精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式目錄：1、企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式2、供應(yīng)商管理SOP3、海爾模式企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式★課程提綱

第一講多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式1.引言2.供應(yīng)鏈物流的內(nèi)涵3.供應(yīng)鏈重組的原因4.供應(yīng)鏈物流的模式5.供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用

第二講非核心競(jìng)爭(zhēng)力的物流外包模式1.物流是否是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力2.企業(yè)何時(shí)需要物流外包3.物流外包時(shí)的注意事項(xiàng)4.企業(yè)物流外包的案例

第三講第三方物流競(jìng)爭(zhēng)模式1.第三方物流的涵義2.怎樣看待中國第三方物流3.第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵4.海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略5.全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式

第四講采購物流的主要實(shí)踐技能1.采購物流的內(nèi)容2.采購物流應(yīng)注意的問題3.采購訂單不要采購庫存4.案例分析

第五講生產(chǎn)物流的主要實(shí)戰(zhàn)技能1.生產(chǎn)物流的內(nèi)容2.生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題3.訂單需求拉動(dòng)生產(chǎn)物流4.案例分析

第六講銷售物流的主要實(shí)踐技能（一）1.建立配送中心的時(shí)機(jī)2.選擇建立配送中心的地點(diǎn)3.完善配送中心數(shù)據(jù)4.案例分析(一)

第七講銷售物流的主要實(shí)踐技能(二)1.案例分析(二)2.運(yùn)輸配送

第八講有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（一）1.傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改進(jìn)方法2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)3.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的操作平臺(tái)

第九講有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（二）1.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性2.建立電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整3.如何協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

第十講有效降低供應(yīng)鏈物流成本（一）1.物流冰山學(xué)說2.物流是企業(yè)的第三利潤源3.企業(yè)物流成本的構(gòu)成4.企業(yè)物流成本的控制5.物流成本控制的成功案例

第十一講有效降低供應(yīng)鏈物流成本（二）1.改變物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本預(yù)算決算用表

第十二講如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（一）1.寄售零庫存的涵義2.為什么要實(shí)施寄售零庫存3.實(shí)施寄售零庫存的條件4.寄售零庫存的關(guān)鍵問題5.寄售零庫存的案例解析

第十三講如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（二）1.供應(yīng)商管理用戶庫存的涵義2.為什么要實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫存3.實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫存的條件4.供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵問題5.供應(yīng)商管理用戶庫存的案例解析

第十四講如何進(jìn)行供應(yīng)鏈庫存的盤點(diǎn)1.盤點(diǎn)的涵義、目的及原因2.盤點(diǎn)的方法和流程

第十五講如何選擇與評(píng)估供應(yīng)商（一）1.供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)鏈成功的意義2.考核供應(yīng)商的指標(biāo)以及內(nèi)容3.供應(yīng)商考核指標(biāo)的案例分析

第十六講如何選擇與評(píng)估供應(yīng)商（二）1.供應(yīng)商選擇的案例分析2.選擇與評(píng)估流程圖分析3.選擇與評(píng)估供應(yīng)商評(píng)分表4.選擇與評(píng)估供應(yīng)商測(cè)試題

第十七講如何改進(jìn)供應(yīng)鏈的采購模式（一）1.采購模式類型和采購成功關(guān)鍵2.制造型企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一采購模式3.零售企業(yè)三三制采購激勵(lì)模式4.GE公司的在線采購模式（上）

第十八講如何改進(jìn)供應(yīng)鏈的采購模式（二）1.GE公司的在線采購模式（下）2.麥當(dāng)勞本土化采購模式3.兩種招標(biāo)采購模式案例

第十九講供應(yīng)鏈物流績效評(píng)估1.物流績效的評(píng)估方法2.收集標(biāo)桿資料的途徑3.傳統(tǒng)物流績效評(píng)估的局限4.物流績效評(píng)估的步驟5.美國施樂公司物流績效評(píng)估實(shí)踐

第二十講如何有效培訓(xùn)物流主管1.如何建立梯隊(duì)式物流培訓(xùn)體系2.供應(yīng)鏈物流培訓(xùn)六種途徑

第二十一講海爾物流——制造業(yè)物流典范（一）1.什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”2.海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造3.物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器4.海爾物流的三個(gè)JIT同步流程

第二十二講海爾物流——制造業(yè)物流典范（二）1.海爾物流流程再造的三大步驟2.海爾物流流程再造前后比較

第二十三講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（一）1.物流如何使沃爾瑪騰飛2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心

第二十四講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（二）1.IT在物流中的運(yùn)用（一）2.IT在物流中的運(yùn)用（二）3.IT在物流中的運(yùn)用（三）

第1講多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式

【課程目標(biāo)】物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流就無法順利進(jìn)行采購和銷售，也無法順利地進(jìn)行生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可少的流程。物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個(gè)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，現(xiàn)在企業(yè)往往沒有注意到物流有這些作用。我們根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和一些國際上比較前沿的理論，講了16個(gè)模塊，還涉及到兩個(gè)比較大的案例，一個(gè)是沃爾瑪物流的成功模式，另一個(gè)是海爾物流的成功模式。這16個(gè)模塊分作24講，企業(yè)可以按照需要針對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行任意的組合。不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)不同的發(fā)展階段，物流的側(cè)重點(diǎn)有所不同。本課程的主要目的是通過介紹供應(yīng)鏈物流的基本原理和國際上的一些成功模式，幫助大家學(xué)習(xí)和掌握如何在降低物流成本的同時(shí)提高顧客的滿意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及采購的過程中一些實(shí)踐技能的提升。課程準(zhǔn)備了很多比較常用的報(bào)表和基本的流程供參考，大家在實(shí)踐工作中可以采納或借鑒，補(bǔ)充在原有的系統(tǒng)里面，更進(jìn)一步完善企業(yè)原有的物流系統(tǒng)。

【本講重點(diǎn)】什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流為何要重組供應(yīng)鏈物流主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式圖表演示案例分析

什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流

物流的傳統(tǒng)概念是倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，簡(jiǎn)稱為儲(chǔ)運(yùn)。其實(shí)倉儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流的最基礎(chǔ)的一個(gè)功能，物流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，還涉及到物流的貨物沿著整個(gè)供應(yīng)鏈的流通。物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進(jìn)行流通。如何有效地降低成本并高效率地運(yùn)作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。

