(yè)組織目標(biāo)一般包括收益目標(biāo)和穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)個人為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的愿望，個人行為控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓與失去個體化第三頁，共36頁。組織(zǔzhī)的基本要素共同(gòngtóng)的目標(biāo)協(xié)作(xiézuò)愿望信息溝通根據(jù)最終目標(biāo)制定中間目標(biāo)向下屬單位分配組織成員的目標(biāo)用誘因的方法滿足成員的個人需要用說服方法改變成員的主觀態(tài)度組織成員的滿足確保成員作出貢獻(xiàn)各級組織之間進(jìn)行信息溝通維護(hù)權(quán)力體系三要素結(jié)合、組織和個人目標(biāo)實現(xiàn)第四頁，共36頁。組織的類型一、正式(zhèngshì)組織與非正式(zhèngshì)組織組織成正式(zhèngshì)組織是指為了實現(xiàn)工作目標(biāo)，按有關(guān)規(guī)定確定組織成員的關(guān)系，明確各自的職責(zé)與權(quán)利、義務(wù)的一種群體機(jī)構(gòu)。非正式(zhèngshì)組織是指組織成員關(guān)系為非官方規(guī)定的；在自發(fā)的基礎(chǔ)上為滿足某種心理需要而有意或無意形成一種不定型的組織。系－正式(zhèngshì)組織、非正式(zhèngshì)組織第五頁，共36頁。二、實體組織(zǔzhī)與虛擬組織(zǔzhī)虛擬組織與實體組織的不同點(diǎn)：1.組織結(jié)構(gòu)的虛擬性2.構(gòu)成人員的虛擬性3.辦公場所(chǎnɡsuǒ)的虛擬性4.核心能力的虛擬性第六頁，共36頁。虛擬式結(jié)構(gòu)(jiégòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(jiégòu)）管理(guǎnlǐ)群體研究(yánjiū)開發(fā)廣告代理商國外的工廠拿傭金的銷售代表核心技術(shù)、部件的制造能力第七頁，共36頁。三、機(jī)械式組織(zǔzhī)與有機(jī)式組織(zǔzhī)機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物，具有高度復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的官僚行政組織。有機(jī)式組織是一種松散(sōngsǎn)、靈活，具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的適應(yīng)性組織。它沒有標(biāo)準(zhǔn)化工作程序和規(guī)則條例，保持低度的集權(quán)化。提倡組織內(nèi)職業(yè)人員的自主管理，主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。第八頁，共36頁。機(jī)械型組織適合常規(guī)性環(huán)境和安于這樣環(huán)境的員工。如任務(wù)(rènwu)穩(wěn)定明確、不隨時間改變。有機(jī)型組織適合于不穩(wěn)定的非確定性環(huán)境和能夠與多變環(huán)境相容的員工。經(jīng)營部門和生產(chǎn)部門各多用什么組織形態(tài)？第九頁，共36頁。第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)(jiégòu)形式一、組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)的概念組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)－是指一個組織(zǔzhī)內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。如果從實現(xiàn)組織(zǔzhī)目標(biāo)的過程來看，組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)是組織(zǔzhī)將其工作劃分為具體的任務(wù)，并且在這些任務(wù)當(dāng)中實現(xiàn)合作的方式。其結(jié)構(gòu)是否合理，直接影響到組織(zǔzhī)的工作效率。第十頁，共36頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的發(fā)展過程直線(zhíxiàn)型職能型直線(zhíxiàn)職能型事業(yè)部制矩陣式多維立體組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計發(fā)展新的特點(diǎn)為了應(yīng)付環(huán)境的不確定性，近年理論界和實際部門又發(fā)展了一些新的結(jié)構(gòu)形式，如項目組織設(shè)計、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)模式、虛擬公司模式和自由型結(jié)構(gòu)等，并給組織結(jié)構(gòu)賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化等一些新的特點(diǎn).第十一頁，共36頁。直線(zhíxiàn)型組織結(jié)構(gòu)示意圖職能科室職能組職能組職能科室車間主任班組長班組長班組長車間主任車間主任廠長職能(zhínéng)第十二頁，共36頁。直線(zhíxiàn)職能制結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1集中領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)，便于調(diào)配2職責(zé)清楚、辦事效率高3秩序井然，穩(wěn)定性高缺點(diǎn)1下級部門的積極主動性受到限制，部門間少通情報，難集思廣益作決策；2職能參謀部與直線指揮部間易產(chǎn)生矛盾，難協(xié)調(diào)(xiétiáo)3難從內(nèi)部培養(yǎng)人才；4應(yīng)變性降低；5集權(quán)式管理第十三頁，共36頁。事業(yè)部制組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)示意圖職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B工程(gōngchéng)生產(chǎn)(shēngchǎn)會計銷售事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E職能部門職能部門廠長職能部門第十四頁，共36頁。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(jiégòu)的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放，有利于最高管理層成為強(qiáng)有力的決策中心；有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們(tāmen)搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部責(zé)、權(quán)、利明確。第十五頁，共36頁。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(jiégòu)主要缺點(diǎn)容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(jīngyíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(jīngyíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。第十六頁，共36頁。