中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2０23年碩士研究生入學(xué)考試試題（一)概念題（每個(gè)2分，共１0分)1、管理2、預(yù)測(cè)3、計(jì)劃４、控制５、組織結(jié)構(gòu)（二)單選題(在所給予的ABCD四個(gè)選項(xiàng)中，只有一項(xiàng)是對(duì)的的，多選無(wú)分,每小題1分,共2０分)1、管理的首要職能是（)。A、組織B、計(jì)劃C、領(lǐng)導(dǎo)Ｄ、控制２、在一個(gè)組織中,越是處在高層管理位置上的管理者，越應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的（）。A、概括分析技能B、人際關(guān)系技能C、業(yè)務(wù)技能D、演講技能３、在管理理論發(fā)展過(guò)程中，因創(chuàng)建“抱負(fù)的行政組織”理論而被譽(yù)為“組織理論之父”的是(）。Ａ、亞當(dāng)．斯密B、法約爾C、泰羅Ｄ、馬克斯.韋伯4、計(jì)劃的主線屬性是（)。A、主導(dǎo)性B、普遍性C、前瞻性D、發(fā)明性５、假如公司的總戰(zhàn)略目的與對(duì)策水平超過(guò)了自身通過(guò)努力所能達(dá)成的水平和地位，則這種戰(zhàn)略是（)。A、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略B、重點(diǎn)戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略Ｄ、發(fā)展型戰(zhàn)略６、具有匿名性、反饋性、記錄性特性的預(yù)測(cè)方法是（)。A、頭腦風(fēng)暴法Ｂ、專家會(huì)議法C、德爾菲法D、加權(quán)平均法7、目的管理是強(qiáng)調(diào)()的積極式管理。A、以工作為中心B、以人為中心C、以成本為中心D、以利潤(rùn)為中心8、各種備選方案都存在兩種以上也許出現(xiàn)的自然狀態(tài),并且不能擬定每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的決策，是（)。A、非程序化決策B、風(fēng)險(xiǎn)型決策C、突破決策D、不擬定型決策9、決策的有效性取決于決策自身的客觀質(zhì)量和（)A、執(zhí)行決策的人對(duì)決策的認(rèn)可限度B、決策時(shí)的宏觀環(huán)境C、決策所要解決問(wèn)題的難易度D、可供選擇的方案是否是兩個(gè)以上10、組織結(jié)構(gòu)可以被分解為三種成分，其中()指的是組織分化的限度。Ａ、復(fù)雜性B、正規(guī)化C、集權(quán)化Ｄ、機(jī)械化11、追求動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新目的的組織被稱為(）。Ａ、機(jī)械式組織Ｂ、有機(jī)式組織C、非賺錢性組織D、賺錢性組織12、錢德勒認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的變化與組織結(jié)構(gòu)變化的關(guān)系是A、兩種變化同時(shí)發(fā)生B、組織結(jié)構(gòu)變化先于公司戰(zhàn)略變化C、兩種變化之間沒有關(guān)系Ｄ、公司戰(zhàn)略變化先于組織結(jié)構(gòu)13、一個(gè)群體對(duì)其成員所具有的吸引力，被稱為()。A、權(quán)力B、利益C、凝聚力D、權(quán)威14、在馬斯洛需要層次論中,需要層次的基礎(chǔ)是（)。A、生理需要B、安全需要Ｃ、尊重需要D、自我實(shí)現(xiàn)的需要1５、亞當(dāng)斯的公平理論又稱為（)。A、盼望理論B、強(qiáng)化理論C、雙因素理論Ｄ、社會(huì)比較理論16、“胡蘿卜加大棒”是建立在()基礎(chǔ)上的管理方式。A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會(huì)人假設(shè)Ｃ、自我實(shí)現(xiàn)的人的假設(shè)Ｄ、復(fù)雜人的假設(shè)1７、按照勒溫對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的分類，以理服人,以身作則的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（)。Ａ、專制型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)B、民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)C、放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)D、貧乏型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)18、在管理中運(yùn)用控制活動(dòng)進(jìn)行糾偏和矯正,必須善于捕獲最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又能取得成效的因素，也就是說(shuō)，要堅(jiān)持(）。A、組織適宜性原則B、及時(shí)性原則C、重點(diǎn)控制原則D、直接控制原則19、由縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和為完畢某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu),是(）。A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、矩陣制組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、多維立體組織結(jié)構(gòu)20、對(duì)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化限度以及職務(wù)設(shè)計(jì)和其他結(jié)構(gòu)因素進(jìn)行改變,這種變革稱為()。A、結(jié)構(gòu)變革Ｂ、技術(shù)變革C、文化變革D、人員變革（三)簡(jiǎn)答題(每小題8分,共24分)1、簡(jiǎn)述管理的二重性。2、簡(jiǎn)述從需求到行為的連鎖過(guò)程。３、如何全面理解決策的涵義?(四)案例分析題（案例一１0分;案例二11分，共21分）案例一１9９0年,某鋼鐵公司與其他鋼鐵公司同樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力,經(jīng)濟(jì)效益大幅度下降。生產(chǎn)的28個(gè)品種有26個(gè)虧損。重要因素是該廠采用“計(jì)劃價(jià)格”來(lái)進(jìn)行廠內(nèi)核算，這個(gè)價(jià)格嚴(yán)重背離了市場(chǎng)。從1９91年開始，該公司推行以“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”為核心的內(nèi)部改革。在公司內(nèi)部，原材料、輔助材料、燃料、耐火材料、產(chǎn)成品、半成品等的計(jì)劃價(jià)格一律按市場(chǎng)價(jià)格核算,改變過(guò)去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被消費(fèi)者接受的價(jià)格開始,從后向前測(cè)算出逐道工序的目的成本,然后層層分解貫徹到每一個(gè)員工,全廠最終形成一個(gè)目的成本網(wǎng)絡(luò)體系。該公司的具體做法是：1.以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，考慮國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平、本公司歷史最佳水平和可以挖掘的潛力，提出目的利潤(rùn);然后據(jù)此倒算出公司必須控制的成本,亦即目的成本。目的成本=該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格—目的利潤(rùn)—總廠應(yīng)攤的管理費(fèi)。2.將相應(yīng)的目的成本和目的利潤(rùn)在全公司范圍內(nèi)層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個(gè)人，以此作為各級(jí)的工作目的,也是公司對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。３.實(shí)行“成本否決”的獎(jiǎng)懲制度，即完不成成本指標(biāo),別的工作干得再好，也要否決所有獎(jiǎng)金，以成本和效益決定分派和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。在這一過(guò)程中,他們一方面肯定了一點(diǎn):公司目的成本的控制管理要靠全體員工的努力,減少成本是公司上至廠長(zhǎng)、下至每一個(gè)員工的共同目的，每個(gè)人都要分擔(dān)成本指標(biāo)或成本費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行全員、全過(guò)程的成本管理;公司將1萬(wàn)多個(gè)綜合指標(biāo)分解到二級(jí)廠和處室,然后他們?cè)偌?xì)化成10萬(wàn)個(gè)小指標(biāo),層層簽訂承包協(xié)議，使每個(gè)員工的工作都與市場(chǎng)掛鉤，真正形成了“市場(chǎng)重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任體系。