表1－1有關(guān)物流的常見名詞

名詞解釋倉儲(chǔ)和運(yùn)輸倉儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸，距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送，倉儲(chǔ)是一個(gè)驛站，它把供應(yīng)鏈物流連在一起。供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的，效益是對(duì)供應(yīng)商選擇與評(píng)估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的問題。庫存控制庫存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況，自動(dòng)補(bǔ)貨。采購模式庫存補(bǔ)貨的方式取決于采購模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺(tái)進(jìn)行。包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動(dòng)過程中的一些加工，比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡(jiǎn)要加工。裝卸和搬運(yùn)每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內(nèi)部也要進(jìn)行一些貨物的搬運(yùn)，這些也是物流的基礎(chǔ)功能。

為何要重組供應(yīng)鏈物流

物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會(huì)更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時(shí)間是在物流中，所以必須要對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行重組。供應(yīng)鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時(shí)到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運(yùn)輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會(huì)影響顧客滿意度，因?yàn)轭櫩突隋X就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這里將有很多成本可挖。所以，很有必要對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行流程的再造和整合。

主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式

自營物流國內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營物流上，就是自己運(yùn)輸、自己倉儲(chǔ)，沒有想到叫別人來幫他一起做，比如說外包等等。外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后國內(nèi)外包物流比較熱，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于物流，物流可以外包給別人去做。自營＋外包就是自己的倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力比較強(qiáng)，或者資源比較豐富的時(shí)候，在完成自己任務(wù)的同時(shí)也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用

圖表演示

供應(yīng)鏈物流多邊共贏供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

圖1－1從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客

上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供應(yīng)鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長了，所以還要依賴于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，但是整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應(yīng)商→加工型企業(yè)→銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個(gè)供應(yīng)鏈。一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么貨物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產(chǎn)品使用價(jià)值。整個(gè)物流供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。

物流配送資源計(jì)劃表

表1－2物流配送資源計(jì)劃常用表

周次12345678總需求數(shù)

已定期接收數(shù)

現(xiàn)有庫存

已計(jì)劃訂貨數(shù)

上表可以在生產(chǎn)采購部門用，在銷售點(diǎn)也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購的需求量這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來自于銷售的第一線。

【案例】企業(yè)實(shí)際運(yùn)用過程當(dāng)中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大家參考：

表1－3生產(chǎn)采購用表

周次12345678總需求數(shù)006500080000已定期接收數(shù)

現(xiàn)存量12501250125060060060020002000

主計(jì)劃訂貨數(shù)

2200

主計(jì)劃接收數(shù)

2200

表1－4銷售點(diǎn)1用表

周次12345678預(yù)計(jì)銷量5050607080706050已定期接收數(shù)

500

現(xiàn)存量352302252192122542472412362已計(jì)劃訂貨數(shù)

500

銷售點(diǎn)1預(yù)計(jì)接下來8周里，每一周要銷售50個(gè)——80個(gè)不等，如上表第一周銷50個(gè)，現(xiàn)在庫存是352個(gè)，那么第一周周末庫存就是302個(gè)，按照這個(gè)報(bào)表來看第五周就容易斷貨，因?yàn)榈谒闹艿闹苣齑嬷挥?22個(gè)，那么第五周要銷售80個(gè)，只剩下42個(gè)，但是第六周要銷70個(gè)，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預(yù)先看到這個(gè)問題就可以早一點(diǎn)采取措施，比如說早一點(diǎn)下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比如國際采購可能需要一兩個(gè)月、兩三個(gè)月，國內(nèi)可能只需要幾天工夫。所以應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時(shí)補(bǔ)貨。

銷售點(diǎn)2和銷售點(diǎn)3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時(shí)反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就可以作出生產(chǎn)計(jì)劃，這樣的生產(chǎn)計(jì)劃是最有效的，最切合實(shí)際的。需求拉動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動(dòng)采購，形成供應(yīng)鏈的拉動(dòng)關(guān)系，這樣就比較科學(xué)了。

表1－5銷售點(diǎn)2用表

周次12345678預(yù)計(jì)銷量115115120120125125125120已定期接收數(shù)800

現(xiàn)存量220405790670550425300175855已計(jì)劃訂貨數(shù)

表1－6銷售點(diǎn)3用表

周次12345678預(yù)計(jì)銷量2025152030251530已定期接收數(shù)

150

現(xiàn)存量142120958060180155140110已計(jì)劃訂貨數(shù)

150

有多少個(gè)銷售點(diǎn)，就應(yīng)該有多少份這樣的報(bào)表，可以每一周匯總一次，每一周對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)，每一周的生產(chǎn)計(jì)劃都可以有機(jī)會(huì)調(diào)整，這一點(diǎn)在生產(chǎn)計(jì)劃的安排過程中非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在提倡量化管理或者說數(shù)字化管理，那么有了報(bào)表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)有了報(bào)表制度就能夠做到采購、生產(chǎn)、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。

【自檢】如何將《物流配送資源計(jì)劃表》應(yīng)用于你的企業(yè)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講主要介紹了企業(yè)供應(yīng)鏈物流是貨物沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道流通，重組供應(yīng)鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤源，還介紹了幾種主要的供應(yīng)鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講非核心競(jìng)爭(zhēng)力的物流外包模式物流是不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)闆]有物流就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無法進(jìn)行成功的銷售，從這個(gè)角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個(gè)必不可少的能力，可以稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時(shí)物流不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。制造型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)……零售型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪開，建立大的一個(gè)代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。

什么時(shí)候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計(jì)能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)說過，OEM模式在中國的制造型企業(yè)有很大的發(fā)展趨勢(shì)。中國加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國的人力資源相對(duì)來說成本比較低，而且中國市場(chǎng)潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會(huì)外包到中國來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡(jiǎn)單的活兒，干的時(shí)間長了就成了專家。ODM的意思是外形設(shè)計(jì)加工，Ｄ是design（設(shè)計(jì)）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡(jiǎn)單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄兪欠浅I(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍．?dāng)物流是非核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候也可以外包。

物流外包的注意事項(xiàng)

◆注意外包成本。因?yàn)檫x擇外包主要是為了節(jié)約成本，所以外包的時(shí)候要注意成本是不是劃得來，是不是足夠低?！糇⒁馔獍鼤r(shí)對(duì)方的反應(yīng)速度，或者對(duì)方的速度是不是能夠達(dá)到要求?！糇⒁鈱?duì)方的服務(wù)質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。

