民企服務(wù)業(yè)基層員工流失問(wèn)題與對(duì)策—以S公司為例目錄28524一、緒論 127583（一）研究背景與研究意義 118382（二）文獻(xiàn)綜述 16331.國(guó)外研究回顧 1246072.國(guó)內(nèi)研究回顧 228588（三）研究方法與內(nèi)容 349181.研究方法 338252.研究?jī)?nèi)容 44582二、S公司員工流失的現(xiàn)狀分析 427397（一）S公司概述 411361（二）S公司員工流失的基本情況 627153三、S公司員工流失的原因分析 713285（一）勞動(dòng)時(shí)間不均勻，勞動(dòng)時(shí)間相對(duì)過(guò)長(zhǎng) 730000（二）員工普遍年齡太小，比較浮躁 77850（三）缺乏專業(yè)培訓(xùn) 815640（四）公司不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求 810346（五）激勵(lì)機(jī)制不完善不健全 833441.工資福利待遇差 8153542.獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善 926268四、S公司員工流失的解決方法 95830（一）修改工作時(shí)間，使員工得到合理的休息 913190（二）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行培訓(xùn)，給員工制定后期的職業(yè)計(jì)劃 923867（三）確立“以人為本”管理思想，培養(yǎng)文化凝聚力 102348（四）完善績(jī)效考核體系 10203161．科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系 1038962．完善績(jī)效考核信息反饋 101808（五）建立科學(xué)合理的薪酬管理制度

1127955總結(jié) 1213815參考文獻(xiàn) 1318115附錄一 1414879附錄二 14一、緒論（一）研究背景與研究意義美國(guó)知名管理學(xué)者托馬斯?彼得斯說(shuō)：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！鼻懊绹?guó)可口可樂(lè)總裁道格拉斯?達(dá)夫特說(shuō)：“如果可口可樂(lè)在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂(lè)的品牌和核心人才還在，一夜之間它會(huì)讓所有的廠房在廢墟上拔地而起?！泵绹?guó)微軟公司創(chuàng)始人比爾?蓋茨說(shuō)：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司?！庇纱丝梢?jiàn)員工是企業(yè)的核心，員工是企業(yè)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，企業(yè)是員工活動(dòng)的組織載體。因此，離開了員工，企業(yè)就成了一具沒(méi)有靈魂的“軀殼”。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而所謂人才，從廣義方面講就是指人力資源，即存在于勞動(dòng)者自身、能夠創(chuàng)造新的價(jià)值和使用價(jià)值，可供開發(fā)利用的勞動(dòng)能力的總和；從狹義方面講則是指人力資源中素質(zhì)層次較高的那一部分人，即人才。作為企業(yè)所有資源中第一資源的人力資源，確實(shí)與企業(yè)的興衰成敗息息相關(guān)。人員流失問(wèn)題是各個(gè)企業(yè)都是普遍存在的，民營(yíng)企業(yè)流失率較高。在改革開放以來(lái)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展日漸迅猛，克服了許多經(jīng)濟(jì)上、經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)上的困難，到如今已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)步大軍中的一員猛將，隨著社會(huì)大環(huán)境的變化，民營(yíng)企業(yè)面臨著新的問(wèn)題，形勢(shì)更為嚴(yán)峻。員工適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)是合理的，但是民營(yíng)企業(yè)基層員工的大量流失存在著不合理性。這一現(xiàn)象的背后民營(yíng)企業(yè)將直接面臨經(jīng)濟(jì)上的損失。不僅如此，員工的大量流失還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生一連串的其他不良反應(yīng)，大量的員工流失會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)，影響在崗員工的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增加了企業(yè)了重置成本。民營(yíng)企業(yè)的迅速發(fā)展對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的未來(lái)有著越來(lái)越重要的作用，所以民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展方向備受矚目，員工的流失問(wèn)題也成為了其核心問(wèn)題。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》調(diào)查顯示：全國(guó)民營(yíng)企業(yè)小于500人的企業(yè)流失率高達(dá)50%左右，這樣的民營(yíng)企業(yè)每年都有近百名員工流失，調(diào)查顯示民營(yíng)企業(yè)員工的流動(dòng)率較大，并且會(huì)有不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。