一件事無論太晚或者太早，都不會(huì)阻攔你成為你想成為的那個(gè)人，這個(gè)過程沒有時(shí)間的期限。只要你想，隨時(shí)都可以開始。要改變或者保留原狀都無所謂，做事本不應(yīng)該有所束縛，我們可以辦好這件事卻也可以把它搞砸，但我希望最終你能成為你想成為的人。

——大衛(wèi)·芬奇影片《返老還童》做你自己第一頁(yè)，共44頁(yè)。你認(rèn)識(shí)這個(gè)人嗎？伊萊休·魯特

1899年第一次有意識(shí)、有系統(tǒng)地應(yīng)用了管理的原則。

——彼得?德魯克第二頁(yè)，共44頁(yè)。1903年繼電器繞線機(jī)組工作室選擇器連接器3個(gè)架線工1個(gè)電焊工3個(gè)架線工1個(gè)電焊工3個(gè)架線工1個(gè)電焊工2個(gè)檢察員第三頁(yè)，共44頁(yè)。為什么要做橫向管理？工作需要配合，組織實(shí)際上被縱向切割成不同的部門，很多任務(wù)都需要多個(gè)部門的協(xié)同，當(dāng)你要完成任務(wù)的時(shí)候，勢(shì)必就要推動(dòng)這些資源的配合。我們可以這樣定義橫向管理：“為了解決問題，我們必須尋找到一種模式，讓所有的人和資源為你服務(wù)?！钡谒捻?yè)，共44頁(yè)。橫向管理的實(shí)質(zhì)橫向管理的定義是控制和維持所有和你有關(guān)的活動(dòng)，很多時(shí)候與你相關(guān)的工作往往也和其他人或部門相關(guān)，這就要求我們處理好人與事的平衡。橫向管理分為五個(gè)步驟：收集、處理、整理、檢查、行動(dòng)。每一個(gè)步驟又都離不開其他人或部門的影響。事實(shí)上我們無法領(lǐng)導(dǎo)和指揮其他的部門。不能一出現(xiàn)問題，就將原因推卸給其他的人或部門?！緳M向管理】其主要目的在于建立一種有效的問題解決和協(xié)商機(jī)制，營(yíng)造一種良好的溝通氛圍，提升組織內(nèi)部的效率和效能。第五頁(yè)，共44頁(yè)。第七章

產(chǎn)品拉動(dòng)為了完成新產(chǎn)品的推廣，李明的市場(chǎng)推廣部希望采用產(chǎn)品拉動(dòng)為主的組合營(yíng)銷模式，可是與生產(chǎn)、物流、銷售、財(cái)務(wù)等部門出現(xiàn)了許多沖突和矛盾……如何才能統(tǒng)一組織的營(yíng)銷策略，消除組織內(nèi)部的障礙。第六頁(yè)，共44頁(yè)。橫向管理的四大障礙010203責(zé)任關(guān)系

利益關(guān)系04目標(biāo)關(guān)系權(quán)力關(guān)系

第七頁(yè)，共44頁(yè)。選項(xiàng)ABCD得分個(gè)人排序團(tuán)隊(duì)排序標(biāo)準(zhǔn)答案1324得分表第八頁(yè)，共44頁(yè)。要制定目標(biāo)每一個(gè)組織成員首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實(shí)現(xiàn)。制定目標(biāo)是進(jìn)行平衡：在組織成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在組織的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。第九頁(yè)，共44頁(yè)。良知選擇的自由自我意識(shí)想象力獨(dú)立意志刺激反應(yīng)第十頁(yè)，共44頁(yè)。消極被動(dòng)我已無能為力我就是這樣一個(gè)人他使我怒不可遏他們不會(huì)接受的我被迫……我不能……我必須如果……積極主動(dòng)試試看有沒有其他可能性我可以選擇不同的作風(fēng)我可以控制自己的情緒我可以想出有效的表達(dá)方式我能選擇恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)我選擇我情愿我打算……自我意識(shí)第十一頁(yè)，共44頁(yè)。想象力第十二頁(yè)，共44頁(yè)。結(jié)果是經(jīng)營(yíng)的最終目的良知進(jìn)度質(zhì)量成本第十三頁(yè)，共44頁(yè)。影響圈關(guān)注圈你關(guān)注的但是你解決不了的你關(guān)注的并且你可以解決的每一天，我們都生活在兩個(gè)圈中……獨(dú)立意志第十四頁(yè)，共44頁(yè)。呼吸一下新鮮空氣第十五頁(yè)，共44頁(yè)。第八章

