本章要點決策的制定過程作為決策者的管理者問題和決策類型決策風(fēng)格決策制定的偏見和錯誤第1頁/共38頁第一頁，共39頁。4.1決策的制定過程決策：

即在兩個或多個方案中做出選擇。第2頁/共38頁第二頁，共39頁。決策的制定過程：

識別決策問題→確定決策標(biāo)準(zhǔn)→為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重→開發(fā)備選方案→分析備選方案→選擇備選方案→實施備選方案→評估決策結(jié)果。第3頁/共38頁第三頁，共39頁。識別決策問題：問題的出現(xiàn)：現(xiàn)狀與希望狀態(tài)間存在差異。問題的特征：意識到問題：迫于壓力采取行動：擁有行動所需資源：例：張先生是一名銷售經(jīng)理，因為筆記本電腦陳舊，它的銷售代表們無法有效率有效果地完成工作，所以需要更換筆記本。第4頁/共38頁第四頁，共39頁。確定決策標(biāo)準(zhǔn)：

管理者必須確定與制定決策相關(guān)的因素。上例：張經(jīng)理決定存儲量、顯示質(zhì)量、電池壽命、保修和攜帶重量為決策標(biāo)準(zhǔn)。第5頁/共38頁第五頁，共39頁。為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重：上例：張經(jīng)理為他要購買的筆記本設(shè)置了以下指標(biāo)及權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重存儲量電池壽命攜帶重量保修顯示質(zhì)量108643第6頁/共38頁第六頁，共39頁。開發(fā)備選方案：

決策制定者要列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。上例：張經(jīng)理確定了8種方案,包括：ToshibaProtégéS100,DellInspiron700m,HPPavilionzd8000,AppleiBook,SonyViaoVGN-FS790,GatewayNX850X,ToshibaQosmioG15-AV501,LenovoThinkpadR52.第7頁/共38頁第七頁，共39頁。分析備選方案：將每一種方案與其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。上例：571077871088108810681077776843757837101088878104存儲量電池壽命攜帶重量保修顯示質(zhì)量ToshibaProtégéS100DellInspiron700mHPPavilionzd8000AppleiBookSonyViaoVGN-FS790GatewayNX850XToshibaQosmioG15-AV501LenovoThinkpadR52第8頁/共38頁第八頁，共39頁。3232403232402432選擇備選方案：從備選方案中選擇最佳方案。上例：

152130212124213010080808070801004023123123223122920424920660424242423648242456405664245680總分存儲量電池壽命攜帶重量保修顯示質(zhì)量ToshibaProtégéS100DellInspiron700mHPPavilionzd8000AppleiBookSonyViaoVGN-FS790GatewayNX850XToshibaQosmioG15-AV501LenovoThinkpadR52從上表得出，張先生選擇ToshibaQosmio型筆記本電腦。第9頁/共38頁第九頁，共39頁。實施備選方案：在實施階段，管理者還需重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行需要很長一段時間段。評估決策結(jié)果：

看看問題是否得到解決，選擇的方案和實施的結(jié)果是否達(dá)到了期望的效果。第10頁/共38頁第十頁，共39頁。4.2作為決策者的管理者計劃領(lǐng)導(dǎo)組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個人目標(biāo)的難度有多大？怎樣處理雇員情緒低落問題？在給定條件下何謂最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的勞動生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？組織控制直接向我報告的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)？需要對組織中的哪些活動進(jìn)行控制？如何控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？第11頁/共38頁第十一頁，共39頁。制定決策：理性、有限理性和直覺理性的：管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。理性假設(shè)：一個完美理性的決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管理者的目標(biāo)也是清楚具體的，因此他掌握了所有可能的解決方案及其結(jié)果。不僅如此，還會一貫地選擇那些最可能實現(xiàn)決策的決策方案。