很多國(guó)內(nèi)外的學(xué)者針對(duì)民企人員流失的問(wèn)題都有所研究，基于他們的基礎(chǔ)之上本文提出創(chuàng)新和解決方案。（二）文獻(xiàn)綜述1.國(guó)外研究回顧莫布雷（noble.1977）認(rèn)為，在人才流失問(wèn)題的研究中應(yīng)該研究發(fā)生在人才工作滿足與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過(guò)程。他指出人才流出企業(yè)的雇員對(duì)工作的不滿意會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生辭職的想法，之后會(huì)對(duì)這種想法和行動(dòng)進(jìn)行進(jìn)一步地深入去衡量其他可能的選擇方案，產(chǎn)生辭職意圖，最終決定流出。ignoble的主要研究理論假設(shè)是，認(rèn)為雇員打算辭職的意圖這一變量才是可能立刻導(dǎo)致雇員流出的因素，而不僅僅是對(duì)工作的不滿足。他強(qiáng)調(diào)將流出作為一個(gè)選擇過(guò)程，并對(duì)把工作滿足與流出關(guān)系直接作為雇員流出的先兆的論點(diǎn)提出了質(zhì)疑。Price-Mueller（2000）模型是對(duì)人才流失外部環(huán)境和中觀、微觀因素的抽象和概括，它明確指出了影響人才流失變量類型及具體變量，細(xì)致地指出了環(huán)境、個(gè)體、結(jié)構(gòu)和過(guò)程對(duì)流失行為的影響過(guò)程，指出了各變量影響流失行為的關(guān)系，能夠較好地與人才流失的原因分析緊密地結(jié)合起來(lái)。實(shí)證部分中對(duì)“人才流失內(nèi)在動(dòng)因”的探討，主要借鑒了該模型中所提及的各種變量，考察各種變量對(duì)人才流失的影響與關(guān)系。Esky&Scuttle（1979）、Carotene&Inspector（1987）、Turban（1991）等學(xué)者分別通過(guò)調(diào)查研究確定，人才對(duì)于期望實(shí)現(xiàn)的滿意度明顯而直接地與離職呈負(fù)相關(guān)，員工在工作后得到的實(shí)際狀況（工作環(huán)境、福利等）與工作前的期望越吻合，對(duì)于期望實(shí)現(xiàn)的滿意度越高，離職意圖就越低。Porter（1974）在對(duì)離職的解釋中突出了組織承諾的重要性，闡明了組織承諾可能是一個(gè)比工作滿意度更好的預(yù)測(cè)變量。研究指出，承諾高的員工明顯地表現(xiàn)出信賴并樂(lè)于接受組織目標(biāo)與價(jià)值觀，對(duì)組織的各項(xiàng)工作樂(lè)于投入更多的精力，對(duì)能夠成為組織的成員充滿自豪。而且員工組織承諾越高，離職率越低，相反員工承諾越低，離職率越高。JohnM.Connivance（2005）從人力資源管理對(duì)管理者、員工和公司的影響及人力資源的保障、薪酬、發(fā)展、保護(hù)等方面，系統(tǒng)地講述了人力資源的獲取、開發(fā)、激勵(lì)、保留等內(nèi)容。斯蒡芬.P.羅賓斯2008.認(rèn)為一個(gè)人工作滿意度水平高，則可能對(duì)工作持積極態(tài)度，工作滿意度低，工作滿意度將直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)、工作責(zé)任心、業(yè)務(wù)的鉆研和對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)。工作滿意度將對(duì)離職傾向具有重要的、直接的、負(fù)面的影響，且與離職傾向的相關(guān)系數(shù)最高。對(duì)國(guó)外人才流失研究我們可以看到，國(guó)外學(xué)術(shù)界對(duì)人才流失的研究大部分是通過(guò)構(gòu)建各種人才流失模型，將人才流失視為一個(gè)過(guò)程來(lái)考察，試圖找到造成人才流失的各種潛在和隱性因素，確定影響人才流失的各種人口變量，組織變量，并找出彼此間的內(nèi)在聯(lián)系，這對(duì)我們的研究起到了方向性的指引作用。2.國(guó)內(nèi)研究回顧馬力南、謝小浩（2008）針對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)員工的流失進(jìn)行了研究提出：工作職責(zé)設(shè)計(jì)的不合理、員工負(fù)擔(dān)過(guò)重、人力資源管理效率的低下、員工的職業(yè)生涯管理難以實(shí)現(xiàn)、企業(yè)效率和發(fā)展前景不明朗這些一系列的因素對(duì)員工的流失有一定的影響，可能是員工最終流失的直接因素。劉芳（2007）對(duì)留住員工進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)如果我們知道現(xiàn)在的年輕人要什么，他們的獨(dú)特個(gè)性，學(xué)會(huì)換位思考，掌握人力資源管理的基礎(chǔ)理念、定薪定崗的常見(jiàn)模型，掌握激勵(lì)下屬的內(nèi)心功法、快速提升員工的素質(zhì)和效率等方法，對(duì)留住員工進(jìn)行了分析。李博、王振偉（2011）從人力資源管理的角度分析了人員高流失率的原因。其研究表明員工高離職率是由于職業(yè)生涯規(guī)劃的缺乏、培訓(xùn)制度的不科學(xué)、績(jī)效管理的無(wú)效率、薪酬管理不合理、員工關(guān)系管理的缺失所引起的。其中員工流失受薪酬管理的影響遠(yuǎn)大于員工職業(yè)生涯規(guī)劃的缺乏和培訓(xùn)制度的缺乏。薛琴、胡美娟（2008）文章闡述了員工人事管理存在的問(wèn)題，分析了員工勝任力模型構(gòu)建的意義，并提出其在員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理和薪酬管理等人力資源職能運(yùn)用的構(gòu)想。