張馳管理咨詢專張馳管理咨詢?竟爭外部環(huán)境越來越來惡化，利潤率越來越低。。?產(chǎn)品開發(fā)時考慮不周，生產(chǎn)時或交貨時才發(fā)現(xiàn)問題。?生產(chǎn)時每天都會出現(xiàn)同樣的質(zhì)量問題，雖然開始也成立了改善小組，但終究無法改善。?要用的材料沒有，但無需用的材料卻堆積在倉中。?正在開討論質(zhì)量會，市場部投訴生產(chǎn)部門無法滿足顧客的質(zhì)量和交期要求，而生產(chǎn)部門要求經(jīng)常更改。……?員工對公司滿意度不高，好不容易培養(yǎng)出的人才卻同公司BY-BY.?好不容易找到的新客戶，卻交了幾批貨后因種種原因就停止下單。?重要客戶已對公司提出限期改善的最后通諜。?…….?六西格瑪可以幫助您解決上述問題！20505JFMAMJJASOND20505JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJFMAYEAR1YEAR2YEAR3主要內(nèi)容1.介紹6σ原理和愿景。2.六西格瑪給組織帶來的利益。3.描述6σ突破策略。4.定義因變量和自變量。5.DMADV和DMAIC之間的差異。σ度量標桿愿景哲學工具符號價值σ度量標桿愿景哲學工具符號價值。a對于過程平均值的偏離程度。度量單位,它顯示過程的執(zhí)行情況。Sigma值越高說明執(zhí)行把缺陷定義為可能導致客戶不滿意的任何要素。s-Per-Unit)其中單位可以是各種任務或實體--－－如一個小時的工作/一份文件/一張發(fā)票/一個零件/一塊材料/等。1Sigmavalue顯示了缺陷可能發(fā)生的頻率。SigmaValue越規(guī)范極限規(guī)范極限ChanceofFailure一些出錯的機會 mMuchLessChanceofFailure很少的出錯機會3σ減少偏差是減少缺規(guī)范極限規(guī)范極限ChanceofFailure一些出錯的機會 mMuchLessChanceofFailure很少的出錯機會3σ減少偏差是減少缺在s符號前面的值越出錯的機會就越小6σ張馳管理咨詢張馳管理咨詢 ZLT過程能力-Z每百萬機會的缺陷數(shù)缺陷減少5倍缺陷減少11倍缺陷減少26倍 ZLT過程能力-Z每百萬機會的缺陷數(shù)缺陷減少5倍缺陷減少11倍缺陷減少26倍缺陷減少68倍每百萬機會的缺陷數(shù)ZST308,53766,8076,2102333.40.51.52.53.54.523456ZLT過過程能力-ZZ值--是過程的平均值與規(guī)范的上、下限之間所包含的標準差個數(shù)，即標準化距離。Sigma水平是一種反映過程能力的統(tǒng)計度量單位。Sigma值與單位產(chǎn)品缺陷、百萬機會之缺陷和缺陷發(fā)生的概率等指標密切相關。張馳管理咨詢專張馳管理咨詢6σ是一種愿景,一種展望,一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法,一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾。SixSigmaisaboutworkingsmarter,notharder！想和方法貫穿始終。運用一整套組織嚴密的,系統(tǒng)的解決問題的方法在我們所有的業(yè)務領域中取得突破性的改善。3σ公司:?質(zhì)量成本耗費15-25%的銷售額?每百萬次機會產(chǎn)生66,807個缺陷?依靠檢查來發(fā)現(xiàn)缺陷?認為高質(zhì)量是昂貴的?沒有規(guī)范的解決問題的方法?以競爭對手作為參照基準進行比較?認為99%已經(jīng)足夠好?從自身內(nèi)部出發(fā)定義關鍵質(zhì)量特性 (CTQ)6σ公司:?質(zhì)量成本耗費5%的銷售額?每百萬次機會產(chǎn)生3.4個缺陷?依靠有能力的工序防止缺陷產(chǎn)生?知道高質(zhì)量制造商就是低成本制造商?以世界上最好的公司作為參照基準進行比較?認為99%是無法接受的?從外部出發(fā)定義關鍵質(zhì)量特性 (CTQ)張馳管理咨詢在6σ項目開始之前，客戶的呼聲必須轉換成為“產(chǎn)品或過程的物理特性”(技術要張馳管理咨詢在6σ項目開始之前，客戶的呼聲必須轉換成為“產(chǎn)品或過程的物理特性”(技術要求)技術要求和CTQ’s是所有6σ項目的基礎－它們必須預先確定！