淺析：沒平臺的企業(yè)沒前途

以下即他們的評論文章全文：谷歌的安卓系統(tǒng)日益壯大，現(xiàn)在已經(jīng)沖出了智能手機和平板的領(lǐng)域，進入了電動汽車、家用電器和各種可佩戴設(shè)備。亞馬遜和Kindle欣欣向榮，正在改變出版行業(yè)的面貌。與此同時，AirBnB也在讓傳統(tǒng)旅館行業(yè)的市場走向分崩離析?，F(xiàn)在，生態(tài)系統(tǒng)當中擁有超過100萬APP的推特(TWTR)也遞交了IPO申請文件，要融資10億美元。我們曾經(jīng)習(xí)慣生活在一個全球商務(wù)直線流動的世界當中。企業(yè)向產(chǎn)品附加價值，將他們運出去，銷售給消費者。生產(chǎn)者和消費者扮演著截然不同的角色。價值是在上游創(chuàng)造的，然后流向下游?？墒?，那已經(jīng)全部成為過去了。現(xiàn)在，伴隨眾多的行業(yè)都進入了整體性變革時代，市場上的新興勢力取代原有領(lǐng)導(dǎo)者的速度要比以往任何時候都要快。現(xiàn)在，美國市值最大的五家公司當中有三家，即蘋果(AAPL)、微軟(MSFT)和谷歌(GOOG)都在運作商業(yè)平臺。我們可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)和新一代在線用戶的推動之下，商業(yè)模式正在發(fā)生地殼變動一般的變化。所謂平臺公司，是網(wǎng)絡(luò)化了的生態(tài)系統(tǒng)，將各種不同玩家聯(lián)系在一起，為他們提供工具，讓他們可以發(fā)揮自己的能力，并進行互動，同時也制定管理分享體系的規(guī)則。Facebook、Uber和eBay都屬于這種典型的網(wǎng)絡(luò)平臺。他們將生產(chǎn)者和消費者彼此聯(lián)系起來，致力于以此創(chuàng)造出新的市場。在這些市場當中，消費者也可以變成生產(chǎn)者。這種破壞性建設(shè)還將因為三個因素而加速：平臺讓擁有各種特定優(yōu)勢的人群獲得了以前必須越過很高門檻才能獲得的身份。YouTube和eBay沖破了媒體和零售業(yè)以前的森嚴界線。不必是專業(yè)的視頻編輯或者是商家，任何人都可以生產(chǎn)和銷售，市場自己來決定市場需要什么。平臺將各種不同行業(yè)當中原本互不聯(lián)系的玩家集成到了一起。OpenTable(OPEN)的線上預(yù)訂系統(tǒng)將各種彼此互相孤立的餐廳聯(lián)系在一起，推動了他們的整體營收。全球最大的巴士預(yù)訂平臺RedBus集成了全印度的巴士日程，重新打造了旅行的面貌。價值創(chuàng)造者平臺通過集成空閑資源和由用戶創(chuàng)造的內(nèi)容而釋放出新的價值。AirBnB和RelayRides讓成千上萬的原本會空閑的房間獲得了方可，讓成千上萬原本只是單獨出行的人們遇到了拼車客。Facebook(FB)的魅力，很大程度上正來自用戶持續(xù)活動所創(chuàng)造出的內(nèi)容。Instagram的10億美元銷售額并不是13位員工的工作成果，而是該歸功于超過3000萬的參與者。所有這些都是建立在一系列基礎(chǔ)之上的，比如網(wǎng)絡(luò)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的無所不在，比如讓陌生人可以彼此信任的信譽系統(tǒng)，比如獲得低成本的可共享的基礎(chǔ)設(shè)施的可能性，后者提供的工具和數(shù)據(jù)可以讓互動協(xié)調(diào)發(fā)展起來。

最終，這一轉(zhuǎn)變也重新定義了競爭。那些曾經(jīng)依靠自己強大的內(nèi)部資源和渠道的企業(yè)，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)，新的競爭對手背后是大量彼此連接的用戶和資源生態(tài)系統(tǒng)。蘋果的AppStore擁有近100萬應(yīng)用程序，這就是生態(tài)系統(tǒng)強大力量的最佳證明之一。在eBay，更多的買家吸引了更多的賣家，更多的賣家反過來又吸引了更多的買家，oDesk等地方的互動也是如此。這種良性循環(huán)使得這些企業(yè)迅速成為了巨無霸。新時代的贏家是那些可以吸引第三方玩家，并且通過自己創(chuàng)造性的互動體制讓后者彼此連接起來的企業(yè)。生態(tài)系統(tǒng)的興起也意味著，那些傳統(tǒng)的直線規(guī)則已經(jīng)不再有效了。在運營當中，零庫存再好，也比不上“別人的庫存”。在IT領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型意味著客戶服務(wù)器支持轉(zhuǎn)變?yōu)榱嗽品?wù)解決方案。在營銷時，有助于達到利潤最大化的價格常常是零，甚至更低。向所有用戶收費會破壞網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會創(chuàng)造出至關(guān)重要的競爭優(yōu)勢。走上平臺平臺并不僅僅是硅谷的專利。沃爾瑪正在持續(xù)投資大數(shù)據(jù)，引領(lǐng)著一場店面即平臺模式的零售革命。耐克在告訴世人，其實鞋子也可以成為連接起來的平臺。汽車制造商在制造能夠上網(wǎng)的車子。通用電氣在打造智能電網(wǎng)平臺。

不過，通用電氣的每一步前進的腳步都會遇到阻擋，抵制者常常都是依靠著監(jiān)管的力量來阻擋新興的平臺。Uber對公共交通的重新集成必須跨越許多監(jiān)管障礙。AirBnb與住宅相關(guān)法律發(fā)生了沖突。Kickstarter的群體集資闖進了證券法規(guī)的雷區(qū)。監(jiān)管往往都是落后于創(chuàng)新的，這些障礙在一定時間內(nèi)或許會是個麻煩，但是局面很快就會改變。面對著不斷變化的現(xiàn)實，我們在投資時該做何選擇？想要因應(yīng)平臺帶來的機會，可以考慮三大正在改變行業(yè)面貌的力量：面貌的力量首先是那些利用自己企業(yè)之外用戶的力量來補充自己專業(yè)能力不足的企業(yè)，他們的姿態(tài)就決定了他們會比沒有這樣做的競爭對手前進得更快。他們通常都會建立社交意見和信譽系統(tǒng)，利用外部用戶的集體智慧和判斷。其次是那些利用數(shù)據(jù)匹配將最合適的產(chǎn)品選擇送到消費者面前，以此獲得更多交易營收的企業(yè)。他們可以讓消費者從令人目眩的太多復(fù)雜產(chǎn)品當中解放出來，也讓自己的收入增加。最后是那些利用外部產(chǎn)能，讓自己獲得更高資產(chǎn)報酬率的企業(yè)。比如說在交通運輸領(lǐng)域，一家公司在建立自己的車隊之前使用別人的卡車，就有助于達到這樣的目的。平臺機會其實就在身邊，俯拾皆是。包括教育、醫(yī)療保健、保險和法律服務(wù)等等行業(yè)都已經(jīng)到了重新結(jié)構(gòu)的前夜。在一個日益網(wǎng)絡(luò)化的未來，平臺只能變得越來越重要。我們需要建立合理的規(guī)則和架構(gòu)，確保所有人都有平等的機會在新世界當中獲得成功。2011年，前諾基亞首席執(zhí)行官埃洛普(StephenElop)曾經(jīng)對員工發(fā)表了著名的“燃燒的平臺”的宣言