朱偉?。?008）人事管理從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)變，是社會(huì)進(jìn)步的必然選擇。崗位員工勝任力的準(zhǔn)確界定、勝任力模型的確定及其科學(xué)構(gòu)建，是人力資源管理新體系建立的關(guān)鍵所在。對(duì)人員的崗位分析、招聘與配置、績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能的發(fā)揮有著重要的應(yīng)用價(jià)值。全清華，楊曉華，王波（2014）對(duì)人員流失從三個(gè)方面展開了深入的研究，認(rèn)為中小型企業(yè)人員流失首先與企業(yè)內(nèi)部人力資源薄弱、薪資待遇缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)內(nèi)部管理方式粗放，工作氛圍壓抑有關(guān)，其次與員工本身存在一定關(guān)系，最后有一定的國(guó)家層面的原因，比如國(guó)家對(duì)勞動(dòng)者的傾斜保護(hù)還有國(guó)家中西部開發(fā)的政策有關(guān)。結(jié)合以上學(xué)者對(duì)員工流失的原因及解決對(duì)策我們可以發(fā)現(xiàn)大部分學(xué)者對(duì)這一問(wèn)題大體上都有著相似的論點(diǎn)，例如大部分的專家學(xué)者對(duì)于人員流失做了研究后發(fā)現(xiàn)，人員流失和企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)內(nèi)部的管理方式、工作設(shè)計(jì)的不合理性、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等有直接關(guān)系，但是各個(gè)學(xué)者又有各自區(qū)別于其他學(xué)者的觀點(diǎn)。例如馬力南，謝小浩（2008）提到企業(yè)的發(fā)展前景不明朗對(duì)于員工流失的影響。劉芳（2007）在員工的角度剖析我們要去了解員工，知道員工真正要的是什么，以此來(lái)留住員工。符益群，凌文輇，方俐洛（2002）在深入研究中提到了員工的心理需求對(duì)員工流失的影響還有一些微觀因素對(duì)員工流失的影響。張德，張勉（2003）則提到了中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)員工流失的影響。全清華，楊曉波，王波認(rèn)為員工流失與工作氛圍壓抑有著一定的關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)結(jié)合各學(xué)者的研究成果對(duì)S公司基層員工流失的問(wèn)題及對(duì)策研究深入展開。（三）研究方法與內(nèi)容1.研究方法①訪談法：本次訪談的對(duì)象是S公司的基層員工，關(guān)于員工對(duì)公司的認(rèn)可程度和公司的待遇問(wèn)題，對(duì)自己崗位的忠誠(chéng)度，以及員工未來(lái)離職的可能因素，和員工認(rèn)為公司需要改進(jìn)的一些地方，員工認(rèn)為什么激勵(lì)措施是對(duì)本身有吸引力的。訪問(wèn)的具體內(nèi)容見(jiàn)附錄，通過(guò)訪問(wèn)得到以下數(shù)據(jù)：大部分員工對(duì)公司過(guò)去發(fā)展和未來(lái)走向都不了解，沒(méi)有什么歸屬感和忠誠(chéng)度；薪酬體系不合理，員工的福利待遇不高，與同行業(yè)相比較低，難以滿足員工對(duì)薪酬待遇的期望，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制太少，員工難以有太高的工作積極性，導(dǎo)致員工流失；極少部分員工不滿公司的制度和措施，與上司關(guān)系和同事關(guān)系很難融洽；工作量大，經(jīng)常加班，壓力大，下班晚是大部分員工選擇離職的主要原因；晉升時(shí)限太長(zhǎng)，個(gè)人職業(yè)目標(biāo)很迷茫，不知道如何規(guī)劃職業(yè)生涯。②實(shí)地考察法：對(duì)象主要為S公司的在職員工和離職員工，通過(guò)實(shí)地考察員工的基本情況對(duì)流失的員工深入調(diào)查，其次了解離職員工的主要的離職原因，了解員工的實(shí)際收入。2.研究?jī)?nèi)容本文將以馬斯洛需求層次理論作為理論基礎(chǔ)，通過(guò)采用訪談法、實(shí)地調(diào)研法等，考察公司員工流失的現(xiàn)狀，并深挖和梳理主要原因，最后在全文的研究基礎(chǔ)上，提出促進(jìn)解決員工流失問(wèn)題的對(duì)策與建議。主要內(nèi)容由四部分構(gòu)成：第一部分是緒論。主要介紹撰寫本文的出發(fā)點(diǎn)，研究背景與價(jià)值意義，詳述筆者在研究過(guò)程中對(duì)國(guó)內(nèi)外目前研究的學(xué)習(xí)和思考，在撰寫本文過(guò)程中所用的研究方法，反思本文的研究創(chuàng)新與不足。第二部分是對(duì)以S公司員工為調(diào)查樣本，分析S公司員工流失的現(xiàn)狀分析的流失情況以及目前工作狀態(tài)和現(xiàn)狀，以期深度挖掘S公司員工的整體工作環(huán)境。第三部分是通過(guò)社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、福利保障和公司管理等方面分析S公司員工流失原因。第四部分主要是從原因出發(fā)、結(jié)合S公司目前的困境，提出針對(duì)性的政策建議。二、S公司員工流失的現(xiàn)狀分析（一）S公司概述S公司是由1996年建立，公司主要從事收費(fèi)公路和道路的投資、建設(shè)及經(jīng)營(yíng)管理。