為了保證目的成本管理的實(shí)行,該公司還對(duì)公司的管理體制進(jìn)行了改革。一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)?？倧S和分廠的管理科室從503減少到389個(gè),管理人員占職工人數(shù)的比重從14％下降到12％;二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能；三是實(shí)現(xiàn)“卡兩頭、抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，擬定最低銷售價(jià)格;抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，狠抓生產(chǎn)過(guò)程中的“跑、冒、漏、滴”。通過(guò)推行和不斷完善市場(chǎng)核算機(jī)制，該公司取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。從1990年到1998年，該公司產(chǎn)量由110萬(wàn)噸增長(zhǎng)到344萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入由1０.2億元提高到８0.1億元(含稅)，實(shí)現(xiàn)利稅由２.１億元增長(zhǎng)到１0億元，其中利潤(rùn)由100萬(wàn)元增長(zhǎng)到７億元，走出了一條重要靠?jī)?nèi)涵挖潛、內(nèi)部積累，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)迅速增值的良性發(fā)展道路，還為國(guó)有公司改革樹立了光輝的楷模。該公司的目的成本管理，救活了幾個(gè)嚴(yán)重虧損的大型國(guó)有鋼鐵公司，一大批鋼鐵公司通過(guò)向該公司學(xué)習(xí)走出了困境，迎來(lái)了生機(jī)。根據(jù)案例所提供情報(bào)的情況，回答以下問(wèn)題(單選):1、該公司的成功是源于采用了:A、成本管理B、目的管理Ｃ、利潤(rùn)管理Ｄ、機(jī)構(gòu)變革管理2、該公司的組織結(jié)構(gòu)是：Ａ、直線制B、直線職能制Ｃ、事業(yè)部制Ｄ、矩陣制3、該公司推行的目的成本管理是建立在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上的？A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會(huì)人假設(shè)C、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)4、該公司的目的成本管理，救活了幾個(gè)嚴(yán)重虧損的大型國(guó)有鋼鐵公司,一大批鋼鐵公司通過(guò)向該公司學(xué)習(xí)走出了困境，迎來(lái)了生機(jī)。這說(shuō)明了:A、成功經(jīng)驗(yàn)可以在同一行業(yè)內(nèi)廣泛移植，會(huì)收到同樣的成效。Ｂ、該公司的成功經(jīng)驗(yàn)的確有效,應(yīng)當(dāng)讓所有虧損公司來(lái)學(xué)習(xí)。C、古人言:一言興邦。鋼鐵公司是一法興廠,看來(lái)好的方法是公司制勝法寶。Ｄ、相稱一批鋼鐵公司內(nèi)部管理漏洞較多，生產(chǎn)過(guò)程中的“跑、冒、漏、滴”現(xiàn)象嚴(yán)重。案例二從199６年開始，業(yè)務(wù)部王經(jīng)理就一直在做一個(gè)大型項(xiàng)目。為了啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目,他勞心勞力,終于和某外國(guó)公司達(dá)成了共識(shí),對(duì)方樂(lè)意提供２00萬(wàn)美元的援助款，雙方也簽定了理解備忘錄。這在當(dāng)時(shí)是很了不起的事情。當(dāng)王經(jīng)理向李總報(bào)告此事后,李總很是興奮，逢人就說(shuō)：“你們要多向王經(jīng)理學(xué)習(xí)，人家多有本領(lǐng)!”時(shí)間一天天過(guò)去,正在王經(jīng)理加緊項(xiàng)目進(jìn)程時(shí)，單位內(nèi)部卻發(fā)生著微妙的變化。先是陸續(xù)有幾個(gè)人到李總面前吹風(fēng):什么王經(jīng)理也沒什么了不起,換了我也行;什么要是換了我,沒準(zhǔn)還能拿回四百萬(wàn)呢?？傊?仿佛任何人都能簽下這個(gè)理解備忘錄。李總有些經(jīng)不住“耳邊風(fēng)”,對(duì)王經(jīng)理的才干有些懷疑。其實(shí)，這些“耳邊風(fēng)”的始作俑者是辦公室的崔主任——一個(gè)年齡偏大,資格很老，但學(xué)歷不高,能力不夠，卻非常會(huì)說(shuō)話的“鵝卵石”式的干部。此項(xiàng)目的轟動(dòng)效果讓崔主任有些眼熱心跳:假如自己一點(diǎn)都不介入,顯得多沒水平。于是，就有了前面的“吹風(fēng)”事件。此后,李總找來(lái)崔主任。問(wèn)其見解。崔主任遞言道：“王經(jīng)理確有能力，應(yīng)當(dāng)給他壓更重的擔(dān)子。既然已簽了理解備忘錄也就不應(yīng)有太大問(wèn)題，不如讓王經(jīng)理接手荷蘭的開發(fā)項(xiàng)目?！崩羁傋笏加蚁?決定照崔主任的意思辦事,并讓其接手后續(xù)工作。王經(jīng)理聽后不動(dòng)聲色：“李總你放心，我會(huì)努力完畢這項(xiàng)任務(wù)的?！蹦羌彝鈬?guó)公司遍尋不見王經(jīng)理，而崔主任又說(shuō)不出所以然,當(dāng)他們終于打聽出王經(jīng)理去搞別的項(xiàng)目時(shí)很氣憤。追問(wèn)因素，王經(jīng)理笑而不答。外方人發(fā)急道:“那我們的項(xiàng)目怎么辦?”王經(jīng)理見火候已到，就說(shuō):“那你們看著辦吧！”此時(shí),李總已經(jīng)給上級(jí)單位發(fā)了請(qǐng)柬，并準(zhǔn)備大肆操辦捐款典禮。但就在原訂典禮舉行的前兩天,收到了外國(guó)公司的傳真：由于本公司內(nèi)部因素,此項(xiàng)捐款暫無(wú)法進(jìn)行,請(qǐng)諒解!李總一下子從浪尖跌到了谷底,而圓滑世故的崔主任再也無(wú)計(jì)可施，只能退休出局。事情有了了斷，但２00萬(wàn)美元泡了湯。對(duì)于這個(gè)慘痛教訓(xùn)，李總、崔主任和王經(jīng)理各應(yīng)負(fù)多大責(zé)任?負(fù)什么責(zé)任?應(yīng)如何避免這一情況的再次發(fā)生？中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2０23年碩士研究生入學(xué)考試試題一、概念題(每小題3分，共15分)1．目的2.決策３．激勵(lì)4．組織文化５．管理控制二、單選題(每題１分，共25分)1．將管理定義為“確切地知道你要?jiǎng)e人去干什么,并使他用最佳的方法去干”的管理學(xué)家是（)。．A．泰羅B．法約爾C．梅奧D．伯法2.把管理與經(jīng)營(yíng)分開，并認(rèn)為管理只是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)組成部分的管理學(xué)家是()。A．泰羅B．巴納德Ｃ．巴貝奇D.法約爾3．管理的實(shí)質(zhì)是()。Ａ．組織B．計(jì)劃C．實(shí)現(xiàn)組織目的D.協(xié)調(diào)4.19５５年提出“管理者的角色”概念的是美國(guó)著名管理大師()。A.卡斯特B.德魯克C．巴納德D.西蒙５．在管理者技能結(jié)構(gòu)中,最基本的技能是()。Ａ．人際關(guān)系技能Ｂ．觀念技能Ｃ．業(yè)務(wù)技術(shù)技能D．創(chuàng)新技能6．在管理理論研究中，(）率先進(jìn)行了許多人事管理方面的實(shí)驗(yàn)和探索，因此被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。A．韋伯B.梅奧C馬斯洛D.歐文7．法約爾認(rèn)為,作為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之一的管理具有五項(xiàng)職能:(）。A.計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制B．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制C.計(jì)劃、組織、平衡、協(xié)調(diào)、控制D．計(jì)劃、組織、人員配備、協(xié)調(diào)、控制８．（)主張實(shí)行有關(guān)的建議制度，鼓勵(lì)工人提出改善生產(chǎn)的建議，并提出工資加利潤(rùn)分享制度。Ａ.亞當(dāng)．斯密Ｂ.泰羅C.巴貝奇Ｄ.韋伯9.每一個(gè)員工只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，這是一項(xiàng)普遍的、永久必要的準(zhǔn)則。這體現(xiàn)了管理的()。A.勞動(dòng)分工原則B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則Ｃ．