1執(zhí)行力的衡量標準——

按質(zhì)按量完成自己的工作任務。

第1頁/共20頁第一頁，共21頁。2案例平安保險董事長

馬明哲伊利集團董事長

鄭俊懷第2頁/共20頁第二頁，共21頁。3問題

從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度。

對執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要。個性上，不追求完美。在職責范圍內(nèi)，不會自己盡責處理一切問題。對“要求標準”不能也不想堅持。第3頁/共20頁第三頁，共21頁。4分析你如何檢查部屬的執(zhí)行力？第4頁/共20頁第四頁，共21頁。5誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？

事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應該做的事？

是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習慣？是否在一定的時段，對誤失、疏忽、敷衍、損害誠實地總結(jié)？是否撤換錯誤的人選？

第5頁/共20頁第五頁，共21頁。6執(zhí)行力的三個核心

——人員流程、

戰(zhàn)略流程、

運營流程。

第6頁/共20頁第六頁，共21頁。7案例華潤集團總裁

寧高寧

上海申沃執(zhí)行副總

干頻

第7頁/共20頁第七頁，共21頁。8問題從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序。

戰(zhàn)略

=

做正確的事

運營

=把事做正確

人員

=用正確的人第8頁/共20頁第八頁，共21頁。9∵①戰(zhàn)略正確與運營正確只能由人員來保證。②戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深?！?/p>

三個核心流程的優(yōu)先順序是

人員

戰(zhàn)略

運營

第9頁/共20頁第九頁，共21頁。10分析《

致加西亞的信

》

一個故事：別問加西亞是誰，只管把信送給他。第10頁/共20頁第十頁，共21頁。11我們會問——

加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？我有沒有車費？我什么時候去？………

問題是我們“問得太多，做得太少。”

第11頁/共20頁第十一頁，共21頁。12國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失——（a）不具備挑選人才的能力（b）缺乏對人才的信任

（c）不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。

第12頁/共20頁第十二頁，共21頁。13案例上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志招聘網(wǎng)CEO

劉浩

第13頁/共20頁第十三頁，共21頁。14問題從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。

第14頁/共20頁第十四頁，共21頁。15[補充]

歐萊雅的KPI哲學

KPI=KeepPerformance

Indicators

（一切作為表現(xiàn)均按照預先的指令行使。）戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。

第15頁/共20頁第十五頁，共21頁。16許多國人的解碼能力為什么不強？

不會自己發(fā)現(xiàn)問題——與“希望”或“標準”比較如何？

不會自己思考問題——造成這個結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？

不會自己解決問題——我自己有什么“方法”？我在別人那里學到什么“技巧”？第16頁/共20頁第十六頁，共21頁。17以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領(lǐng)導沒有強制要求手下養(yǎng)成以上的習慣，當然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。第17頁/共20頁第十七頁，共21頁。18分析你如何挑選有執(zhí)行力的人？

第18頁/共20頁第十八頁，共21頁。19有執(zhí)行力的人的特色

自動、自發(fā)

注意細節(jié)

為人誠信、負責

善于分析、判斷、應變

樂于學習、求知

具有創(chuàng)意

韌性——對工作投入

人際關(guān)系（團隊精神）良好

求勝欲望強烈

第19頁/共20頁第十九頁，共21頁。20謝謝您的觀看！第20頁/共20頁第二十頁，共21頁。內(nèi)容總結(jié)1。是否在一定的時段，對誤失、疏忽、敷衍、損害誠實地總結(jié)。運營=把事做正確。人員=用正確的人?！撷賾?zhàn)略正確與運營正確只能由人員來保證。②戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深。《致加西亞的信》?！?/p>