經(jīng)過(guò)二十余年的持續(xù)發(fā)展，站在兩地的融資平臺(tái)上，S公司不但依靠自己的管理隊(duì)伍，建起了多條優(yōu)質(zhì)高速公路，也為政府和企業(yè)投資的公路項(xiàng)目提供了優(yōu)良的建造管理和營(yíng)運(yùn)管理服務(wù)，還通過(guò)收購(gòu)、參股等方式，把公司的版圖擴(kuò)展到省外和國(guó)內(nèi)其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。截至2017年末，S公司經(jīng)營(yíng)和投資的公路項(xiàng)目共19個(gè)，所投資或經(jīng)營(yíng)的高等級(jí)公路里程數(shù)按權(quán)益比例折算約622公里，其中65.7公里尚在建設(shè)中；參與區(qū)域性城市基建開發(fā)項(xiàng)目2個(gè)；投資環(huán)保和金融類項(xiàng)目4個(gè)；設(shè)有投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、環(huán)境及廣告5個(gè)平臺(tái)公司。同時(shí)筆者根據(jù)實(shí)地訪談?wù){(diào)查和問(wèn)卷調(diào)查，了解到S公司基層人員規(guī)模狀況（見(jiàn)表2-1）：表2-1S公司基層員工來(lái)源占比（單位：人）70809000社會(huì)人士124856184300中職畢業(yè)生640640高職畢業(yè)生130130本科畢業(yè)生62430總計(jì)12481928481100隨著公司業(yè)務(wù)的拓展，2020年基層人員1100人，占公司總職員的多數(shù)，是典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)。從性別比例來(lái)看，男員工占比53%；女員工占比47%，S公司男女比例較均衡；從年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，年齡在20-45歲的員工占比69%，公司員工的結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，以來(lái)自各地的青壯年為主；從受教育程度來(lái)看，大專以上學(xué)歷的員工僅占4%；初中以下學(xué)歷的員工有715人，占比達(dá)到65%，公司一線員工的學(xué)歷水平偏低，會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)和基層管理的難度加大，也不利于公司穩(wěn)健、長(zhǎng)效發(fā)展；從工齡來(lái)看，入職1年以下的人數(shù)最多，占比為66%，入職6年以上占比僅為7%，S公司的員工入職年限普遍較低，人員穩(wěn)定性差。同時(shí)員工工作時(shí)間較長(zhǎng)，全部為12小時(shí)制，每周休息一天，勞動(dòng)強(qiáng)度很大表2-2基層員工基本情況統(tǒng)計(jì)表特征特征分布百分比性別男53%女47%年齡16-20（不含）25%20-35（不含）27%35-40（不含）35%40-45（不含）7%45歲以上6%教育程度本科1%大專3%高中專技校31%初中50%小學(xué)15%工齡3-6個(gè)月39%6個(gè)月-1年27%1-3年15%3-6年12%6年以上7%每天工作時(shí)間每周6天，每天12小時(shí)（兩班制）（二）S公司員工流失的基本情況員工是公司發(fā)展的根本，公司想要穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)離不開員工的支撐，據(jù)統(tǒng)計(jì)S公司基層崗位員工約占公司總員工的70%是公司的“主力軍”，每年基層崗位員工大量流失的情況持續(xù)不變。為了全面掌握員工的離職情況的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，對(duì)近五年員工的離職率進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)：近五年公司數(shù)據(jù)表明累計(jì)入職人數(shù)1448人，離職人數(shù)661人。當(dāng)然每年招聘的人數(shù)更多，每個(gè)月至少招聘一次，一次聘用60——80人才能填補(bǔ)上崗位的缺口；在崗位大量缺人時(shí)S公司不得不讓在職員工超負(fù)荷加班，員工無(wú)法承受加班強(qiáng)度被迫離職，以至于出現(xiàn)招聘一批又一批的員工但還是堵不住缺口，有的員工才剛剛招聘過(guò)來(lái)還沒(méi)有開始入職培訓(xùn)就后悔直接要回家，有的在入職培訓(xùn)的期間對(duì)宿舍環(huán)境、公共設(shè)施、工作內(nèi)容、工作時(shí)間的安排、工作場(chǎng)所、工作要求等不能接受，他們?cè)谶€沒(méi)有辦理入職的情況下就選擇離開，也有剛剛?cè)肼毢炌陝趧?dòng)合同上崗培訓(xùn)了幾天后覺(jué)得不合適離職的，在三個(gè)月實(shí)習(xí)期還沒(méi)過(guò)要離職的也不少。流失的員工主要為00后，其中大部分為中職畢業(yè)生。流失的時(shí)間段主要集中在每年的七八月份開學(xué)前夕和每年的12月份春節(jié)前，他們的離職原因非常簡(jiǎn)單，覺(jué)得自己還小讀完中職應(yīng)該繼續(xù)去上大學(xué)，現(xiàn)在上班太早了。有的想法也很單純，到了春節(jié)要回家過(guò)年。表2-32020年新員工留崗情況月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月聘用人數(shù)687662666265727172636280轉(zhuǎn)正人數(shù)3846473555514733 4149三、S公司員工流失的原因分析（一）勞動(dòng)時(shí)間不均勻，勞動(dòng)時(shí)間相對(duì)過(guò)長(zhǎng)S公司在員工的工作時(shí)間上設(shè)計(jì)不合理，據(jù)了解在S公司收費(fèi)員工工作分為早、中、晚、三個(gè)班次，早班時(shí)間又分為兩個(gè)時(shí)段，早上的七點(diǎn)半到中午的十二點(diǎn)，下午的六點(diǎn)到晚上的十一點(diǎn)半。