統(tǒng)一指揮原則D.等級(jí)原則10.計(jì)劃具有主導(dǎo)性、普遍性、前瞻性、()和經(jīng)濟(jì)性等特點(diǎn)。A.目的性Ｂ.發(fā)明性C.科學(xué)性D．可操作性11．組織所處環(huán)境的不擬定性越大,越應(yīng)當(dāng)采用品有內(nèi)在靈活性的()。A．長(zhǎng)期計(jì)劃B．具體計(jì)劃C.指令性計(jì)劃D.指導(dǎo)性計(jì)劃12.預(yù)測(cè)具有不擬定性、()、近似性和局限性等特點(diǎn)。Ａ．發(fā)明性B.科學(xué)性C.目的性Ｄ.主導(dǎo)性13.目的管理是強(qiáng)調(diào)以()為中心的管理。Ａ．計(jì)劃Ｂ．人C.目的D．目的網(wǎng)絡(luò)１4．各方案實(shí)行后只有一種自然狀態(tài)的決策,屬于()。A．風(fēng)險(xiǎn)型決策B.不擬定型決策C.擬定型決策D.戰(zhàn)略決策１5．服務(wù)于利潤(rùn)最大化目的,為盡也許多的人提供盡也許多的利益。這種道德觀屬于()。A．道德的權(quán)利觀Ｂ．道德的功利觀Ｃ．公平理論道德觀D.綜合社會(huì)契約理論觀16．一般合用于具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的大型公司的組織結(jié)構(gòu)是()。Ａ．矩陣制組織結(jié)構(gòu)Ｂ．職能制組織結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D．多維立體組織結(jié)構(gòu)17.(）是組織擁有的最為重要的資源,是決定組織成功與否的關(guān)鍵所在。A.人力資源Ｂ.技術(shù)資源C.物質(zhì)資源D．財(cái)力資源1８.公平理論又稱（）。A．強(qiáng)化理論B．盼望理論Ｃ.社會(huì)比較理論D.雙因素理論１9.（.)因素是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信最重要的方面。A.能力B.品格C.知識(shí)D.感情20.需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。而從動(dòng)機(jī)到行為的過(guò)程中，有一個(gè)很重要的作用因素和手段,這就是(）。A.學(xué)習(xí)Ｂ．緊張C.強(qiáng)化D．激勵(lì)21.按照馬斯洛的需要層次論,人類最高層次的需要是()。A．安全需要B.自我實(shí)現(xiàn)的需要C.社交需要D．尊重需要,22.布萊克和莫頓認(rèn)為,在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間,并沒有必然的沖突,()定向方式最有助于公司績(jī)效的提高。2３．“賞務(wù)速而后有勸，罰務(wù)速而后有懲”體現(xiàn)了一般激勵(lì)原則中的()。A.時(shí)效原則B.實(shí)事求是，獎(jiǎng)罰合理原則Ｃ.以獎(jiǎng)為主,以罰為輔原則Ｄ.功過(guò)度開原則24.主管人員把注意力集中在工作過(guò)程中的突出因素上，這些因素將表白偏離計(jì)劃的重大偏差。這體現(xiàn)了()。A．重點(diǎn)控制原則B．直接控制原則Ｃ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則D．靈活控制原則25.一般人不僅可以接受責(zé)任,并且還會(huì)積極承擔(dān)責(zé)任。這種觀點(diǎn)屬于()。Ａ．自我實(shí)現(xiàn)的人的假設(shè)B．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)Ｃ.社會(huì)人假設(shè)D．復(fù)雜人假設(shè)三、判斷并改錯(cuò)題(每小題3分，共3０分）l.管理具有兩重性。它既有同生產(chǎn)方式、社會(huì)分工相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。2．在基層管理者這一層級(jí)上,最為重要的技能是業(yè)務(wù)技術(shù)技能，最不重要的技能是觀念技能，人際關(guān)系技能與中層管理者同等重要。3．退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略在公司中應(yīng)用比較廣泛,是具有基礎(chǔ)性的總體戰(zhàn)略,所以又常稱為一般經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。4．德爾菲法又叫專家會(huì)議法。它是美國(guó)蘭德公司的研究人員在2０世紀(jì)４0年代末、50年代初創(chuàng)建的。這一方法具有匿名性、反饋性、記錄性的特點(diǎn)。5．風(fēng)險(xiǎn)型決策的各種決策方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，不能肯定哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，不可以測(cè)定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。對(duì)于這種決策，決策者無(wú)法肯定判斷未來(lái)的情況,無(wú)論選擇哪個(gè)方案都有一定的風(fēng)險(xiǎn)。6.管理幅度影響組織的橫向結(jié)構(gòu)，管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)。顯然,管理幅度決定管理層次，兩者呈反向變化。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越寬，管理層次越少；反之，管理幅度越窄,則管理層次越多。根據(jù)兩者的關(guān)系，可將組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸地劃分為兩種形態(tài)，即高聳型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)。7．控制點(diǎn)將人群分為外控型和內(nèi)控型兩類。研究表白,越是傾向于內(nèi)控型的人,對(duì)自己的工作越是不滿。相反，外控型的員工則會(huì)更多地從自己身上找因素。8.赫茨伯格發(fā)現(xiàn),使員工感到滿意的因素都是屬于工作自身或工作內(nèi)容方面的;使員工感到不滿的因素,都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的。他把前者叫做保健因素，后者叫做激勵(lì)因素。９.布萊克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱有的——任何人都不也許改變自己的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性事實(shí)上只有兩條途徑:（1)更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。10.按控制主體劃分,控制分為直接控制和間接控制。四、簡(jiǎn)答題（每小題８分，共４0分）l.管理的基本內(nèi)涵。２.從社會(huì)責(zé)任的角度分析,公司對(duì)其員工有哪些責(zé)任？３．簡(jiǎn)要分析組織文化的結(jié)構(gòu)。４．簡(jiǎn)析決策的有效性。5．簡(jiǎn)述有效控制的基本前提。五、論述題(15分)試述領(lǐng)導(dǎo)者“權(quán)”與“威”的關(guān)系及其現(xiàn)實(shí)意義。六、案例分析題（案例一,10分,案例二,1５分,共25分)案例一（每小題2分，共1０分)背景信息:中洲公司的發(fā)展煩惱中洲有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計(jì)、制造、銷售家具為主業(yè)的公司。1982年剛起步時(shí)，只有現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理胡飛健帶著幾個(gè)骨干分子，外加一些臨時(shí)聘用人員，在自家后院為人定做沙發(fā)或把做好的沙發(fā)拿到市場(chǎng)上去賣。經(jīng)歷了約3年時(shí)間,才逐步開始制作其它家具，至今已有了自己產(chǎn)品的專賣商場(chǎng)和產(chǎn)品品牌。除了生產(chǎn)銷售各款成套的家具以外,中洲公司現(xiàn)在還涉足居室裝修建材的經(jīng)營(yíng),最近又準(zhǔn)備進(jìn)軍中長(zhǎng)途貨運(yùn)事業(yè)和包裝行業(yè)。胡總的事業(yè)在迅速膨脹,目前職工總數(shù)已達(dá)500多人。在管理人員方面，胡飛健任公司總經(jīng)理，此外公司尚有三個(gè)副總:林量,分管財(cái)務(wù)和采購(gòu):張東軍,分管制造：毛華,分管銷售。公司管理層設(shè)一個(gè)辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)處、一個(gè)銷售部。為杜絕人浮于事的現(xiàn)象,胡總未設(shè)其它管理職能部?？偟膩?lái)說(shuō)，公司的管理還算正常，許多經(jīng)營(yíng)決策由胡總親自做出,因此比較迅速。但近來(lái)胡總發(fā)現(xiàn),有不少?zèng)Q策出了偏差,在貫徹貫徹上也出現(xiàn)了不少問(wèn)題,有些決策最終執(zhí)行不到位，尚有些決策做出以后基本上就擱置起來(lái)了。