成本、速度、質(zhì)量哪個(gè)應(yīng)該排在第一位，哪個(gè)應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有30％—50％外包，日本外包是比較徹底的。日資企業(yè)對(duì)成本不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對(duì)不同企業(yè)來說切入點(diǎn)都不一樣。

企業(yè)物流外包的案例

【案例1】上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)

上海通用汽車是中國目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。門到門運(yùn)輸配送使零部件庫存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì)：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣?dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭就流出去，一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。

【案例2】聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。

圖表演示

供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

外包里還涉及到一個(gè)很重要的問題就是觀念問題（見下圖）

圖2－1供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

這個(gè)圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會(huì)得到什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠發(fā)展。所以在圖里暫且把“我”丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場(chǎng)才會(huì)鼓掌。

物流承包商考評(píng)用表企業(yè)物流外包以后，要對(duì)物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。

表2－1物流承包商考核用表

考核項(xiàng)目得分備注交貨準(zhǔn)時(shí)率

包裝破損率

貨物丟失率

信息反饋率

反饋速度比

平均價(jià)格比

對(duì)于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成A、B、C三個(gè)等級(jí)。不同級(jí)別的承包商給予的條件也不同，使得對(duì)物流承包商的考核跟他的業(yè)績和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【自檢】您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并分別從三種角度回答了這個(gè)問題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時(shí)還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個(gè)方面的問題。通過上海通用汽車與中遠(yuǎn)、聯(lián)合利華與友誼公司強(qiáng)強(qiáng)合作的兩個(gè)案例進(jìn)一步介紹了物流外包的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講第三方物流競(jìng)爭(zhēng)模式什么是第三方物流

表3－1各方物流

名詞解釋

第一方物流第二方物流第三方物流由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進(jìn)行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢服務(wù)的企業(yè)。第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)服務(wù)的企業(yè)。

第三方物流主要是區(qū)別于供應(yīng)方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購具體的原材料，它是一個(gè)服務(wù)型的行業(yè)，幫企業(yè)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、控制庫存、處理庫存信息。第三方物流是幫助供應(yīng)方把貨物從總供應(yīng)地運(yùn)輸?shù)叫枨簏c(diǎn)這樣一種企業(yè)。所以嚴(yán)格來說第三方物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進(jìn)行的物流稱為企業(yè)物流。

如何看待中國第三方物流的現(xiàn)狀與未來

前景很好管理服務(wù)尚未到位市場(chǎng)觀念有待改進(jìn)

第三方物流還處于一個(gè)初級(jí)概念的普及階段，還沒有真正提高服務(wù)，提高管理，提高市場(chǎng)理念。但是根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，中國64％的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。30％左右的企業(yè)正在尋找第三方物流。已經(jīng)外包給第三方物流公司做的企業(yè)50％屬于零售型企業(yè)。中國少說也有一千萬家企業(yè)，如果他們的物流基本外包的話，那么第三方物流市場(chǎng)的潛力將是相當(dāng)大的。

第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵何在

規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理服務(wù)儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量

首先競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是價(jià)格要低，也就是說成本要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣才會(huì)占領(lǐng)大部分市場(chǎng)。其次就是在成本價(jià)格比較低的基礎(chǔ)上，你要提供至少是不亞于別人的管理和服務(wù)。比如運(yùn)送的速度是否快，信息反饋的速度是否快，是否透明。再次就是它的質(zhì)量，包括對(duì)貨物的保存以及運(yùn)送速度的一些方面。

海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

【案例1】海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略

海爾物流主要是從市場(chǎng)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新這四個(gè)角度來發(fā)展第三方物流。（具體內(nèi)容見下表）

表3－2海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

市場(chǎng)定位以大型生產(chǎn)/商業(yè)/電子商務(wù)集團(tuán)為對(duì)象；服務(wù)包括物流系統(tǒng)評(píng)估/設(shè)計(jì)/咨詢/全程代理。發(fā)展戰(zhàn)略整合企業(yè)內(nèi)外物流資源，聯(lián)合儲(chǔ)運(yùn)公司，信息平臺(tái)低成本擴(kuò)張，重視市場(chǎng)營銷品牌經(jīng)營。技術(shù)創(chuàng)新物流容器標(biāo)準(zhǔn)/單元化，搬運(yùn)機(jī)械化，信息實(shí)時(shí)化跟蹤(條碼無線傳輸)，全自動(dòng)立體庫。市場(chǎng)創(chuàng)新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有10個(gè)海外工廠，通過供應(yīng)鏈物流一體化降低成本。

全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式

【案例2】世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營管理模式表3－3世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營管理模式

公司名稱經(jīng)營模式UPS90%美國，陸運(yùn)為主，200多個(gè)國家，600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運(yùn)為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國郵政Maersk250艘船，全球最大航運(yùn)公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業(yè)務(wù)在日本市場(chǎng)，汽車運(yùn)輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}儲(chǔ)服務(wù)。Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機(jī)動(dòng)車維修，與豐田合資TPL，互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。TNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，網(wǎng)上汽車商店/配送。ExpeditorsPanalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時(shí)限擔(dān)保和無重量限制空運(yùn)。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。

上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點(diǎn)：第一，專業(yè)化。比如UPS主要是陸運(yùn)，F(xiàn)edex主要是空運(yùn)，德國郵政主要是郵政運(yùn)輸，Maersk主要是海運(yùn)。第二，都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如像Exel做廢品處理，有自己獨(dú)特的一套。成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。

圖表演示

全球物流費(fèi)用比較一覽表

表3－4全球物流費(fèi)用比較一覽表

國家和地區(qū)GDP(10億美元)物流成本(10億美元)物流成本占GDP中國大陸425071816.9%中國臺(tái)灣3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美國808384910.5%英國124312510.1%中國香港1752413.7%

通過上表幾個(gè)國家和地區(qū)的物流成本占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國的物流成本是最高的，它占GDP的16.9％，最低的是英國占10.1％，所以中國第三方物流的發(fā)展前景很大，物流成本還有很大的下降空間。中國第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國第三方物流發(fā)展的規(guī)劃已經(jīng)出來了，比如北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個(gè)地區(qū)已經(jīng)把物流作為第十個(gè)五年計(jì)劃新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，寫入本市的發(fā)展規(guī)劃。目前中國大陸的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進(jìn)行物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我們?cè)诓粩嗟耐顿Y，預(yù)計(jì)幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司發(fā)展?jié)摿σ欢ê艽蟆?/p>