一天工作十個(gè)小時(shí)的時(shí)間，不僅如此，在S公司上班要提前四十分鐘到崗，提前的四十分鐘不計(jì)入上班時(shí)長(zhǎng)，下班交接工作要花半個(gè)小時(shí)，同樣下班后的交接同樣不算入上班時(shí)長(zhǎng)，上一個(gè)早班員工準(zhǔn)備和在崗的時(shí)間就近十三個(gè)小時(shí)，還不包括晚上十二點(diǎn)半到宿舍后的洗漱時(shí)間，個(gè)人的衛(wèi)生勞動(dòng)時(shí)間。員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般企業(yè)要大。中班從中午十一點(diǎn)二十分到崗十二點(diǎn)開始上班到下午的六點(diǎn)半結(jié)束一天的工作，晚上從十點(diǎn)五十分到崗，十一點(diǎn)三十分開始上班到第二天早上的八點(diǎn)結(jié)束一天的工作，長(zhǎng)此以往員工會(huì)覺(jué)得很疲憊，很少有自己的閑暇時(shí)間，難以承受如此強(qiáng)度，最后結(jié)果就是員工離開公司另謀他就。（二）員工普遍年齡太小，比較浮躁如表3-1所示：年齡在16-20歲離職人數(shù)118人，占比18%；年齡在20-25歲的離職人數(shù)在338人，占比36%；年齡在25-35歲的離職人數(shù)為190人，占比29%；35-40歲離職人數(shù)在100人，占比15%。40-45歲離職人數(shù)在15人，占比2%。20-25歲區(qū)間內(nèi)的離職員工在所有離職人員中占比36%，此年齡段的員工離職率最高，主要是這個(gè)年齡段的員工剛剛離開學(xué)?；蛘咴诠居辛嘶镜墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，對(duì)未來(lái)規(guī)劃和工作方向選擇還不確定，員工并不害怕試錯(cuò)，同時(shí)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)壓力較小，離職成本較低，遇到不合適的工作就會(huì)選擇離開。與將要離職的員工談話后，我們知道這類員工他們沒(méi)有任何生活的壓力，認(rèn)為自己年輕有的是機(jī)會(huì)去多學(xué)習(xí)，多嘗試。有的員工表達(dá)的觀點(diǎn)是：沒(méi)有試過(guò)所有感興趣的職業(yè)，怎么知道哪一家最適合。在這個(gè)年紀(jì)他們心性浮躁只要找到機(jī)會(huì)，他們便會(huì)選擇離開崗位，實(shí)際訪談也證實(shí)了觀點(diǎn)。而隨著年齡的增大，離職人員越來(lái)越少，35歲及以上年齡的員工離職比例僅為17%左右。表3-1離職員工年齡段統(tǒng)計(jì)表年齡人數(shù)占比16-20（不含）11818%20-25（不含）23836%25-35（不含）19029%35-40（不含）10015%35-41（不含）152%*數(shù)據(jù)來(lái)源：公司數(shù)據(jù)，個(gè)人整理（三）缺乏專業(yè)培訓(xùn)員工崗前培訓(xùn)不是一味地跟著PPT念文字，據(jù)實(shí)地調(diào)查S公司的員工培訓(xùn)講師用的是本公司有著幾年工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，老員工更加了解崗位職責(zé)，更應(yīng)該知道新員工上崗之后要如何才能更快地適應(yīng)本職工作，老員工他們有實(shí)際的上崗經(jīng)驗(yàn)，有著對(duì)崗位的深度了解，他們也經(jīng)歷過(guò)從新員工到現(xiàn)在老員工的一個(gè)過(guò)渡期，但是他們卻沒(méi)有作為一個(gè)講師的資質(zhì)，他們不能清楚地把他們知道的通過(guò)講課的形式分享給新員工們，他們上課的方式都是千篇一律地把他們課前準(zhǔn)備好的課件原封不動(dòng)地念給新員工們聽(tīng)，導(dǎo)致到最后新員工要上崗了卻是兩眼茫然，新員工他們聽(tīng)了卻沒(méi)有吸收老員工所講的，上崗之后就會(huì)很吃力，他們所做的培訓(xùn)也是沒(méi)有考核的，他們自己都不知道他們學(xué)到了什么，到最后覺(jué)得上班壓力過(guò)大導(dǎo)致員工離開崗位。（四）公司不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求人們之所以去企業(yè)工作成為一個(gè)公司的員工無(wú)非就是為了得到報(bào)酬，物質(zhì)報(bào)酬為首，其次人們?cè)趰徫簧系眯膽?yīng)手之后，就會(huì)開始考慮以后的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題升職加薪的機(jī)會(huì)，個(gè)人都會(huì)有自己的職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，在企業(yè)中的發(fā)展無(wú)非就是從底層職位往更高級(jí)的職位升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，或從不喜愛(ài)的工作崗位到喜愛(ài)的崗位等。員工在企業(yè)工作了一段時(shí)間過(guò)后，對(duì)于企業(yè)的升職加薪的機(jī)會(huì)和升遷的途徑都有了一定的了解，員工通過(guò)自己在工作上多做努力以期望早日拿高薪工資當(dāng)上管理。