在6σ項目開始之前，客戶的呼聲必須轉換成為“產(chǎn)品或過程的物理特性”(技術要求)舉例：客戶的呼聲?爐灶必須加熱到所設定的溫度?呼叫接收者必須及時應答呼叫技術要求?當爐灶的自動調(diào)溫裝置設在350o時必須產(chǎn)生350o±5的溫度?呼叫接收者必須在30秒鐘內(nèi)應答95%的入局呼叫(迅速應答電話)CTQ’s-(關鍵質(zhì)量特性)?爐灶自動調(diào)溫器的準確度?客戶投訴應答率(應答入局呼叫的百分率)技術要求和CTQ’s是所有6σ項目的基礎－它們必須預先確定！QFD(質(zhì)量功能展開)是經(jīng)常使用的轉換方法??！張馳管理咨詢專張馳管理咨詢六西格瑪給組織帶來的利益—GE公司2000年是我們有史以來最好的一年?？偸杖朐黾恿?6%，達到了近。公司的現(xiàn)金流量達150億美元；營業(yè)利潤率達到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。通用電氣連續(xù)四年被《財富》雜志評為“全美最受推崇迄今為止持有GE股票達5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%的投資回報率。那些從1980年以來就一直持有GE股票的人則獲得了每年23%的總計復利回報率?！傲鶄€西格瑪”是我們的第一大舉措。最初這個舉措是注重在公司內(nèi)活動發(fā)展到注重外部，提高客戶業(yè)務的生產(chǎn)力和效率?！傲鶄€西格瑪”加強了通用電氣和其客戶之間的密切關系，如今我們和客戶團結在了我們稱之為“立足客戶、服務客戶”的六個西格瑪項目之下。例如醫(yī)療系統(tǒng)集團已經(jīng)完成了一千多個項目，去年為他們的客戶醫(yī)院創(chuàng)造了1億多美元的收益。飛機發(fā)動機集團在2000年完成了1200多項“立足客戶”的項目，為航空公司節(jié)約了3.2億美元。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶和我們自己在這種嚴峻的環(huán)境中成長。----杰克·韋爾奇通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官于01年股東年會上講話益如果顧客能配合我們,一年后可達到以下收益:1.將毛利潤提高5％~10％。2.將投資回報率增加5％~15％。3.每年收入增長10％。4.削減20％的生產(chǎn)管理費用和質(zhì)量成本。5.市場份額每年增長4％。6.設備能力增長12％~18％。7.減少12％的一般管理人員數(shù)量。8.將投放市場時間和重新設計時間減半。9.每個黑帶平均每年創(chuàng)造25000~500000美元的利潤。6σ突破策略D-定義：，YKPOV決定項目所需資源；定量化地定義問題、M-測量：過程能力分析。A-分析：根據(jù)在測量階段所尋找到的潛在的關鍵因素設計實驗，根據(jù)實驗數(shù)據(jù)以確定一組按重要程度排列的關鍵因素。I-改進：優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目改進目標。C-控制：制訂控制計劃，實施SPC動態(tài)跟蹤。確保對過程的改進一經(jīng)實施就能。6σ突破策略5.推行控制5.控制(C)5.推行控制4.優(yōu)化解決4.優(yōu)化解決3.研究資料,確定原因3.分析(A3.研究資料,確定原因2.測量(M)2.收集資料尋,原因1.定義(D)11.定義(D)確定目標(量化)張馳管理咨詢?nèi)绻覀兡軌蚝芎玫乜刂芚張馳管理咨詢?nèi)绻覀兡軌蚝芎玫乜刂芚(工藝輸入),那我們又何必去擔心Y(工藝輸出)不能達到好的結果KPOV關鍵過程/產(chǎn)品輸出變量結果原因Y=f(X1,X結果原因KPIV關鍵過程/產(chǎn)品輸入變量要取得好的結果,我們應該注重的是行為的輸入,還是行為的結果?