【自檢】你如何看待中國第三方物流？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】第三方物流是指由供應(yīng)方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。它是隨著物流業(yè)發(fā)展而發(fā)展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量。海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營管理模式兩個(gè)案例為我們提供了值得借鑒的做法。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講采購物流的主要戰(zhàn)略技能采購物流包含哪些內(nèi)容

生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件零售企業(yè)的銷售包裝商品企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品

采購物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會(huì)去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。采購有政府采購、企事業(yè)單位采購，他們采購的重點(diǎn)在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購包括企業(yè)采購和政府采購，企業(yè)采購有生產(chǎn)型企業(yè)的采購，還有零售型企業(yè)的采購。觀念的采購，比如引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。政府采購在加入WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)在為了降低成本、提高效率，有時(shí)候也采用比較靈活的方式。

采購物流應(yīng)該特別注意哪些問題

供應(yīng)商的選擇與評(píng)估供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理采購模式的整合與流程再造

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)估之后，應(yīng)該對(duì)他們分別建立檔案，便于對(duì)供應(yīng)商分類管理。供應(yīng)商的選擇與評(píng)估里比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求來選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購物流最應(yīng)該注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級(jí)別，應(yīng)該根據(jù)評(píng)估結(jié)果隨時(shí)為他定級(jí)，成績不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。采購過程中，還要側(cè)重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對(duì)采購進(jìn)行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。

為什么要采購訂單而不采購庫存

庫存是萬惡之源市場(chǎng)需求拉動(dòng)采購少批量、多批次、多品種

一定要采購目前急需的東西，采購應(yīng)該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們?nèi)绻袔齑娴脑?，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個(gè)東西，而是庫存某個(gè)信息，把信息庫存起來?！笔澜?00強(qiáng)的首位——沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)，第一是降低成本，第二是消滅庫存。采購訂單可以來自生產(chǎn)線上，也可以來自于銷售。對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對(duì)銷售型的企業(yè)來說，采購就是采購商品，要由市場(chǎng)的需求來拉動(dòng)采購活動(dòng)。少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。現(xiàn)在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業(yè)倉庫大，貨物多，表示企業(yè)有實(shí)力，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出來的，

就能賺錢?，F(xiàn)在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個(gè)企業(yè)的商品不能有效的流動(dòng)。

案例分析

【案例1】戴爾采購訂單而不采購庫存

◆沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會(huì)去采購原材料和零部件?！魩齑娴闹皇切畔ⅰ齑娴闹皇切畔ⅲ拖竦谝恢v那些報(bào)表里講到的，什幺時(shí)候需要什么貨，什么時(shí)候會(huì)斷貨，什么時(shí)候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西?！粞b配時(shí)鄰居供貨。你可以撥打800免費(fèi)電話，戴爾就會(huì)送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進(jìn)行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”，距離很近，這叫就近采購。◆第二方物流節(jié)省運(yùn)費(fèi)30美元/單,增利6%。第二方物流就是供應(yīng)商送貨上門,利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運(yùn)費(fèi)，通過采購訂單而不采購庫存的模式的改進(jìn)，降低運(yùn)費(fèi)，1999年戴爾利潤凈增加６％。通過就近采購和自己不備庫存兩種模式，戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。

【案例2】家樂福采購實(shí)踐操作細(xì)則

家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細(xì)則規(guī)定的十分嚴(yán)格?！艚回洍l件:市場(chǎng)最低價(jià),庫存天數(shù),隨貨發(fā)票/說明；◆獎(jiǎng)罰條款:延誤交貨或結(jié)款每天罰貨物總額0.5%；◆付款細(xì)則:到貨天數(shù),扣除:新品上架費(fèi)/品牌,新供應(yīng)商費(fèi)/家,促銷贈(zèng)品,促銷費(fèi)700元/臺(tái),廣告贊助400元/家,年節(jié)收1000元贊助費(fèi)/次/家.每年店慶收贊助金3000元/家。

圖表演示

采購訂單與采購庫存在整個(gè)流程上有什么不同？

圖4－1訂單采購流程圖

從訂單采購的角度來講，是由制造需求來拉動(dòng)訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給采購部，采購部形成采購訂單，再交給供應(yīng)商，供應(yīng)商收到采購部的訂單，對(duì)供應(yīng)商來說，就是銷售訂單，供應(yīng)商備完貨以后，送貨到加工廠的倉庫，加工廠收到貨物以后，就可以進(jìn)入加工的流程，用完以后，通知財(cái)務(wù)付款，供應(yīng)商準(zhǔn)備收款。訂單流程做的比較好的國內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。以前的質(zhì)量檢查是供應(yīng)商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會(huì)影響生產(chǎn)周期和加工、制造的速度?，F(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)檢人員到供應(yīng)商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業(yè)基本上是免檢入庫，這樣物流的速度就快了。傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。

圖4－2庫存采購流程圖

如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉庫去領(lǐng)料，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通知采購部去采購，在采購的時(shí)候要選擇供應(yīng)商，然后再做采購訂單，交給供應(yīng)商，供應(yīng)商備貨，然后送貨過來，入庫以后通知采購商付款。這種流程容易造成庫存的積壓。因?yàn)樯a(chǎn)線到原材料倉庫領(lǐng)料，如果總是缺貨就會(huì)產(chǎn)生矛盾。但是如果采購多一點(diǎn)，批量大一點(diǎn)，采購成本既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫存積壓。這兩種方式，其實(shí)各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，按照自己不同的需求去做。