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況,胡總都要一追到底,但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也許只是所有問(wèn)題的一小部分。公司的新業(yè)務(wù)取得了一些賺錢，但沒有達(dá)成預(yù)期目的。建材經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題更突出一些，胡總本來(lái)估計(jì)建材經(jīng)營(yíng)頭三年年平均凈利潤(rùn)可達(dá)150—200萬(wàn)元,而現(xiàn)在兩年已過(guò)，實(shí)際獲凈利總額僅為190萬(wàn)元。除了銷售價(jià)格低于本來(lái)的估計(jì)以外，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也大大超過(guò)了當(dāng)初的估計(jì)。胡總決定再試一年看看,若利潤(rùn)仍達(dá)不到預(yù)期水平,他就準(zhǔn)備放棄這塊業(yè)務(wù)。好在該業(yè)務(wù)除了需要流動(dòng)資金以外，基本上不需要專用設(shè)備等固定資產(chǎn),撤出來(lái)問(wèn)題不大。胡總現(xiàn)在最關(guān)心的事情有兩件：一是公司高層管理人員的素質(zhì)和進(jìn)取心問(wèn)題。三個(gè)副總均不能令胡總完全滿意。盡管他們?nèi)撕秃傄黄饎?chuàng)業(yè),共同奮斗數(shù)年,彼此之間的友誼非同尋常，但胡總已意識(shí)到自己對(duì)三個(gè)副總的不滿在逐步增長(zhǎng)，最近他甚至還當(dāng)眾嚴(yán)厲指責(zé)毛華悲觀。另一件事是關(guān)于公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。胡總感到也許公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍太寬了，正在考慮是否應(yīng)把重要注意力放回到家具業(yè)務(wù)上去。到底怎么辦,胡總心中充滿疑慮。問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題:1.在中洲公司已開展和擬開展的新業(yè)務(wù)中，從公司產(chǎn)品的用戶角度考慮,你認(rèn)為以下哪一業(yè)務(wù)與其主業(yè)的關(guān)系最不密切？A.居室裝修。B.裝修材料。C.長(zhǎng)途貨運(yùn)。Ｄ.辦公用品。２.對(duì)于公司高層管理系統(tǒng)，下面哪一種表述最符合實(shí)際？A.部門設(shè)立仍然過(guò)多,有職能重疊現(xiàn)象。Ｂ.機(jī)構(gòu)比較精干,有集權(quán)傾向。Ｃ.決策制定的效率和質(zhì)量都很高。D．總體上說(shuō),決策的制定和貫徹都還不錯(cuò)。3．若公司的新業(yè)務(wù)繼續(xù)開展下去，在不考慮人力資源約束的情況下,以下哪一種組織結(jié)構(gòu)形式最有助于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展?A.直線制。B.直線職能制。C．矩陣制。Ｄ．事業(yè)部制。４．從建材經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的決策來(lái)看,你認(rèn)為胡總本人最需作何種改善?A．增長(zhǎng)建材方面的專業(yè)知識(shí)Ｂ.增強(qiáng)觀念技能。Ｃ．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力。Ｄ.加強(qiáng)組織創(chuàng)新和變革管理能力。5．關(guān)于胡總個(gè)人,從上面案例信息中最有也許得出哪一判斷?A.胡總具有高ＬPＣ分。B.胡總具有低LPC分。C.胡總是一個(gè)1.９型領(lǐng)導(dǎo)。Ｄ.胡總是一個(gè)反映靈敏的人。案例二(15分)背景信息:裁人風(fēng)波趙大為是新華機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損,年終又要還清一大筆銀行貸款,在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后,趙大為向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄規(guī)定各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出,淘汰百分之十的員工,裁人名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。同時(shí)還規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長(zhǎng)孫有剛看到備忘錄后,急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)：“這份備忘錄不合用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答,“你們也涉及在內(nèi)。假如我把你們廠排除在外，那別的單位也都想作為特殊情況解決,正像上兩個(gè)月發(fā)生的情況同樣，公司計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采用強(qiáng)制性行動(dòng),以保證縮減開支計(jì)劃的成功?！睂O有剛辯解道：“可是我們廠完畢的銷售額超過(guò)預(yù)期的５%,利潤(rùn)也達(dá)成指標(biāo)。我們的協(xié)議訂貨量很大，需要增長(zhǎng)銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才干進(jìn)一步為公司增長(zhǎng)收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁人。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁人,這才公平?！壁w大為則說(shuō):“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話,作同樣的保證。現(xiàn)在,每個(gè)單位都必須為公司的目的奉獻(xiàn)一份力量，不管有多大痛苦!況且,雖然閥門廠效益較好,但你要結(jié)識(shí)到,這是和公司其他單位提供資源及密切協(xié)作分不開的?！薄盁o(wú)論你怎么講，你的裁人指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”孫有剛說(shuō)完，氣沖沖地走了。趙大為心想：“這正是我要做的?！钡?當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí),又開始有點(diǎn)犯難了。問(wèn)題：假如你是該公司的一名常務(wù)董事,對(duì)上述沖突過(guò)程有相稱清楚的了解,你不想讓孫廠長(zhǎng)因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁人計(jì)劃的貫徹。試問(wèn)在這樣的情況下,你將如何分析和解決孫廠長(zhǎng)與趙總經(jīng)理的沖突？中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2023年碩士研究生入學(xué)考試試題一、概念題（每小題３分，共15分)1．管理者2．公司戰(zhàn)略3．不擬定型決策4.組織變革5．目的效價(jià)二、單選題（每題1分，共25分)1．當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們的活動(dòng),選擇最有效的溝通渠道解決組織成員之間的沖突時(shí)，就是在執(zhí)行()。Ａ．計(jì)劃職能Ｂ．組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能Ｄ.控制職能２．(）對(duì)各層級(jí)的管理者都具有同樣重要的意義。A．觀念技能B.人際關(guān)系技能C．業(yè)務(wù)技術(shù)技能D.判斷技能3.為達(dá)成相同目的而進(jìn)行的集體活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一項(xiàng)計(jì)劃。這體現(xiàn)了法約爾14條管理原則中的(）。Ａ．統(tǒng)一指揮原則B．紀(jì)律原則C．集中原則Ｄ.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則４．１93８年,巴納德的代表作《經(jīng)理的職能》問(wèn)世，標(biāo)志著(）的正式確立。A.社會(huì)系統(tǒng)理論B．權(quán)變理論C．決策理論Ｄ.行為科學(xué)理論５．公司戰(zhàn)略按經(jīng)營(yíng)層次大體分為三個(gè)層次:第一層次為（）:第二層次為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第三層次為功能性戰(zhàn)略。A．發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.