第12頁/共38頁第十二頁，共39頁?！駟栴}是清楚的和不模糊的●要達(dá)到的是單一的、清楚定義的目標(biāo)●所有的方案和結(jié)果都是已知的●偏好是清晰的●偏好是不變的和穩(wěn)定的●不存在時間和成本約束●最終選擇將使回報最大化●決策的制定是符合組織最佳經(jīng)濟(jì)利益的導(dǎo)致理性決策制定圖：理性假設(shè)第13頁/共38頁第十三頁，共39頁。有限理性：

管理者理性地作出決策，但又受到自身信息處理能力的限制。由于管理者不能分析所有決策方案的所有信息，因此他們只能制定滿意的而不是使目標(biāo)最大化的決策。注意：決策還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)利等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)承諾升級。承諾升級：是一種在過去的承諾基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明已經(jīng)做出的決策是錯誤的。第14頁/共38頁第十四頁，共39頁。直覺決策：

是一種潛意識的決策過程，是基于決策者的經(jīng)驗以及積累所做的判斷。第15頁/共38頁第十五頁，共39頁。直覺潛意識的心理過程基于經(jīng)驗的決策影響發(fā)動的決策基于價值觀或道德的決策基于認(rèn)識的決策管理者根據(jù)其過去的經(jīng)驗制定決策管理者根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策管理者運用潛意識的信息幫助其制定決策管理者根據(jù)道德價值觀或文化制定決策管理者根據(jù)感覺或情緒制定決策圖：直覺是什么第16頁/共38頁第十六頁，共39頁。結(jié)構(gòu)良好問題和程序化決策：結(jié)構(gòu)良好問題：目標(biāo)清楚、問題熟悉、有關(guān)問題的信息容易定義和收集。程序化的決策：是一種重復(fù)性的決策，主要依據(jù)以前的解決方法和相對簡單的決策就能處理所面臨的問題。管理者通常依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。4.3問題和決策類型第17頁/共38頁第十七頁，共39頁。程序：是指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟。規(guī)則：是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。政策：試圖為管理者確立一種參數(shù)，而不是具體高速管理者應(yīng)該做什么活不應(yīng)該做什么，政策通常包含一些模糊的術(shù)語，給決策留下解釋的余地。第18頁/共38頁第十八頁，共39頁。結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策：結(jié)構(gòu)不良問題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題。非程序化的決策：是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。第19頁/共38頁第十九頁，共39頁。集成：現(xiàn)實的問題。特點程序化決策非程序化決策問題類型管理層級頻率信息目標(biāo)解決問題的時間框架解決問題依賴于結(jié)構(gòu)良好的較低層次反復(fù)性的、常規(guī)的易于獲得的清晰的、具體的短期程序、規(guī)則、政策結(jié)構(gòu)不良的較低層級新型的、不同尋常的模糊的和不全面的含混的相對長期主觀判斷，創(chuàng)造力表：程序化決策與非程序化決策第20頁/共38頁第二十頁，共39頁。決策制定條件：確定性：因為每一種方案的結(jié)果是已知的，管理者可以制定出精確的決策。風(fēng)險性（條件）：決策者在這種條件下能夠根據(jù)所具有的歷史數(shù)據(jù)估計出每一種備選方案的可能性（概率）。第21頁/共38頁第二十一頁，共39頁。大雪850.325.50正常降雪72.50.536.25小雪350.27.0068.75事件期望收入×概率

=每個案的期望值例：滑雪場的管理者考慮是否增加一條新索道。單位：萬元大雪850.325.50正常降雪72.50.536.25小雪350.27.0068.75事件期望收入×概率