矩陣(jǔzhèn)組織結(jié)構(gòu)示意圖項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程(gōngchéng)工程(gōngchéng)工程工程制造制造制造制造質(zhì)量控制質(zhì)量組質(zhì)量組質(zhì)量組采購采購采購采購財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)合同組合同組合同組合同組總經(jīng)理第十七頁，共36頁。第三節(jié)組織(zǔzhī)設(shè)計一、組織設(shè)計的一般原則1.分工明晰(míngxī)原則2.指揮統(tǒng)一原則3.權(quán)責(zé)對等原則4.層幅適當(dāng)原則5.人職結(jié)合原則6.部門化原則第十八頁，共36頁。二、組織設(shè)計的相關(guān)(xiāngguān)因素（A）控制的成本與收益速度與變革的重要性創(chuàng)造(chuàngzào)何種組織文化：競爭還是合作秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權(quán)力還是創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長第十九頁，共36頁。組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)選擇的相關(guān)因素（B）環(huán)境:動態(tài)性;異質(zhì)性;容量戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化技術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)規(guī)模(guīmó):規(guī)模(guīmó)提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高人員素質(zhì)第二十頁，共36頁。不同(bùtónɡ)結(jié)構(gòu)下管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)1.機(jī)械式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)在于規(guī)則、程序、制度(zhìdù)的設(shè)計與實施重點(diǎn)：避免僵化，提高適應(yīng)變化的能力避免結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新的抑制2.有機(jī)式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)：信息非對稱、信息的不完全道德風(fēng)險和責(zé)任感的缺乏重點(diǎn)：通過產(chǎn)權(quán)制度(zhìdù)、收入分配政策、福利制度(zhìdù)、培訓(xùn)等培養(yǎng)長期行為

第二十一頁，共36頁。多元化1.低度多元化:單一產(chǎn)品:95%以上的銷售總額來自(láizì)同一產(chǎn)品主導(dǎo)產(chǎn)品:70-95%的銷售總額來自(láizì)同一產(chǎn)品2.中等程度多元化:相關(guān)多元化:公司銷售總額的70%以上來自(láizì)不同產(chǎn)品，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù),生產(chǎn),渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征3.高度多元化:非相關(guān)多元化:公司銷售額的70%以上來自(láizì)不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系第二十二頁，共36頁。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)的組織結(jié)構(gòu)

適合多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)的基本組織形式是事業(yè)部制總裁(zǒngcái)計劃(jìhuà)R&D人力資源營銷財務(wù)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部第二十三頁，共36頁。以相關(guān)業(yè)務(wù)(yèwù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu)總裁(zǒngcái)計劃(jìhuà)研開人力資源營銷財務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部第二十四頁，共36頁。非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)(jiégòu)特點(diǎn)總裁(zǒngcái)計劃(jìhuà)法律人力資源財務(wù)審計產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部第二十五頁，共36頁。單一(dānyī)或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)(xiāngguān)多元化經(jīng)營非相關(guān)(xiāngguān)多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟(jì)效益第二十六頁，共36頁。第四節(jié)組織的變革(biàngé)與發(fā)展一、變革的動力(dònglì)二、變革的種類第二十七頁，共36頁。三、變革(biàngé)的阻力1.個人或群體(qúntǐ)原有的習(xí)慣。2.擔(dān)心失去既得利益。3.認(rèn)為變革不符合組織的目標(biāo)和最佳利益。第二十八頁，共36頁。四、管理變革(biàngé)的技巧1.教育和溝通2.參與3.商議4.高壓政策5.高層的支持6.外界(wàijiè)顧問第二十九頁，共36頁。六、組織(zǔzhī)發(fā)展過程解凍現(xiàn)狀；改變(gǎibiàn)為新的狀態(tài)再凍結(jié)第三十頁，共36頁。某面包公司(ɡōnɡsī)的組織結(jié)構(gòu)變革某面包(miànbāo)公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包(miànbāo)房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。第三十一頁，共36頁。盛昌(shènɡchānɡ)電子有限公司盛昌(shènɡchānɡ)電子有限公司系生產(chǎn)電視機(jī)、電冰箱和電信產(chǎn)品的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：第三十二頁，共36頁。第三十三頁，共36頁。盛昌電子有限公司的業(yè)務(wù)流程是，企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照(ànzhào)企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品研制成功后，經(jīng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信息。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，公司高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)阻礙第三十四頁，共36頁。了公司發(fā)展，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，員工積極性不高；新產(chǎn)品推出慢，不能適應(yīng)市場需要；銷售額出現(xiàn)下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它職能部門之間的沖突時有發(fā)生。于是公司聘請某管理咨詢團(tuán)隊對公司問題進(jìn)行診斷