通過(guò)實(shí)地訪問(wèn)，員工在S公司要參加崗位競(jìng)聘機(jī)會(huì)是很少的，一般管理崗缺人企業(yè)會(huì)專門在社會(huì)上直聘管理人員，內(nèi)部基層員工競(jìng)聘崗位有限，而且競(jìng)聘的崗位也都是收費(fèi)一線管理崗位，競(jìng)聘條件其中兩條要有大專以上學(xué)歷和在前一個(gè)崗位工作三年的經(jīng)驗(yàn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)都相對(duì)困難。一年有一到兩次的競(jìng)聘機(jī)會(huì)，一旦員工發(fā)現(xiàn)在該企業(yè)實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)很艱難，就大概率的會(huì)選擇跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在像S公司這樣的民營(yíng)企業(yè)中，員工被聘用進(jìn)來(lái)一般都會(huì)在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在其他崗位上變換工作，更是沒(méi)有機(jī)會(huì)從低到高進(jìn)行一個(gè)職位的升遷，要想滿足升遷的條件，在時(shí)間上就會(huì)讓大部分的員工考慮換企業(yè)發(fā)展。（五）激勵(lì)機(jī)制不完善不健全1.工資福利待遇差據(jù)S公司的數(shù)據(jù)顯示，基層收費(fèi)員工每年稅前收入約為5萬(wàn)元，平均稅前月收入約為4000元。經(jīng)調(diào)查走訪四位收費(fèi)員得到她們近期的四張工資條顯示，收費(fèi)員收入由基本工資、星級(jí)工資、全勤獎(jiǎng)、工齡工資、高溫費(fèi)、加班補(bǔ)貼、夜班補(bǔ)貼、節(jié)日補(bǔ)貼等組成。以其中一位2020年6月入職的劉姓員工為例，其2021年3月份的基本工資為1890元、星級(jí)工資880元、加班補(bǔ)貼477元、夜班補(bǔ)貼180元、全勤獎(jiǎng)100元、工齡工資20元應(yīng)發(fā)合計(jì)3547元，扣除社保公積金后，實(shí)發(fā)工資為2981.28元。一個(gè)月收入不到三千元，在這個(gè)物價(jià)長(zhǎng)期上漲的社會(huì)，生活成本越來(lái)越高，這個(gè)到手的資金很難維持年輕人的消費(fèi)。在公司的日子一久，發(fā)現(xiàn)自己很難有積蓄，也會(huì)考慮跳槽。2.獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想取得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)就必須重視人力資源的管理，利用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)吸引員工努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善導(dǎo)致員工工作態(tài)度消極，認(rèn)為自己做得好與不好都是一樣的，在S公司中服務(wù)工作中服務(wù)態(tài)度好，為公司獲得榮譽(yù)；在工作場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)事故苗頭，及時(shí)準(zhǔn)確采取措施，避免事故發(fā)生的；努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，成績(jī)優(yōu)秀的；這些員工應(yīng)該區(qū)別于其他碌碌無(wú)為，工作態(tài)度敷衍的員工，給優(yōu)秀的員工和普通員工同等待遇會(huì)讓積極向上的員工感覺(jué)不公平，員工工作起來(lái)就會(huì)沒(méi)有干勁，缺乏努力工作的動(dòng)力，繼而離開公司。四、S公司員工流失的解決方法（一）修改工作時(shí)間，使員工得到合理的休息首先，身體最重要，擁有一個(gè)健康的身體，員工才能更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。根據(jù)S公司的工作時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，保持一周工作時(shí)間不超過(guò)40個(gè)小時(shí)，保證必須有一天的休息，減少員工的疲憊感，需要人員加班時(shí)征詢員工意見(jiàn)后員工自愿加班，按照法定工作時(shí)間超出的范圍按規(guī)定給予員工薪資報(bào)酬，或是給員工自由選擇的權(quán)利，換算成薪資還是后期安排休假。單位可以適當(dāng)組織活動(dòng)，讓員工可以釋放一下自己的壓力，勞逸結(jié)合。（二）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行培訓(xùn)，給員工制定后期的職業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是為了提高員工技能，增加公司人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，為了達(dá)到培訓(xùn)的預(yù)期目的和效果，S公司在培訓(xùn)之前，一定要進(jìn)行準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析，通過(guò)走訪基層員工或填寫培訓(xùn)咨詢表，了解員工的需求和員工與企業(yè)的共同需求，并根據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展重點(diǎn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程和培訓(xùn)內(nèi)容。先從S公司層面進(jìn)行分析，公司當(dāng)前的工作重點(diǎn)是什么？重點(diǎn)任務(wù)是什么？從員工層面進(jìn)行分析，將企業(yè)員工的自身知識(shí)能力和水平與企業(yè)需要、任務(wù)需要進(jìn)行對(duì)比，找出不足，只有抓住了員工的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)重點(diǎn)，才能夠有針對(duì)性的提升員工的工作能力，才能滿足員工和企業(yè)的共同需求。