合同修改業(yè)務(wù)推廣部有一大客戶需要馬上就一個(gè)要簽的合同條款進(jìn)行修訂，必須在中午前敲定，按公司規(guī)定要黃總確認(rèn)，黃總又恰巧不在，而且電話一直不通，李明應(yīng)該怎么辦？第十六頁(yè)，共44頁(yè)。增強(qiáng)橫向管理的三種“軟機(jī)制”第十七頁(yè)，共44頁(yè)。選項(xiàng)ABCD得分個(gè)人排序團(tuán)隊(duì)排序標(biāo)準(zhǔn)答案3124得分表第十八頁(yè)，共44頁(yè)。要從事組織工作一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決策和關(guān)系，他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。第十九頁(yè)，共44頁(yè)。尋找影響問題的可能原因盡可能全面地列出引起問題的可能原因從產(chǎn)生問題的每個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，列出每個(gè)環(huán)節(jié)的可能原因。合適的人員充分參與。產(chǎn)生問題的不同環(huán)節(jié)的人員充分參與，發(fā)表意見，聽取專家的看法。可以使用的工具：1、5WHY2、魚骨圖3、流程圖4、價(jià)值流圖5、K.T問題分析6、頭腦風(fēng)暴7、群策群力第二十頁(yè)，共44頁(yè)。分析工具-追因分析法追因分析法，也被稱作5個(gè)為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識(shí)別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會(huì)引起：

1、恰當(dāng)?shù)囟x問題。

2、不斷提問為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問。

3、解釋根本原因以防止問題重演。

為什么為什么為什么為什么為什么問題根源第二十一頁(yè)，共44頁(yè)。區(qū)分可控原因和不可控原因可以使用的工具：追因分析法Why?Why?Why?Why?Why?個(gè)人系統(tǒng)第二十二頁(yè)，共44頁(yè)。第九章

部門協(xié)同李明的業(yè)務(wù)推廣部和技術(shù)研發(fā)部很多時(shí)候是共同完成推廣項(xiàng)目的操作，推廣當(dāng)中的很多問題都出現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)上，導(dǎo)致推廣工作難于進(jìn)行，效果都不理想，李明應(yīng)該怎么辦？第二十三頁(yè)，共44頁(yè)。增強(qiáng)橫向管理的四種“硬機(jī)制”01任務(wù)優(yōu)化0302流程優(yōu)化機(jī)構(gòu)優(yōu)化04權(quán)責(zé)優(yōu)化第二十四頁(yè)，共44頁(yè)。選項(xiàng)ABCD得分個(gè)人排序團(tuán)隊(duì)排序標(biāo)準(zhǔn)答案2431得分表第二十五頁(yè)，共44頁(yè)。要從事激勵(lì)和信息交流工作人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會(huì)地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績(jī)效。組織要培訓(xùn)員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦凶非髢?yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對(duì)待他們。第二十六頁(yè)，共44頁(yè)。STEP1:工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖（WBS）第二十七頁(yè)，共44頁(yè)。任務(wù)關(guān)系圖僅描述任務(wù)間的順序關(guān)系，不涉及資源。節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖法（AON）為普遍使用的方法開始結(jié)束13425STEP2:任務(wù)序列第二十八頁(yè)，共44頁(yè)。包括進(jìn)度與成本的估算人力數(shù)量與生產(chǎn)效率都要考慮#任務(wù)前置任務(wù)時(shí)間工時(shí)資源1獲取花園材料2天64小時(shí)房東、孩子32移出廢料4天256小時(shí)孩子83準(zhǔn)備土壤1,24天96小時(shí)孩子3、碎土機(jī)4種草31天16小時(shí)孩子25種植灌木212天96小時(shí)孩子1樣例STEP3:工作量估算第二十九頁(yè)，共44頁(yè)。STEP4:計(jì)劃初始進(jìn)度表（GANTT)第三十頁(yè)，共44頁(yè)。1、用進(jìn)度表預(yù)測(cè)整個(gè)項(xiàng)目的資源需求2、識(shí)別資源使用的峰點(diǎn)3、在每一個(gè)資源使用高峰期，推遲非關(guān)鍵任務(wù)4、消除資源使用瓶頸，重新估算資源配置的目的是使人員和設(shè)備的利用實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化STEP5:分配資源第三十一頁(yè)，共44頁(yè)。計(jì)劃和執(zhí)行是任務(wù)管理最大的挑戰(zhàn)第六步編制預(yù)算第一步工作明細(xì)結(jié)構(gòu)圖范圍和交付成果任務(wù)執(zhí)行核心模型第五步分配資源第四步計(jì)算初始進(jìn)度表關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵事件第二步