重點(diǎn)戰(zhàn)略D.鞏固戰(zhàn)略6．長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的時(shí)間一般在(）以上,大多屬于宏觀預(yù)測(cè)，它是組織制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的科學(xué)依據(jù)。A．一年B．三年Ｃ.五年Ｄ．十年7．邀請(qǐng)有關(guān)專家一起開會(huì)，針對(duì)預(yù)測(cè)的問(wèn)題進(jìn)行討論，專家們各抒己見,對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展情況作出判斷。這種預(yù)測(cè)方法是(）。A.專家會(huì)議法B.專家意見法C．頭腦風(fēng)暴法D．征詢法8．組織目的按組織等級(jí)劃分,可以分為總體目的、部門目的、（）三個(gè)層次。A．個(gè)體目的B.具體目的C.崗位目的D.小組目的９．根據(jù)目的管理原理，在進(jìn)行成果評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)目的的完畢限度、目的的復(fù)雜限度,以及工作的努力限度,將結(jié)果分為Ａ、B、C、D四個(gè)等級(jí)。其中,沒有達(dá)成預(yù)期目的的為（）。A.A級(jí)B.B級(jí)C級(jí)D.D級(jí)10.促使事物發(fā)生方向或性質(zhì)突變的決策屬于（）。Ａ．戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C．追蹤決策Ｄ．發(fā)展性決策11.一般合用于公司規(guī)模不大或產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、工藝較穩(wěn)定、市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的中小公司的組織結(jié)構(gòu)是（）。A．直線制組織結(jié)構(gòu)B.直線職能制組織結(jié)構(gòu)C．職能制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1２．將一項(xiàng)工作劃分為若干環(huán)節(jié)，每個(gè)人專門從事其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。這體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)原則中的()。A.勞動(dòng)分工原則Ｂ.統(tǒng)一指揮原則C.責(zé)權(quán)對(duì)等原則D．部門化原則13.在變革方案形成過(guò)程中，既廣泛地動(dòng)員各層次人員參與,又對(duì)人們的思想觀念故意識(shí)地加以引導(dǎo)，以便盡快形成統(tǒng)一方案,這種變革方式屬于(）。Ａ．強(qiáng)制式B．參與式C.民主式D．積極式１4．領(lǐng)導(dǎo)要素的構(gòu)成涉及權(quán)力、理解、鼓舞和（)。Ａ.激勵(lì)Ｂ．動(dòng)員C.號(hào)召Ｄ．營(yíng)造氣氛1５．作為領(lǐng)導(dǎo),假如可以知道激勵(lì)成員的因素是什么，以及這些因素如何作用,那么這種理解會(huì)使得管理更為有效。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)原則中的（）。Ａ.領(lǐng)導(dǎo)原則B.激勵(lì)原則C.明確性原則D．完整性原則16．“我不喜歡小李，由于他總是自劃的()特點(diǎn)。A．主導(dǎo)性B.發(fā)明性Ｃ.經(jīng)濟(jì)性Ｄ.普遍性２3.目的管理強(qiáng)調(diào)以（)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。A.目的B．目的網(wǎng)絡(luò)Ｃ.全體員工D．計(jì)劃2４．根據(jù)雙因素理論，激勵(lì)因素是指那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，其中涉及(）。A．工資B.物質(zhì)工作條件Ｃ.挑戰(zhàn)性的工作D．福利25.個(gè)體行為是組織中單個(gè)人的獨(dú)立的行為活動(dòng)。根據(jù)行為學(xué)家的分析,個(gè)體行為涉及態(tài)度、()、知覺和學(xué)習(xí)等四個(gè)要素。A．情感B.個(gè)性C．愛好Ｄ.偏好三、判斷題（每小題2分，共30分）l.菲德勒認(rèn)為，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情境下會(huì)工作得更好。2．在組織的形成階段，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指令性計(jì)劃。３.根據(jù)帕金森定律，管理者應(yīng)當(dāng)給一項(xiàng)工作安排充足的時(shí)間，這樣會(huì)保證工作任務(wù)的順利完畢。４.總目的和戰(zhàn)略目的是公開的,也是社會(huì)希望該組織達(dá)成的目的;行動(dòng)目的是保密的,是組織的真正目的。通常只有少數(shù)高層管理人員知道。5．最小后悔值法的決策程序是:先計(jì)算每一種自然狀態(tài)下各方案的后悔值，再找出每個(gè)方案的最小后悔值，最后從中選出最大者為決策方案。6.一般而言，一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其正規(guī)化限度越高。7．領(lǐng)導(dǎo)愿望源于先天的能力和正規(guī)教育。8．能力因素是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的最重要的方面。９．需要是指?jìng)€(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)目的的愿望,而這種努力又可以滿足個(gè)體的某些動(dòng)機(jī)。10.馬斯洛認(rèn)為，在人的心理發(fā)展過(guò)程中,五個(gè)層次的需要是逐步上升的，具有遞進(jìn)的規(guī)律性。11.麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。他認(rèn)為,在大型公司或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。１2．在管理方格中，１.9定向表達(dá)任務(wù)管理,重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù),不大注意人的因素。１３．在管理控制中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“疑人不用,用人不疑”的原則。14.控制是管理的首要職能。15．道德通常是指那些用來(lái)明辨是非的規(guī)則和原則,道德在本質(zhì)上是規(guī)則和原則。四、簡(jiǎn)答題（每小題８分,共40分)1．什么是觀念技能?２．如何實(shí)現(xiàn)有效的談判？3.要塑造組織文化,應(yīng)當(dāng)如何選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)?４.職能制組織結(jié)構(gòu)與直線職能制組織結(jié)構(gòu)的重要區(qū)別是什么?5.如何理解控制的經(jīng)濟(jì)性原則?五、論述題（１5分)試述公平理論并結(jié)合我國(guó)當(dāng)前實(shí)際談?wù)勗摾碚摰默F(xiàn)實(shí)意義。六、案例分析題（案例1,10分，案例２,15分，共25分)案例１(每小題２分，共10分）背景信息：新車間主任葛光明是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一名維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè),今年3８歲，年富力強(qiáng)。他干勁大,手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé),人緣好,還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級(jí)都很喜歡他。車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì),大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班,忽然聽說(shuō)李主任心臟病犯了,已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院,人人盼他早日康復(fù)，認(rèn)為又像往常那樣,過(guò)幾天就能出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重,經(jīng)搶救無(wú)效,已病逝。大家都很悲痛,紛紛去向李師母表達(dá)哀悼和慰問(wèn)。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要葛光明暫時(shí)代理車間主任行使權(quán)力，不使工作受損;還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問(wèn)幾時(shí)能修好,這可是礦上等著要用的急活兒。