人力資源開發(fā)與管理薪酬管理的要求達(dá)到內(nèi)部一致性

達(dá)到外部競爭性

承認(rèn)雇員的貢獻(xiàn)

薪酬體系的理論基礎(chǔ)：公平理論自己與他人比較我的報(bào)酬我的付出別人的報(bào)酬別人的付出==公平我的報(bào)酬我的付出別人的報(bào)酬別人的付出別人的報(bào)酬別人的付出我的報(bào)酬我的付出<>=不公平=不公平行動1、請求增加工資；2、工作松懈；3、試圖讓別人多干活；4、與其他人比較；5、跳槽行動1、工作努力；2、請求減少工資；3、增加別人的工資；4、讓別人也少干；5、與其他人比較；6、跳槽達(dá)到內(nèi)部一致性一個(gè)公司的雇員必須相信，所有工人所獲得的報(bào)酬都體現(xiàn)了他們的“價(jià)值”。也就是說，公司的薪金比率反映了每個(gè)員工的工作對公司所做的總體貢獻(xiàn)。工作評估：由于某些工作要比其他工作更有機(jī)會為公司做出貢獻(xiàn)，從事這些工作的人就應(yīng)該獲得更多的薪金。要使薪金比率達(dá)到內(nèi)部一致，組織必須首先確定每一項(xiàng)工作的總體重要性或價(jià)值。而一項(xiàng)工作的價(jià)值一般要進(jìn)行評估，這些判斷涉及完成該工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所承擔(dān)責(zé)任的多少等。工作評估的標(biāo)準(zhǔn)

一致性：工作評估應(yīng)當(dāng)在人員和時(shí)間上保持一致。避免偏見性：評估過程中一定不能帶有個(gè)人利益，不能含有政治考慮及個(gè)人偏見?？筛裕汗緫?yīng)提供修正不準(zhǔn)確或過時(shí)評價(jià)的機(jī)制。代表性：所有受該過程影響的員工應(yīng)有其具有代表性的關(guān)心的事物。信息的準(zhǔn)確性：工作評估分?jǐn)?shù)必須以準(zhǔn)確的信息為基礎(chǔ)，即進(jìn)行評估工作的人應(yīng)該對所評估的工作十分內(nèi)行。

工作排序法對工作的重要程度進(jìn)行排序，并安排相應(yīng)工資。

序列等級年工資水平（美元）診所經(jīng)理28000護(hù)士長27500檔案管理員19000護(hù)士17500廚師16000助理護(hù)士13500女仆10500因素比較法參考四個(gè)因素進(jìn)行比較，對工作進(jìn)行分析后匯總。小時(shí)工資率技能努力責(zé)任工作條件0.50A1.00AB1.50B2.00AX2.50BC3.00X3.50XCX4.00C4.50B5.00CA計(jì)點(diǎn)法的一般流程選擇薪酬因素工作評價(jià)確定薪酬因素的內(nèi)容和等級確定薪酬等級確定點(diǎn)值結(jié)束點(diǎn)數(shù)法補(bǔ)償因素第一級第二級第三級第四級第五級技能教育1428425670經(jīng)驗(yàn)22446688110知識1428425670努力體力要求1020304050心理要求510152025責(zé)任設(shè)備/程序510152025材料/產(chǎn)品510152025他人安全510152025他人工作510152025條件工作條件1020304050危險(xiǎn)510152025技能導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)在員工調(diào)配方面有很大的靈活性可以保持一支比較精干的員工隊(duì)伍，最大限度的避免人浮于事可以提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、提高出勤率、增加員工滿意度、增加營業(yè)額。工作導(dǎo)向和技能導(dǎo)向工作導(dǎo)向技能導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)以承擔(dān)的工作為基礎(chǔ)以員工掌握的技能為基礎(chǔ)工作價(jià)值決定以整個(gè)工作價(jià)值為依據(jù)以技能塊的價(jià)值為依據(jù)管理者的重點(diǎn)工作對應(yīng)工資，員工與工作匹配員工對應(yīng)工資，員工與技能相連員工的重點(diǎn)追求晉升以獲得高報(bào)酬追求更多技能以獲高報(bào)酬必要的步驟評估工作內(nèi)容評估技能績效評估業(yè)績考核評定能力測試薪酬增長以年資、業(yè)績考核結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)出為依據(jù)以技能測試中表現(xiàn)出來的技能提高為依據(jù)工作變動效果工資隨著工作變動工資保持不變培訓(xùn)的作用是工作需要而不是員工意愿是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增加報(bào)酬需要員工晉升需要工作空缺只要通過能力測試優(yōu)點(diǎn)薪酬以完成工作價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量局限性缺乏彈性需要成本控制達(dá)到外部競爭性當(dāng)雇員們與其他公司從事類似工作的員工的報(bào)酬相比較覺得公平時(shí)，公司就達(dá)到了外部競爭性。要具有外部競爭性，公司首先必須了解其他公司付給雇員的報(bào)酬，然后決定它們想要具有何種程度的外部競爭性，再制定與這一決定相一致的薪金比率。

薪金調(diào)查確定要收集什么信息選擇水準(zhǔn)基點(diǎn)的工作選擇被調(diào)查的公司確立工薪結(jié)構(gòu)的過程報(bào)酬調(diào)查（企業(yè)外部）職務(wù)級別評定（企業(yè)內(nèi)部）制作點(diǎn)陣圖設(shè)立工薪等級和間隔確立每項(xiàng)職務(wù)的工薪市場線的確定工資水平第一級第二級第三級第四級第五級第六級工資間距第一級第二級第三級第四級第五級工資水平企業(yè)的薪酬策略目標(biāo)吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工；鼓勵(lì)員工積極提高工作所需的技能和能力激勵(lì)員工高效率的工作創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍美國惠普公司的薪酬政策目標(biāo)幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工；按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來支付反映有依據(jù)的單位、部門和公司的相對貢獻(xiàn)公開容易理解保證公平對待不斷創(chuàng)新、提高競爭力和公平感報(bào)酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)階段階段增長成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤與保護(hù)市場收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎勵(lì)現(xiàn)金獎勵(lì)利潤分享、現(xiàn)金獎勵(lì)不可能長期激勵(lì)股票獎勵(lì)股票期權(quán)股票購買不可能基本工資/福利低于市場水平低于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平案例里奇?zhèn)メt(yī)院是一個(gè)有296個(gè)住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。有806名支付全職工資的雇員。里奇?zhèn)メt(yī)院千方百計(jì)地保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性。用得分-因素法，里奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基礎(chǔ)上被分成25個(gè)薪金級別。每一個(gè)薪金級別在原來的基礎(chǔ)上還有上下25%的浮動。沒有經(jīng)驗(yàn)的或經(jīng)驗(yàn)很少的雇員，只得到其所屬級別中的最低限的薪水。隨著雇員們在他們的工作中的不斷進(jìn)步，他們會被支付與