【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講介紹了采購物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個(gè)部分。采購物流應(yīng)該注意供應(yīng)商的選擇與評(píng)估、供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理、采購模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹了傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂單采購的做法不同之處。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔供應(yīng)商管理制度xxxx有限公司2019年6月前言目的：為規(guī)范公司供應(yīng)商管理，提高公司經(jīng)營合理化水平，加強(qiáng)信息共享，降低供應(yīng)成本，增強(qiáng)供應(yīng)安全系數(shù)及供應(yīng)可靠性，實(shí)現(xiàn)使之有章可循，特制定本管理制度。范圍：本公司物資采購、供應(yīng)、加工等相關(guān)方的活動(dòng)管理及評(píng)價(jià)工作，均悉依本制度執(zhí)行。職責(zé)：1、生產(chǎn)管理部、品質(zhì)管理部、技術(shù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的交期進(jìn)行考核。3、品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)進(jìn)行考核。4、技術(shù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)從供應(yīng)商的價(jià)格進(jìn)行考核。5、總經(jīng)理負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商的審批工作。供應(yīng)商管理細(xì)則一、供應(yīng)商基本資料應(yīng)由供應(yīng)商填寫《供應(yīng)商基本資料表》。該表包括下列內(nèi)容：1、公司名稱、地址、電話、傳真、E-mail、網(wǎng)址、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系人。2、公司概況，如資本額、成立日期、占地面積、營業(yè)額、銀行訊息。3、設(shè)備狀況。4、人力資源狀況。5、主要產(chǎn)品及原材料。6、主要客戶。7、其他必要事項(xiàng)。二、供應(yīng)商調(diào)查（一）供應(yīng)商調(diào)查程序1、技術(shù)部及生產(chǎn)部下屬采購組實(shí)施采購前，應(yīng)優(yōu)先對(duì)公司物資合格供應(yīng)商名冊(cè)上的合格供應(yīng)商進(jìn)行考察，通過市場(chǎng)調(diào)查，了解供方產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信息、售后服務(wù)等詳細(xì)情況，初步確定質(zhì)量可靠、價(jià)格合理的供應(yīng)商作為候選方，并做好《調(diào)查記錄表》。2、由生產(chǎn)管理部、品質(zhì)管理部、技術(shù)管理部人員組成供應(yīng)商調(diào)查小組，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施調(diào)查評(píng)價(jià)，并填寫《供應(yīng)商調(diào)查表》。3、評(píng)價(jià)結(jié)果由各部門作出建議，供項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核定是否準(zhǔn)予成為本項(xiàng)目合格供應(yīng)商。（二）供應(yīng)商調(diào)查評(píng)價(jià)。1、價(jià)格評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品價(jià)格，暫時(shí)由技術(shù)管理部由生產(chǎn)管理部下屬采購組依據(jù)下列因素作出相應(yīng)評(píng)價(jià)：（1）原料價(jià)格。（2）加工費(fèi)用。（3）估價(jià)方法。（4）付款方式。（5）運(yùn)輸方式以及運(yùn)輸費(fèi)用。2、技術(shù)評(píng)核。對(duì)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，由技術(shù)管理部依據(jù)下列因素作出相應(yīng)評(píng)價(jià)：（1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)水平。（2）技術(shù)資料管理。（3）最短及最長之交貨期限。（4）工藝流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。3、品質(zhì)評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品品質(zhì)，由品質(zhì)管理部依據(jù)下列因素作出相應(yīng)評(píng)價(jià)：（1）品管組織與體系。（2）品質(zhì)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。（3）檢驗(yàn)的方法與記錄。（4）糾正與預(yù)防措施。（5）5S的管理。三、供應(yīng)商評(píng)價(jià)（一）供應(yīng)商評(píng)價(jià)程序。1、每月對(duì)供應(yīng)商就品質(zhì)、交貨期、價(jià)格、服務(wù)等項(xiàng)目作評(píng)價(jià)。2、每年進(jìn)行一次總評(píng)，計(jì)算方式為：年平均得分=每次得分總和/評(píng)價(jià)次數(shù)3、將各項(xiàng)得分匯入《供應(yīng)商評(píng)價(jià)表》，并合計(jì)總得分。4、列出各供應(yīng)商之評(píng)鑒等級(jí)。（二）供應(yīng)商評(píng)價(jià)項(xiàng)目。供應(yīng)商評(píng)價(jià)項(xiàng)目及分值比例如下（滿分100分）：1、品質(zhì)評(píng)價(jià)：50分。40分2、交期評(píng)價(jià)：25分。25分3、價(jià)格評(píng)價(jià)：10分。25分4、服務(wù)評(píng)價(jià)：15分。10分（三）評(píng)價(jià)辦法。1、品質(zhì)評(píng)價(jià)。由品管部依進(jìn)料驗(yàn)收的批次合格率評(píng)分，每月進(jìn)行一次。（1）計(jì)算。進(jìn)料批次合格率=（檢驗(yàn)合格批數(shù)/總交驗(yàn)批數(shù)）×100%（2）評(píng)分。得分=50×進(jìn)料批次合格率2、交期評(píng)價(jià)。由生產(chǎn)部依采購訂單規(guī)定的交貨日期進(jìn)行評(píng)分。（1）如期交貨得分25分。（2）延遲1~2日每批次扣2分。（3）延遲3~4日每批次扣5分。（4）延遲5~6日每批次扣10分。（5）延遲7日以上不得分。本項(xiàng)得分以0分為最低分。生產(chǎn)部每月將同一供應(yīng)商當(dāng)月各批訂單交貨評(píng)分進(jìn)行平均，得出該月的交期評(píng)價(jià)得分。3、價(jià)格評(píng)價(jià)。由技術(shù)部對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行評(píng)分。（1）價(jià)格公平合理，報(bào)價(jià)迅速：10分。（2）價(jià)格尚屬公平，報(bào)價(jià)緩慢：8分。（3）價(jià)格稍微偏高，報(bào)價(jià)迅速：5分。（4）價(jià)格稍微偏高，報(bào)價(jià)緩慢：3分。（5）價(jià)格甚不合理或報(bào)價(jià)十分低效：0分。4、服務(wù)評(píng)價(jià)。（1）投訴處理評(píng)分。由品質(zhì)管理部對(duì)供應(yīng)商的投訴處理予以評(píng)分。A.誠意改善：8分。B.尚能誠意改善：5分。C.改善誠意不足：2分。D.置之不理：0分。（2）退貨交換行動(dòng)評(píng)分。由品質(zhì)管理部對(duì)不良退貨交換行動(dòng)評(píng)分。A.按期更換：7分。B．偶爾拖延：5分。C．經(jīng)常拖延：2分。D．置之不理：0分。（四）評(píng)價(jià)等級(jí)劃分。1、平均得分90.1~100分者為重要級(jí)。