任務(wù)序列網(wǎng)絡(luò)圖員工和技能的估算及設(shè)備要求第三步工作量估算工期估算第三十二頁(yè)，共44頁(yè)。造成團(tuán)隊(duì)成員沖突的主要原因?1234567性格任務(wù)序列技術(shù)成本行政人力計(jì)劃表資料來源:SloanManagementReview第三十三頁(yè)，共44頁(yè)。第十章

風(fēng)險(xiǎn)管理公司目前正在與一個(gè)跨國(guó)公司洽談一個(gè)新項(xiàng)目，如果這個(gè)項(xiàng)目能成功將為組織帶來巨大的利潤(rùn)回報(bào)。研發(fā)進(jìn)度、人員協(xié)同、溝通管理、技術(shù)攻關(guān)等涉及一系列的難點(diǎn)，現(xiàn)在黃總讓李明來總體負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，李明該如何應(yīng)對(duì)？第三十四頁(yè)，共44頁(yè)。P

政治風(fēng)險(xiǎn)E

經(jīng)濟(jì)/金融/市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)S

戰(zhàn)略/商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)T

技術(shù)/運(yùn)行/基礎(chǔ)設(shè)施風(fēng)險(xiǎn)L

法律與法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)E

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)組織/管理/人為因素風(fēng)險(xiǎn)1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是潛在風(fēng)險(xiǎn)，還是機(jī)會(huì)？第三十五頁(yè)，共44頁(yè)。2.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率“評(píng)估某一特定結(jié)果實(shí)際發(fā)生的可能及概率”影響“特定結(jié)果實(shí)際發(fā)生時(shí)估計(jì)帶來的效果或結(jié)果”風(fēng)險(xiǎn)臨近度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)間第三十六頁(yè)，共44頁(yè)。3.應(yīng)對(duì)策略預(yù)防轉(zhuǎn)移降低應(yīng)急接受第三十七頁(yè)，共44頁(yè)。4.選擇—平衡每一項(xiàng)控制都會(huì)產(chǎn)生相關(guān)成本控制行動(dòng)必須做到控制風(fēng)險(xiǎn)的支出與取得價(jià)值之間的平衡獲得的價(jià)值第三十八頁(yè)，共44頁(yè)。選項(xiàng)ABCD得分個(gè)人排序團(tuán)隊(duì)排序標(biāo)準(zhǔn)答案2431得分表第三十九頁(yè)，共44頁(yè)。要建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)組織要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于整個(gè)組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效至關(guān)重要。管理者對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具第四十頁(yè)，共44頁(yè)。創(chuàng)造鼓勵(lì)式的溝通氛圍鼓勵(lì)式溝通氛圍強(qiáng)調(diào)描述性、問題導(dǎo)向、理解性、自發(fā)性、平等性及臨時(shí)性。防御式溝通氛圍強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)性、控制性、中立