葛師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長(zhǎng)把葛師傅召去,正式告知他公司己任命他繼任車間主任，并表達(dá)了祝賀和盼望,然后葛師傅就急忙趕回車間，參與突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重,他不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多,再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，葛師傅特別早到班,發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修,而那臺(tái)裝載機(jī)尚未修好。葛師傅趕忙把全車間白班職工召到一起,說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量,群策群力，盡快完畢任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力工作，如期修好這批車輛。葛師傅略感松了一口氣,就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話,說(shuō)他們一臺(tái)主力設(shè)備——３2噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng),規(guī)定派人去搶修。葛師傅知道如今人人手頭的活兒都又多又緊,就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車,回到車間,已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是怎么回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩,備件要主任簽過(guò)字才干領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。葛師傅剛辦完接車手續(xù),周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽說(shuō)還沒修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，抱怨活兒抓得不緊,并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)電話,讓葛師傅立即去總部出席緊急干部會(huì)議。本來(lái)葛師傅知道自己被正式提高為車間主任,還挺快樂(lè),也頗有信心當(dāng)好這個(gè)主任，如今想法仿佛有些變了。他懷疑這一提高對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)自己能否勝任主任這一職務(wù)，也變得不太有把握了。問(wèn)題:根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.導(dǎo)致葛光明被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是:Ａ．他還不具有擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。B.他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。C.這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。D.上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少。2．優(yōu)秀基層干部的重要特性是：Ａ.聽從上級(jí)指示，嚴(yán)格監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行。B.跟群眾打成一片,吃苦在前。Ｃ.發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治,有很強(qiáng)的進(jìn)取心。３.基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的重要差別在于：Ａ．基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小;高層管理工作則反之。B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性。C．以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的重要差別。Ｄ.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的重要差別。4．事已至此,葛光明師傅的當(dāng)務(wù)之急是：A.毫不躊躇地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。B.從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手。C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作規(guī)定,明確新崗位的工作內(nèi)容和工作思緒。Ｄ.立刻向領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)。5．事到如今,葛光明的直接上級(jí)應(yīng)采用的首要措施應(yīng)是:A．減少機(jī)修車間的工作量,適當(dāng)放寬竣工期限。B．對(duì)葛光明進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。C.通過(guò)打電話去鼓勵(lì)他,增長(zhǎng)其信心與責(zé)任感。D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，逐漸成熟起來(lái)。案例2(1５分)背景信息：顧媽媽凈菜社“顧媽媽”原名顧阿娣，是ＳＨ市紡織廠的一名女工,１99６年下崗。面對(duì)挫折，她自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬(wàn)元,創(chuàng)辦了“顧媽媽”凈菜社,開辟了SH市服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)。作為普通女工的顧阿娣，文化限度不高，又沒有管理經(jīng)驗(yàn),只能從簡(jiǎn)樸的行業(yè)做起。1996年4月1６日，顧阿娣凈菜青年服務(wù)社正式開張。第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)，凈菜社的標(biāo)語(yǔ)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后不久，ＳH市媒體競(jìng)相報(bào)道了顧阿娣創(chuàng)業(yè)的通過(guò),并親切地稱其為“顧媽媽”。當(dāng)年終，她被評(píng)為“SH市十大杰出青年”、“全國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”,當(dāng)時(shí)的顧媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光燈中間。作為下崗再就業(yè)的典范，顧媽媽在會(huì)議纏身、應(yīng)酬不斷的情況下，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候資金有限,設(shè)備簡(jiǎn)陋,但在不到一年的時(shí)間內(nèi),她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬(wàn)元，前來(lái)洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，連顧阿娣也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”外,凈菜社幾乎沒有別的選擇。一方面是機(jī)構(gòu)迅速膨脹,員工從4人增長(zhǎng)到70多人,再進(jìn)一步發(fā)展到l00多人,顧媽媽還成立了董事會(huì)自任董事長(zhǎng),她的丈夫出來(lái)當(dāng)副手,并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、記錄、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、辦公室、運(yùn)貨、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)等部門,僅辦公室就有５名成員。其實(shí),凈菜社的當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)狀況并不抱負(fù)，自開業(yè)以來(lái),從未曾贏利。最佳的月份,每月營(yíng)業(yè)額可達(dá)20萬(wàn)元，一般月份平均但是10萬(wàn)余元,１0０余名員工依靠這點(diǎn)收入維持其困難是可想而知的,更何況顧媽媽需要出席大會(huì)小會(huì)、交流演講,僅車馬費(fèi)每年又要花去20多萬(wàn)元。