2、平均得分80.1~90分者為次重要級(jí)。3、平均得分60.1~80分者為普通級(jí)。4、平均得分70分60分以下者為警示級(jí)。（五）評(píng)價(jià)處理。1、重要級(jí)廠商為優(yōu)秀廠商，予以付款、訂單、檢驗(yàn)之優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)。2、次重要級(jí)廠商為良好廠商，由生產(chǎn)管理部提請(qǐng)廠商改善不足。3、普通級(jí)廠商為合格廠商，由生產(chǎn)管理部、品質(zhì)管理部等部門予以必要輔導(dǎo)。4、警示級(jí)為輔導(dǎo)廠商，由生產(chǎn)管理部、品質(zhì)管理部等部門予以輔導(dǎo)，三個(gè)月內(nèi)未能達(dá)到普通級(jí)以上予以淘汰，性質(zhì)較為惡劣的進(jìn)入黑名單。（被淘汰廠商如欲再向本公司供貨，需再經(jīng)過供應(yīng)商調(diào)查評(píng)估，進(jìn)入黑名單廠商不允許與本公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。）四、供應(yīng)商審查1、先將所有的供應(yīng)分等級(jí)：一級(jí)供應(yīng)商：業(yè)務(wù)量大，產(chǎn)品對(duì)本公司比較重要的。每半年進(jìn)行一次實(shí)地審查。二級(jí)供應(yīng)商：業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品對(duì)本公司比較重要的。每年進(jìn)行一次實(shí)地審查。三級(jí)供應(yīng)商：業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品相對(duì)比簡(jiǎn)單。每年進(jìn)行一次書面資料復(fù)查。2、審查流程按《供應(yīng)商審查表》實(shí)施每項(xiàng)審查，并附審查報(bào)告，交總經(jīng)理批示。3、有重大品質(zhì)、交期、價(jià)格、服務(wù)等問題時(shí)，隨時(shí)可以作供應(yīng)商審查。五、供應(yīng)商輔導(dǎo)1、對(duì)普通級(jí)以下之供應(yīng)商采取必要的輔導(dǎo)。2、不合格供應(yīng)商應(yīng)予除名或列入公司黑名單。（分次數(shù)）3、不合格供應(yīng)商欲重新向本公司供貨，應(yīng)予輔導(dǎo)及重新作調(diào)查評(píng)核。4、列入黑名單的供應(yīng)商不允許與公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。六、供應(yīng)商獎(jiǎng)懲（一）獎(jiǎng)勵(lì)方式。1、重要級(jí)供應(yīng)商，在本公司有新項(xiàng)目時(shí)，可優(yōu)先取得交易機(jī)會(huì)。2、重要級(jí)供應(yīng)商，特殊情況下，只要提出要求，可優(yōu)先支付貨款。3、重要級(jí)和次重要級(jí)等供應(yīng)商，可參加本公司舉辦各項(xiàng)培訓(xùn)和交流活動(dòng)。（二）懲處方式。1、凡因供應(yīng)商品質(zhì)不良或交期延誤而造成之損失，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)賠償。2、普通級(jí)供應(yīng)商，應(yīng)接受訂單減量、各項(xiàng)稽查及改善輔導(dǎo)措施。3、警示級(jí)等供應(yīng)商三個(gè)月內(nèi)未能達(dá)到普通級(jí)以上供應(yīng)商之標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)予以停止交易，性質(zhì)惡劣的列入公司供應(yīng)商黑名單。4、因上述原因停止交易之供應(yīng)商，如欲恢復(fù)交易，需接受重新調(diào)查評(píng)核，并采用逐步加量之方式交易。5、信譽(yù)不佳的供應(yīng)商酌情作延期付款或減少合作等處理。本制度自印發(fā)之日起執(zhí)行附件1：《供應(yīng)商調(diào)查表》附件2：《合格供應(yīng)商名冊(cè)》附件3：《供應(yīng)商評(píng)價(jià)記錄》附件4：《供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)查記錄》附件5：《供應(yīng)商管理流程圖》附件1供應(yīng)商調(diào)查表年月日供應(yīng)商編號(hào)供應(yīng)商名稱調(diào)查時(shí)間第幾次調(diào)查調(diào)查評(píng)核項(xiàng)目得分評(píng)分說明調(diào)查評(píng)價(jià)者備注價(jià)格評(píng)價(jià)1．原料價(jià)格2．加工費(fèi)用3．估價(jià)方法4．付款方式技術(shù)評(píng)價(jià)1．技術(shù)水準(zhǔn)2．資料管理3．設(shè)備狀況4．工藝流程5．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)評(píng)價(jià)1．品管組織體系2．品質(zhì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)3．檢驗(yàn)方法記錄4．糾正預(yù)防措施主管審核1．生產(chǎn)計(jì)劃體系2．交期控制能力3．進(jìn)度控制能力4．異常排除能力合計(jì)附件2合格供應(yīng)商名冊(cè)年月日序號(hào)廠商編號(hào)名稱聯(lián)系方式供應(yīng)材料最后復(fù)查時(shí)間備注附件3供應(yīng)商評(píng)價(jià)紀(jì)錄表廠商名稱廠商編號(hào)地址采購材料評(píng)鑒項(xiàng)目品質(zhì)評(píng)鑒交期評(píng)鑒價(jià)格評(píng)鑒服務(wù)評(píng)鑒其他合計(jì)得分時(shí)間月月月月月月得分總和平均得分評(píng)鑒等級(jí)處理意見：附件4供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)查記錄項(xiàng)目名稱：調(diào)查人調(diào)查地點(diǎn)調(diào)查日期材料名稱規(guī)格型號(hào)商標(biāo)牌號(hào)供應(yīng)商地址企業(yè)資質(zhì)供貨能力產(chǎn)品質(zhì)量證書調(diào)查價(jià)格協(xié)商價(jià)格外觀質(zhì)量運(yùn)輸方式運(yùn)距運(yùn)費(fèi)聯(lián)系電話取樣檢測(cè)結(jié)果物資部意見：調(diào)查人：年月日 領(lǐng)導(dǎo)審批意見：年月日附件5供應(yīng)商管理流程圖供應(yīng)商資訊收集供應(yīng)商資訊收集基本資料調(diào)查表基本資料調(diào)查表合作意向調(diào)查申請(qǐng)合作意向調(diào)查申請(qǐng)年度年度復(fù)查實(shí)施調(diào)查實(shí)施調(diào)查不合格不合格評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)價(jià)估合格合格列入合格供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商采采購輔導(dǎo)實(shí)施交輔導(dǎo)實(shí)施交貨評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)價(jià)鑒淘汰或進(jìn)入黑名單不合格需輔導(dǎo)淘汰或進(jìn)入黑名單不合格需輔導(dǎo)合格合格間、好詞佳句集錦、心得體會(huì)等欄目，高年級(jí)可適當(dāng)作讀書筆記。公司級(jí)合格供應(yīng)商商商（2）公司級(jí)合格供應(yīng)商商商（3）中隊(duì)會(huì)組織一次“讀書交流會(huì)”展示同學(xué)們的讀書登記簿并做出相應(yīng)評(píng)價(jià)。2、舉辦讀書展覽：各班級(jí)定期舉辦“讀書博覽會(huì)”，以“名人名言”、格言、諺語、經(jīng)典名句、“書海拾貝”、“我最喜歡的＿＿＿”、“好書推薦”等形式，向同學(xué)們介紹看過的新書、好書、及書中的部分內(nèi)容交流自己在讀書活動(dòng)中的心得體會(huì),在班級(jí)中形成良好的讀書氛圍。3、出讀書小報(bào)：精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔海爾模式★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講海海爾特色的企業(yè)文化1.海爾的主要業(yè)績2.什么是企業(yè)文化3.企業(yè)文化的作用