好的培訓(xùn)規(guī)劃是達(dá)到理想培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。員工通過(guò)培訓(xùn)能夠提升員工技能素質(zhì)，提高組織管理能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)道德建設(shè)，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的軟實(shí)力也會(huì)不斷上升，使企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)完成的更好，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo)。S公司必須首先和員工之間進(jìn)行緊密的溝通與交流，在了解了員工的工作能力和工作性質(zhì)以后，才能夠真正明確員工的培訓(xùn)需求，并站在公司的戰(zhàn)略高度去考慮培訓(xùn)規(guī)劃，要有長(zhǎng)期性和延續(xù)性，目的性要強(qiáng)，要與短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，這樣的培訓(xùn)規(guī)劃才找到了公司和員工的共同需求點(diǎn)。而且，S公司對(duì)于員工的培訓(xùn)不能僅僅通過(guò)簡(jiǎn)單的課程學(xué)習(xí)，要根據(jù)S公司技術(shù)密集型企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合員工的工作需要，對(duì)現(xiàn)有的教學(xué)方式加以調(diào)整，隨時(shí)生產(chǎn)中遇到了技術(shù)難題，技術(shù)員工立即組成難題攻關(guān)小組，現(xiàn)場(chǎng)研究解決難題，然后現(xiàn)場(chǎng)演示教學(xué)，增加與實(shí)際工作的結(jié)合度。（三）確立“以人為本”管理思想，培養(yǎng)文化凝聚力建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)文化的核心和靈魂，即企業(yè)的信念、價(jià)值觀和道德規(guī)范。S公司要根據(jù)公司的文化積淀特點(diǎn)，摒棄總是將經(jīng)濟(jì)利益放在首位的企業(yè)價(jià)值觀，要將以人為本融入到企業(yè)的文化建設(shè)中，逐步匡正以人為核心的企業(yè)文化內(nèi)涵，使得員工能夠認(rèn)可企業(yè)的文化，且能夠積極主動(dòng)的參與企業(yè)文化建設(shè)工作，從而對(duì)S公司產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力和凝聚力，使企業(yè)文化在公司發(fā)展中發(fā)揮作用。S公司對(duì)于文化建設(shè)不能信口開河，要根據(jù)長(zhǎng)期以來(lái)日常實(shí)踐活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造出讓全體員工認(rèn)同和認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀。（四）完善績(jī)效考核體系1．科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系績(jī)效考核體系的指標(biāo)設(shè)置是績(jī)效管理的關(guān)鍵，考核體系的指標(biāo)根據(jù)不同部門、不同工作崗位應(yīng)有所不同，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)。S公司要通過(guò)考核指標(biāo)公平的反映出員工的工作業(yè)績(jī)，考核指標(biāo)要量化細(xì)化，不能僅憑個(gè)人主觀臆斷來(lái)確定一個(gè)人的考核結(jié)果?？己酥笜?biāo)不能泛泛而提，要結(jié)合每個(gè)崗位的職責(zé)，有針對(duì)性的設(shè)置量化指標(biāo)，在部門之間、崗位之間要有一定的關(guān)聯(lián)性，對(duì)部門有考核，對(duì)員工有考核，兩部分整合到一起，就是員工整體的考核結(jié)果。S公司要注重企業(yè)文化導(dǎo)向在績(jī)效考核中的引領(lǐng)作用，摒棄利益至上的文化導(dǎo)向，注重以人為本，體現(xiàn)績(jī)效考核的人性化。S公司還要加強(qiáng)績(jī)效管理工作的監(jiān)督力度，對(duì)于績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)修改完善，確?？?jī)效管理工作處于正軌，保證績(jī)效管理工作的動(dòng)態(tài)性和應(yīng)用效果，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確應(yīng)用。2．完善績(jī)效考核信息反饋完善績(jī)效考核信息反饋，促進(jìn)員工提升。S公司對(duì)績(jī)效考核結(jié)果要重視，現(xiàn)在是數(shù)據(jù)時(shí)代，要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，績(jī)效考核結(jié)果也是一樣。績(jī)效考核指標(biāo)要細(xì)化、量化到位，考核結(jié)果要能夠很好的用數(shù)據(jù)顯現(xiàn)員工的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)，也要暴露出員工身上存在的不足和需要提高的方面。