這樣算起來(lái)，最少的月份也要虧損4０00元。開業(yè)四年來(lái)，已經(jīng)負(fù)債１０0多萬(wàn)元。在這種情況下，許多員工不斷流失，２023年凈菜社的員工又從1０0余人銳減到4人。當(dāng)年8月1日，顧媽媽的凈菜社因欠房屋租金近l０萬(wàn)元,被迫關(guān)門,到20２3年9月,昔日熙熙攘攘的顧媽媽凈菜社，已是人去樓空,門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單和幾份信件,透過(guò)門縫往里瞧,屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆。據(jù)周邊的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，顧阿娣閉門不出,一直沒有再來(lái)過(guò)。問(wèn)題:“顧媽媽”凈菜社失敗的直接因素和深層次因素是什么?中央財(cái)經(jīng)大學(xué)２0２3年碩士研究生入學(xué)考試試題一、解釋下列概念（每小題3分,共1５分）1．管理職能2．法約爾跳板原則３．頭腦風(fēng)暴法4.人員配備5.前饋控制二、單選題（每小題１分,共２5分)l．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這是（）的觀點(diǎn)。Ａ.法約爾Ｂ.泰羅C．馬斯洛D.韋伯２．管理的實(shí)質(zhì)是(）。A.協(xié)調(diào)B.領(lǐng)導(dǎo)Ｃ.指揮D.控制３．管理具有兩重性。它既有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性,又有同生產(chǎn)關(guān)系、（）相聯(lián)系的社會(huì)屬性。A．經(jīng)濟(jì)利益B.經(jīng)濟(jì)關(guān)系Ｃ.物質(zhì)利益D.社會(huì)制度4.劃分權(quán)責(zé)關(guān)系屬于（)職能。A.計(jì)劃B．組織Ｃ．領(lǐng)導(dǎo)Ｄ.控制5.在環(huán)境中尋求發(fā)展機(jī)會(huì),制定組織發(fā)展戰(zhàn)略,開發(fā)新項(xiàng)目，監(jiān)督檢查決議執(zhí)行情況。這在管理者扮演的角色中,屬于（）角色。A.掛名首腦B.領(lǐng)導(dǎo)者Ｃ．組織家D.資源分派者6.人是理性的“經(jīng)濟(jì)人”，為了經(jīng)濟(jì)利益而活動(dòng)，所有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都是具有利己主義的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的。這是（）的觀點(diǎn)。A．泰羅B.馬斯洛C．亞當(dāng)·斯密D．歐文７.法約爾認(rèn)為,任何組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可分為六大類，其中涉及：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和(）活動(dòng)。Ａ．生產(chǎn)Ｂ．銷售C．維護(hù)D.管理８.中期計(jì)劃的一般期限為(）。Ａ．一年以上、五年以內(nèi)Ｂ.三年以上、五年以內(nèi)Ｃ．一年以上、三年以內(nèi)D．兩年以上、五年以內(nèi)9．組織將經(jīng)營(yíng)目的集中到整個(gè)市場(chǎng)的某一部分,在這一部分建立自己在成本或在產(chǎn)品差異上的優(yōu)勢(shì)地位。這屬于()戰(zhàn)略。A．發(fā)展型B.低成本型C.差異化D.重點(diǎn)1０.預(yù)測(cè)對(duì)象的許多因素，因受各種因素的影響，具有隨機(jī)性，從而對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象的方向和強(qiáng)度的影響帶有偶爾性。這重要是指預(yù)測(cè)的（）。A．不擬定性B.科學(xué)性Ｃ．近似性D.局限性１１．為了使組織目的能成為組織中每一個(gè)成員的行動(dòng)指南，往往需要將組織目的進(jìn)一步分解。這重要體現(xiàn)的是目的的(）特點(diǎn)。A.差異性B.多元性Ｃ．層次性D.時(shí)間性12.安排組織一定期期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。這屬于()決策。A．戰(zhàn)略決策B.高層決策C．戰(zhàn)術(shù)決策Ｄ．基層決策1３.一位居民要把10000元鈔票存人銀行,他現(xiàn)在有三種方案可供選擇:第一種是活期存款，第二種是定期一年，第三種是購(gòu)買國(guó)債。他所做的決策是(）決策。Ａ．?dāng)M定性Ｂ．風(fēng)險(xiǎn)型C．不擬定型D.無(wú)法判斷1４.假如你是一位股票投資者，你在反復(fù)比較了幾只股票之后,終于決定購(gòu)買其中的一只股票。后來(lái)的行情表白,這只股票是表現(xiàn)最佳的。這時(shí)你的后悔值應(yīng)當(dāng)為(）。A．0B.負(fù)值Ｃ．正值D．不好判斷１5．人類社會(huì)最基本、最普遍的社會(huì)組織是（）。A.群眾組織B．政治組織C.文化組織D．經(jīng)濟(jì)組織１6．一家汽車制造組織,它的勞動(dòng)分工很細(xì),縱向管理層次也比較多。這體現(xiàn)了該家組織的(）。A.復(fù)雜性B.正規(guī)化C．集權(quán)化Ｄ．現(xiàn)代化17．一般合用于具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的大型組織的組織結(jié)構(gòu)形式為(）。A．直線制Ｂ．職能制C．事業(yè)部制D.矩陣制18．領(lǐng)導(dǎo)是指影響人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目的和集體目的作奉獻(xiàn)的()。A.個(gè)人B．行為C．過(guò)程D.班子1９.構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)要素是(）。Ａ．權(quán)力B.威信Ｃ.關(guān)系Ｄ.個(gè)人魅力２0．小李說(shuō):“我喜歡我的職業(yè)”,這表白了他的（）。A.態(tài)度B.認(rèn)知Ｃ.行為Ｄ.個(gè)性２１．希望自己有實(shí)力,能勝任工作，可以獨(dú)立自主。這體現(xiàn)的是（）。A.社交需要B.權(quán)力需要C.尊重需要Ｄ.安全需要22.在M＝v×E公式中,M指的是(）。Ａ.激勵(lì)力量B.目的效價(jià)C.盼望值D.動(dòng)機(jī)2３．在布萊克的管理方格理論中,１.9型為()。A．俱樂(lè)部型Ｂ．任務(wù)型C．中庸之道型D．貧乏型2４.設(shè)計(jì)ＬＰＣ問(wèn)卷的重要目的在于()。A．分析領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格B．分析同事的基本風(fēng)格C．分析領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境D．分析同事所處的環(huán)境2５．管理系統(tǒng)內(nèi)的主管人員素質(zhì)越高，就越?jīng)]有必要實(shí)行間接控制。這體現(xiàn)了控制原則中的（）原則。A．直接控制Ｂ．重點(diǎn)控制Ｃ．靈活控制D．及時(shí)控制三、判斷題（每小題2分，共30分）l.管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織目的。()2.管理科學(xué)并不能為管理者提供解決一切問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案。(）３．指導(dǎo)和激勵(lì)員工屬于組織職能。()4.高層管理者在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間分布比例要比基層管理者大。（）5．人際關(guān)系技能是管理者必須具有的技能中最重要的一種技能。（)6．泰羅認(rèn)為，人具有不同的天賦和才干，只要工作對(duì)他合適,他們就能成為“第一流的工人”。(）７．計(jì)劃是管理者行使管理職能的起步和基礎(chǔ)，計(jì)劃職能先于其他管理職能。（)8．在特定的組織中,管理幅度越寬,管理層次越多。（)9．科學(xué)技術(shù)是組織擁有的最為重要的資源。(）ｌ0．構(gòu)成權(quán)力性影響力的重要成分有:傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素。()１1.對(duì)群體行為的研究表白,群體比個(gè)人更容易做出大膽的決策。（）12.馬斯洛認(rèn)為，在人的心理發(fā)展過(guò)程中,五個(gè)層次的需要是逐步上升的。()13．在赫茨伯格看來(lái)，成就、賞識(shí)和挑戰(zhàn)性的工作,應(yīng)當(dāng)屬于保健因素。（）１４．按照菲德勒的觀點(diǎn)，假如環(huán)境無(wú)法改變,應(yīng)當(dāng)使領(lǐng)導(dǎo)者改變他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（）1５.控制要堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性原則。(）四、簡(jiǎn)要回答下列問(wèn)題（每小題８分，共４0分)１．