第二講企業(yè)文化的內(nèi)容及特征1.企業(yè)文化測(cè)評(píng)指數(shù)2.企業(yè)文化的內(nèi)容

第三講如何創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化1.海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面2.三個(gè)層面的相互關(guān)系3.海爾核心價(jià)值觀的建設(shè)

第四講企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)1.企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者2.企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)3.企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)

第五講海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段1.海爾管理的第一階段2.海爾管理的第二階段3.海爾管理的第三階段4.海爾管理的第四階段

第六講OEC管理法1.海爾發(fā)展定律——斜坡球體論2.現(xiàn)代管理思想與管理思維3.OEC管理法的基本思想4.OEC管理法構(gòu)成

第七講OEC管理法表現(xiàn)形式與運(yùn)行程序1.OEC管理法的表現(xiàn)形式2.日清工作三個(gè)原則3.日清工作的兩個(gè)目的4.OEC管理法運(yùn)行程序

第八講OEC管理法運(yùn)作效果分析1.OEC管理法中方法小結(jié)2.可移植的OEC管理法3.OEC管理法激活“休克魚”4.OEC面臨的問題5.學(xué)習(xí)海爾OEC注意點(diǎn)

第九講品牌制勝1.海爾增長的三個(gè)背景2.海爾的成長特點(diǎn)

第十講海爾的發(fā)展戰(zhàn)略1.發(fā)展歷程2.發(fā)展戰(zhàn)略3.國際化的秘訣

第十一講核心的管理體系1.管理的發(fā)展階段2.什么是企業(yè)管理3.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)4.核心管理體系

第十二講品牌戰(zhàn)略1.品牌作為基本戰(zhàn)略2.服務(wù)提升品牌價(jià)值3.以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立品牌價(jià)值的管理體系4.立美譽(yù)度為核心的品牌推廣與維護(hù)體系

第十三講現(xiàn)代人力資源管理的比較和研究1.企業(yè)真正的資源是人2.人力資源管理與開發(fā)

第十四講海爾人力資源開發(fā)與管理的基本形式1.人人是人才，賽馬不相馬2.公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢3.人力資源配置4.人力資源管理5.人力資源激勵(lì)6.配置與管理原則

第十五講動(dòng)態(tài)晉升體制1.設(shè)立各種獎(jiǎng)項(xiàng)2.三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換3.農(nóng)民合同工的發(fā)展之路4.管理干部的晉升之路

第十六講培訓(xùn)體系1.立體的人才培訓(xùn)體系2.多種培訓(xùn)形式3.培訓(xùn)內(nèi)容4.培訓(xùn)特色5.建立互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

第十七講大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式的提出背景1.1999年以前的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程2.流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖3.規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病4.國際化戰(zhàn)略

第十八講企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造工程1.企業(yè)流程再造的定義2.適用業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)3.企業(yè)流程再造的基本觀念4.基本原則與策略5.新流程的特點(diǎn)6.企業(yè)流程再造的問題及預(yù)防

第十九講海爾流程再造模式的內(nèi)容與特征1.市場(chǎng)鏈的定義2.流程再造的內(nèi)容與特征3.負(fù)債經(jīng)營理論與企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)

第二十講海爾流程再造的運(yùn)作程序1.重塑企業(yè)的價(jià)值觀2.結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程整合3.流程再造后的物流4.流程再造模式的效果評(píng)價(jià)5.海爾流程再造給我們的啟示

第一講營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

【本講重點(diǎn)】海爾的主要業(yè)績企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的作用

海爾的主要業(yè)績

【管理名言】企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功?！獜埲鹈?/p>

海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個(gè)國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業(yè)績?cè)鲩L1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個(gè)數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟?，并且都在研討海爾的管理模式。關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：

表1－1海爾的業(yè)績表(一)時(shí)間1984～1988年1988～1992年1992～1996年1996～1997年1997～1998年1998～2000年階段特征虧損到盈利快速增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長年銷售收入－147萬元(1984年)2．6億(1988年)10．48億(1992年)62億(1996年)168億(1997年)268億(1999年)406億(2000年)主要產(chǎn)品冰箱擴(kuò)展：冰柜、空調(diào)擴(kuò)展：洗衣機(jī)房地產(chǎn)、生物、制藥彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐手機(jī)、通訊管理方法嚴(yán)格規(guī)章制度國際質(zhì)量論證OEC管理法團(tuán)隊(duì)管理六σ管理市場(chǎng)鏈SST組織機(jī)構(gòu)直線—職能制直線—職能制分事業(yè)部制多利潤中事業(yè)部制本部制平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)

表1－2海爾的業(yè)績表(二)(時(shí)間：2000年)

名稱數(shù)量說明全球營業(yè)額406億元2001年銷售額680億元是1984年的19770倍年利稅30億元1995年至2000年累計(jì)為國家納稅52億元職工人數(shù)3萬人是1984年人數(shù)的37．5倍品牌價(jià)值300億是中國家電行業(yè)第一品牌產(chǎn)品門類68大門類68大門類共有10800個(gè)規(guī)格品種出口創(chuàng)匯2．8億產(chǎn)品銷往160個(gè)國家和地區(qū)，海外38000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)表1－3海爾的業(yè)績表(三)時(shí)間內(nèi)容1997年美國《家電》雜志公布全世界增長速度最快的企業(yè)，超過GE名列榜首。1998年3月正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，張瑞敏成為登上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。1998年11月英國《金融時(shí)報(bào)》：亞洲地區(qū)聲譽(yù)最佳公司評(píng)選中海爾名列第七。1999年12月英國《金融時(shí)報(bào)》公布全球30位最受尊重的企業(yè)家排名中，張瑞敏榮居第26位。2000年7月張瑞敏成為登上瑞士洛桑國際管理學(xué)院講海爾管理模式的第一位亞洲企業(yè)家。2000年5月美國科爾尼管理公司《財(cái)商》雜志評(píng)選為“全球最佳運(yùn)公司”。2001年2月第二期美國《家電制造商》將海爾排為全球暢銷家電制造商第九位。2001年8月《福布斯》雜志評(píng)出2000年全球白色家電品牌前十名，海爾名列第六。無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問題，也是我們通過學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面來研究海爾成功的管理模式：①海爾特色的企業(yè)文化；②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；④海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式；⑤海爾的組織構(gòu)架。企業(yè)文化的內(nèi)涵1．企業(yè)文化的含義