S公司的各部門在得到考核結(jié)果數(shù)據(jù)后，要重視考核數(shù)據(jù)的結(jié)果運(yùn)用，組織人員力量對(duì)數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析，要把考核結(jié)果與員工本人的工作實(shí)際進(jìn)行比對(duì)，看考核結(jié)果與工作實(shí)際是否一致。如果不一致，立即整改修正?？?jī)效考核結(jié)果公布后，分管部門領(lǐng)導(dǎo)要與員工本人交流，幫助員工通過(guò)考核結(jié)果分析出自己的長(zhǎng)處和不足，督促員工繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)考核結(jié)果反映出的不足，制定幫扶措施，提升員工的工作技能，促進(jìn)員工全面發(fā)展，提升公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）建立科學(xué)合理的薪酬管理制度

一是健全薪酬管理制度。S公司要完善薪酬制度，使薪酬體系適合公司發(fā)展現(xiàn)狀。S公司對(duì)于薪酬的規(guī)劃要做到科學(xué)化，要明確各類技術(shù)工種的崗位職能，梳理職責(zé)，優(yōu)化配置，并依據(jù)公司目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)，針對(duì)不同的專業(yè)崗位設(shè)置不同的薪酬體系，不單純以員工級(jí)別定薪資。S公司要完善績(jī)效考核結(jié)果與工資的關(guān)聯(lián)度，使結(jié)果符合員工的工作實(shí)績(jī)，這樣反映出的薪資水平就符合員工的預(yù)期，增加員工對(duì)公司的信任度。要增加薪酬制度的透明度，定期公示工資明細(xì)，使員工直接看到與計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的指標(biāo)，使員工有更直觀的判斷，可以使公司獲得員工的好感，能夠在員工與管理者之間建立很好的溝通橋梁。S公司要取消新員工壓資，不能靠壓資來(lái)解決員工突然離職的問(wèn)題，壓資現(xiàn)象表現(xiàn)出公司對(duì)員工極大的不信任，反之通過(guò)壓資使員工對(duì)公司的信任度下降，降低了員工的忠誠(chéng)度，使企業(yè)威信在員工心中逐漸喪失。二是完善薪酬管理體系。S公司必須對(duì)現(xiàn)有的薪酬管理體系加以調(diào)整，確保其管理機(jī)制的公平性和公正性，在此基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工提高工作能力，促進(jìn)公司人力資源水平的不斷提高。崗位分析是完善薪酬管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，S公司要對(duì)技術(shù)崗位進(jìn)行描述，編制崗位說(shuō)明書，分析崗位職責(zé)，確定每個(gè)崗位在公司整體框架中的位置，并分析與當(dāng)前公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，科學(xué)設(shè)置指標(biāo)體系，以此來(lái)確定崗位薪酬水平。對(duì)于一些關(guān)鍵技術(shù)崗位員工的薪酬水平要有所傾斜，基礎(chǔ)工資水平就要比普通員工的高，體現(xiàn)出公司對(duì)重要員工的重視程度。對(duì)于特殊人才薪酬水平要有所突破，不能使員工產(chǎn)生升職加薪都無(wú)望的境地。薪酬要隨績(jī)效的考核變化，這樣才能體現(xiàn)績(jī)效工資的差別，對(duì)員工激勵(lì)作用才能顯現(xiàn)出來(lái)，公平公正的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)才能增加員工的滿意度，激發(fā)員工潛能。S公司的績(jī)效管理要與薪酬制度無(wú)縫銜接，績(jī)效考核結(jié)果要經(jīng)得住實(shí)績(jī)檢驗(yàn)。公平公正在薪酬中有所體現(xiàn)，能增強(qiáng)員工的滿意度。員工的生活質(zhì)量通常是由企業(yè)所提供的福利來(lái)改善的，這種福利通常屬于非現(xiàn)金的形式，S公司在薪酬體系中要增加員工福利的比重，過(guò)節(jié)福利不要以現(xiàn)金形式發(fā)放，要根據(jù)傳統(tǒng)節(jié)日特點(diǎn)，發(fā)些節(jié)日禮物等應(yīng)景和員工日常生活中需要的物品，使員工感受到公司在員工身上所花費(fèi)的心思，表示公司時(shí)刻關(guān)心關(guān)注員工的生活。不僅要在物質(zhì)金錢上滿足員工，還要滿足員工的心理，要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓舞相結(jié)合，這樣才能使員工工作更加有動(dòng)力?？偨Y(jié)本文以S公司為研究對(duì)象，從S公司基層員工管理現(xiàn)狀入手，結(jié)合已知理論知識(shí)，探討了S公司人才流失的主要原因，并提出了解決人才流失問(wèn)題的方法。通過(guò)深入的剖析可以發(fā)現(xiàn)，S公司的人才流失主要原因?yàn)椋簞趧?dòng)時(shí)間不均勻，勞動(dòng)時(shí)間相對(duì)過(guò)長(zhǎng)、員工普遍年齡太小，比較浮躁、缺乏專業(yè)培訓(xùn)、公司不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求、激勵(lì)機(jī)制不完善不健全等。并結(jié)合存在的問(wèn)題及原因分析，提出一系列有針對(duì)性的對(duì)策，希望能夠幫助S公司有效解決人才的流失問(wèn)題：（1）修改工作時(shí)間，使員工得到合理的休息；（2）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行培訓(xùn)，給員工制定后期的職業(yè)計(jì)劃；（3）確立“以人為本”