=每個案的期望值第22頁/共38頁第二十二頁，共39頁。不確定性：對于要制定的一項決策，不能肯定它的結(jié)果并卻不能對各種結(jié)果的概率作出合理的估計。在這種情況下影響決策結(jié)果的因素是決策者的心理定位。最大最大選擇：最大化最大可能的收益。最小最大選擇：最小化其最大遺憾。最大最小選擇：最大化最小可能受益。第23頁/共38頁第二十三頁，共39頁。例：Visa國際公司的市場經(jīng)理已經(jīng)確定了在美國某地促銷Visa卡的四種可能策略（S1、S2、S3、S4），市場經(jīng)理還知道其主要競爭對手Master卡有三種競爭策略（CA1、CA2、CA3）并且是用來在同一地區(qū)促銷的。假定Visa的銷售經(jīng)理事先沒有任何關(guān)于四種策略成功的概率方面的知識。第24頁/共38頁第二十四頁，共39頁。Visa的市場策略Master卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1S2S3S413924181415211411181528單位：百萬美元表：收益矩陣第25頁/共38頁第二十五頁，共39頁。如果Visa經(jīng)理是個樂觀主義者，將選擇：方案S4，因為這將可能產(chǎn)生最大可能的收益。如果Visa經(jīng)理是個悲觀主義者，將選擇：方案S3，因為這將最大化最小可能的收益。如果Visa經(jīng)理要最小化其最大遺憾，將選擇：方案S4，原因？第26頁/共38頁第二十六頁，共39頁。遺憾：如果采用不同的策略可能進(jìn)一步獲得的收益數(shù)量。即，用對應(yīng)競爭對手某種策略下自身各種策略中最大可能的收益（前表中每一列最大值）分別減去自身其他各種策略的可能收益。第27頁/共38頁第二十七頁，共39頁。Visa的市場策略Master卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1S2S3S411150676071710130單位：百萬美元表：遺憾矩陣第28頁/共38頁第二十八頁，共39頁。4.4決策風(fēng)格分析型概念型行為型命令型高低模糊承受力理性直覺思維方式圖：決策制定風(fēng)格矩陣第29頁/共38頁第二十九頁，共39頁。命令型風(fēng)格：

較低的模糊承受力，理性的思維方式，講究效率和邏輯性。決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，其效率和速度通常導(dǎo)致只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。第30頁/共38頁第三十頁，共39頁。分析型風(fēng)格：

具有較強(qiáng)的模糊承受力，決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。謹(jǐn)慎是其特征，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。第31頁/共38頁第三十一頁，共39頁。概念型風(fēng)格:

趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，關(guān)注決策的長期效果，非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。第32頁/共38頁第三十二頁，共39頁。行為型風(fēng)格:

與其他人相處融洽，關(guān)注周圍人的成就并愿意接受他人的建議，通常會以會議方式溝通，雖然這可能帶來沖突，被其他人所接受對這種風(fēng)格來說是非常重要的。第33頁/共38頁第三十三頁，共39頁。4.5決策制定的偏見與錯誤決策制定的偏見與錯誤自負(fù)即時滿足錨定效應(yīng)選擇性認(rèn)知證實框架效應(yīng)有效性典型性沉沒成本隨機(jī)性后見自利性圖：常見的決策指定的錯誤和偏見第34頁/共38頁第三十四頁，共39頁。自負(fù):認(rèn)為自己所知的比所做的要多，對自己及表現(xiàn)吃盲目樂觀態(tài)度；即時滿足：想立即獲得收益和避免成本；錨定效應(yīng)：決策者把注意力放在作為起始點的原始信息上，不能充分接受新的信息；選擇性認(rèn)知：基于偏見而有選擇性地組織和實施活動；證實：偏愛肯定他們之前觀點的信息，對質(zhì)疑這些觀點的信息持懷疑和批判態(tài)度；框架效應(yīng)：決策者有重點地選擇事物的某一方面，而摒棄別的方面。有效性：決策者往往對他們最近發(fā)生的和印象深刻的事情記憶猶新，從而扭曲了他們客觀回憶事件的能力，導(dǎo)致失真的判斷和評價。第35頁/共38頁第三十五頁，共39頁。典型性：根據(jù)某一事件與其他事件的相似程度來評價事件發(fā)生的可能性。隨機(jī)性