【自檢】在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請(qǐng)思考一個(gè)問題：到底什么叫做企業(yè)文化？企業(yè)文化就是指企業(yè)員工經(jīng)過長期的生產(chǎn)實(shí)踐，培育起來并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范。

【案例】在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個(gè)方面。豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時(shí)候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個(gè)時(shí)候經(jīng)過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？”這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價(jià)值觀。2．海爾的企業(yè)文化在海爾文化中有幾個(gè)非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報(bào)國。(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)。(3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。(5)市場(chǎng)觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場(chǎng)鏈。(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對(duì)以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是：①ISO9001標(biāo)準(zhǔn)；②市場(chǎng)目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)；③最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；④OEC管理法；⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級(jí)服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無怨言。(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。(10)人人是人才?！咀詸z】你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對(duì)比，看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)文化的作用1．企業(yè)文化的魅力如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個(gè)集體。前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時(shí)間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

【自檢】你的企業(yè)文化的魅力如何？請(qǐng)根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)102030405060708090100獻(xiàn)身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強(qiáng)遵從

不遵從

冷漠

做完后請(qǐng)思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2．“吃休克魚”海爾在1998年的時(shí)候，有一個(gè)非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅(jiān)定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺(tái)，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺(tái)的人。他當(dāng)時(shí)帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時(shí)候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時(shí)的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。【案例】海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個(gè)非常著名的洗衣機(jī)廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時(shí)青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對(duì)于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對(duì)紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機(jī)總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點(diǎn)———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對(duì)紅星電器廠做整個(gè)的收購戰(zhàn)略：①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時(shí)間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；②對(duì)它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；③對(duì)它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合；④立即行動(dòng)。我們討論管理思想一般來說都涉及這四個(gè)問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動(dòng)。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。那么這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財(cái)務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是。因?yàn)楫?dāng)去盤它的整個(gè)的資產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。因?yàn)閺埲鹈艉蜅罹d綿總裁相信，在10年的時(shí)間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。第一，以市場(chǎng)為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個(gè)月它就第一次盈利150萬。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個(gè)案例被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。

3．海爾文化的重要性你一定會(huì)問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會(huì)有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】漏檢事件在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因?yàn)楹柕墓芾硭枷虢凶鋈帐氯债?，日清日高。就是所有的人，都要?dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個(gè)人要給自己定一個(gè)目標(biāo)，今天一定要比昨天強(qiáng)，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個(gè)月之后的一天，在進(jìn)行質(zhì)量檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯(cuò)誰罰款，這是一件很正常的事情。但是恰恰這件事情，當(dāng)時(shí)海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報(bào)紙《海爾人》上發(fā)出一個(gè)公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時(shí)紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級(jí)有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。那么企業(yè)文化的重要性在哪里？企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動(dòng)的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中具有無法替代的核心作用。所以一個(gè)成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

【總結(jié)】企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實(shí)概括起來這樣幾條：●是企業(yè)的靈魂；●是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)帥；●是企業(yè)行動(dòng)的指南；●在企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)中是具有無法替代的核心作用。你可能會(huì)接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實(shí)上任何一個(gè)成功的企業(yè)，無論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講企業(yè)文化的內(nèi)容及測(cè)評(píng)方法【本講重點(diǎn)】企業(yè)文化的內(nèi)容測(cè)評(píng)企業(yè)文化力量指數(shù)的方法

測(cè)評(píng)企業(yè)文化力量指數(shù)的方法

海爾的文化是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化，也就是說海爾的文化是一個(gè)文化力量指數(shù)很高的文化。美國的哈佛大學(xué)曾經(jīng)對(duì)企業(yè)家做過這樣一個(gè)調(diào)查，通過回答它給出的問題，可以判斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低。(1)公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、口號(hào)、標(biāo)語等形式公諸于眾。這個(gè)問題企業(yè)管理者可以考慮一下，在這個(gè)測(cè)評(píng)的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo)，公司有一個(gè)價(jià)值觀，你才能夠把這些目標(biāo)和價(jià)值觀通過口號(hào)、通過標(biāo)語、通過一些其他的形式公布出來。(2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營模式”或行事的方法。這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任何一個(gè)地方，他會(huì)常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會(huì)跟所有的人講。你可能會(huì)問，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念、文化精神價(jià)值觀掛在口上的這些老板，表明他有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志、品質(zhì)。(3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說過這樣一句話，管理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅(jiān)持原則、善于妥協(xié)。西方管理學(xué)中對(duì)管理是這樣的，“管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財(cái)都是非常嚴(yán)格的；“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷?、理順一個(gè)人整個(gè)的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點(diǎn)，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實(shí)制度。至于在落實(shí)制度的時(shí)候，首先要嚴(yán)格落實(shí)，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。(4)公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。一個(gè)公司在市場(chǎng)的運(yùn)作過程中，是根據(jù)公司本身制定出來的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法、經(jīng)營目標(biāo)來做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營行為和經(jīng)營方式來運(yùn)作。海爾在這個(gè)問題上的回答就是帶有疑問性。因?yàn)楹栍幸粭l經(jīng)營理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式，創(chuàng)造它的人力資源開發(fā)和管理模式。這一條測(cè)評(píng)說明一個(gè)什么問題呢？說明一個(gè)企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來管，而不是以人來管。(5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。目前我國的大型企業(yè)在評(píng)價(jià)兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是長虹的總裁倪潤峰，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近20年的時(shí)間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時(shí)候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川長虹的倪潤峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時(shí)候，整個(gè)長虹經(jīng)營趨勢(shì)就發(fā)生了比較大的變化。在國外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團(tuán)，在用人的時(shí)候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰明最能