獨立的工藝輸入原因控制如果我們能夠很好地控制X(工藝輸入),那我們又何必去擔心Y(工藝輸出)不能達到好的結果張馳管理咨詢專張馳管理咨詢5-85-8MorethanMorethan30suspectedvariables很多個輸入變量比較重要的輸入變量分析3-5比較重要的輸入變量3-5重要的輸入變量控制重要的且具有關鍵作用的工藝輸入使整個設計/生產(chǎn)工藝得到優(yōu)6σ工具1.質(zhì)量功能展開(QFD)2.過程流程圖(ProcessMap)3.柏拉圖(ParetoChart)4.因果圖(魚骨圖)5.因果矩陣(Cause-EffectMatrix)6.失效模式及影響分析(FMEA)7.測量系統(tǒng)分析(MSA)8.過程能力分析(σ水平)9.圖表分析10.假設檢驗11.回歸分析12.試驗設計(DOE)13.統(tǒng)計過程控制(SPC系統(tǒng)地應用眾多熟悉的質(zhì)量工具！面向6σ的設計DFSS---DesignForSixSigma1.ManufacturingcannotmaketheDFSSisneeded6SigmaproductDFSSisneeded6Sigma環(huán)節(jié)無法達到6s水平。2.New,inherently6sdesignsaretheonlywaytoreachthecorporategoal.面向6s的設計才是達到最終3.6smethodologyimprovescurrentdesignpractices.6s方法(DMADV)能夠顯著提高我們的設計水平。3Sigma“5SigmaWall”量化指標的設計要求(CTQ)量化指標的設計要求(CTQ)驗證性能5.驗證(V)驗證性能詳盡和優(yōu)化的設計4.設計(D)詳盡和優(yōu)化的設計設計內(nèi)容分析3.分析(A)設計內(nèi)容分析22.測量(M)11.定義(D)張馳管理咨詢很多項目既使用張馳管理咨詢很多項目既使用DMADV中的又使用DMAIC中的工具來實現(xiàn)項目目標！DMADV與DMAIC比較DMADV–新型產(chǎn)品/過程設計或現(xiàn)有產(chǎn)品/過程的再設計。DMAIC–改進現(xiàn)有過程/工序。很多項目既使用DMADV中的又使用DMAIC中的工具來實現(xiàn)項目目標！張馳管理咨詢6σ張馳管理咨詢6σ項目將DMADV和DMAIC策略應用于研發(fā)/生產(chǎn)/商務質(zhì)量之中6σ是系統(tǒng)地應用一系列解決問題的工具和方法，它能應用于任何存在缺陷的情形。6σ(DMADV/DMAIC)項目可能是有關-研發(fā)(CTQ’s)-生產(chǎn)(CTQ’s)-商務(CTQ’s)6σ項目將DMADV和DMAIC策略應用于研發(fā)/生產(chǎn)/商務質(zhì)量之中張馳管理咨詢專張馳管理咨詢首首席 執(zhí)行官倡導者發(fā)起人 黑帶大師黑帶綠帶成員倡倡導者監(jiān)督和指導整個6s活動,將6s項目的重點和公司的業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動6σ使之滲透到組織的文化中去。制定短期和長遠目標。選擇黑帶大師和黑帶。主要職責公司倡導者(Champion)公司總裁或高級副總裁。負責制定6σ工作的方針政策；制定質(zhì)量及經(jīng)營方針和重點。事業(yè)部/中心倡導者(Champion)各事業(yè)部(康訊)總經(jīng)理、中心(辦)主任。根據(jù)公司KPI制定各單位分解計劃；策劃本單位6σ工作系統(tǒng)及推行質(zhì)量改善工作；執(zhí)行策略任務，例如建立各單位KPI、建立客戶的溝通的渠道等；安排資源；向公司倡導者匯報本單位6σ工作業(yè)績和效益。發(fā)起人發(fā)起人職責要求發(fā)起人(Sponsor)倡導者以外的各單位/系統(tǒng)/部門主管領導。按公司及事業(yè)部/中心倡導者確定的方針和重點，成立本部門的6σ項目；審批本部門的黑帶和綠帶項目；匯報本部門6σ項目的成效和進展；支持和參與公司跨部門項目；張馳管理咨詢提供關于6張馳管理咨詢提供關于6σ的策略、技巧、工具和培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的6σ活動。檢查黑帶及具體的6σ項目的組織者與實施者，選擇項目并