如何理解組織結(jié)構(gòu)?2.比較分析關(guān)于社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)。3.組織沖突重要是由哪些因素引起的?４．一般控制與管理控制有哪些共同點(diǎn)?5.如何理解非權(quán)力性影響力？五、論述題（15分）請(qǐng)結(jié)合中國(guó)實(shí)際談?wù)劷M織應(yīng)當(dāng)采用哪些方法實(shí)行有效的激勵(lì)？六、案例分析題(案例1，1０分，案例2，1５分,共25分）案例一[背景信息]李明的新角色李明是DH電腦公司技術(shù)水平最高的電腦維修服務(wù)工程師，客戶對(duì)他的滿意度最高，公司經(jīng)理對(duì)他的工作也非常放心，對(duì)他的工作幾乎從不插手干預(yù)。后來(lái),李明被提拔到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)電腦維修工程師團(tuán)隊(duì),公司經(jīng)理還是像以前那樣放手讓他自己工作。對(duì)于這項(xiàng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作,雖然李明沒有經(jīng)驗(yàn)，但由于得到提高和獎(jiǎng)賞,工作意愿是很強(qiáng)烈的。但李明上任一段時(shí)間后,他所負(fù)責(zé)的電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系不是很融洽，并且經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)為客戶提供服務(wù)?？蛻魧?duì)該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如李明本來(lái)的滿意度高，李明也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒有他的技術(shù)好,經(jīng)常自己親自做維修，同時(shí)也開始抱怨公司。問(wèn)題:1．作為電腦維修工程師，對(duì)于維修電腦和客戶服務(wù)這件工作，李明的成熟度為（)。Ａ．高B．中檔C．較低Ｄ.很不成熟2．李明被提拔之前，公司經(jīng)理對(duì)他采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（)。A.高工作低關(guān)系B.高工作高關(guān)系C.低工作高關(guān)系D．低工作低關(guān)系3．李明被提拔后，他需要提高的技能重要是(）。Ａ．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．觀念技能４．作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,李明的成熟度為（）。A．高B．中檔C．較低D．很不成熟5.李明被提拔之初,公司經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)他采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）。A.高工作低關(guān)系B．高工作高關(guān)系C.低工作高關(guān)系Ｄ.低工作低關(guān)系案例二[背景信息］ＳH輸油管理局有8０0０多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬,管理著三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈,在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi),出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，ＳH輸油管理局發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的因素。從客觀因素上看，輸油生產(chǎn)有著與其他組織不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn),四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，７0％以上建在遠(yuǎn)離城鄉(xiāng)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難,如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食把戲少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀因素上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”，甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái),這樣,就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾,并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的重要矛盾。為了解決所存在的問(wèn)題,SH輸油管理局采用一系列措施，規(guī)定個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程;運(yùn)用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平;選送了一批具有高中、初中文化水平,有一定專長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn),充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品,解決了入托難的問(wèn)題;組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化,為職工發(fā)明優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活,逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一系列措施的貫徹，本來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)地得到不同限度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性,促進(jìn)了工作,保證了生產(chǎn)。問(wèn)題：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析ＳH輸油管理局的行為。中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2023年碩士研究生入學(xué)考試試題一、概念解釋（每小題3分,共1５分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)2.社會(huì)責(zé)任3．學(xué)習(xí)型組織4.領(lǐng)導(dǎo)者5.激勵(lì)因素二、單項(xiàng)選擇(每小題１分,共25分)１．下列人員中,其所從事的管理性工作的量占所有工作量的比重最高的是（)。A.教員B.教研組長(zhǎng)C.系主任D.校長(zhǎng)2．被稱為“科學(xué)管理之父”的是（)。A.泰羅B.法約爾C.西蒙Ｄ.斯密3.馬克斯·\u3８88６X伯在管理學(xué)上的重要奉獻(xiàn)是提出了（)。A．抱負(fù)的行政組織理論B.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)C．X—Ｙ理論D.管理方格論4.美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了著名的()。A.人際關(guān)系論B．雙因素理論C．組織理論D.需要層次理論5.明確提出不存在普遍合用的最佳管理辦法的管理理論是（)。A．古典組織理論Ｂ．科學(xué)管理理論C.權(quán)變理論D.人際關(guān)系理論6．制定計(jì)劃時(shí)，一方面要在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上()。A.擬定目的B．制定方案Ｃ.估量機(jī)會(huì)D.分派資源7．對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型決策,最常用的方法是()。A.決策樹法B.邊際奉獻(xiàn)法Ｃ．量本利分析法D．最小后悔值法8．下列選項(xiàng)中，不屬于群體決策缺陷的是(）。A．時(shí)間的花費(fèi)B.群體的壓力C．議而不決D．更多的承諾９.某啤酒廠兼并了一家制瓶廠，這屬于(）。A．后向一體化戰(zhàn)略Ｂ．前向一體化戰(zhàn)略C．水平一體化戰(zhàn)略Ｄ．橫向一體化戰(zhàn)略10.假如員工訓(xùn)練有素，獨(dú)立工作能力強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，則()。A.應(yīng)減小管理幅度B．可加大管理幅度C.可增長(zhǎng)管理層次D.應(yīng)增長(zhǎng)管理人員11.一個(gè)組織在正常情況下,一個(gè)管理人員可以直接指揮的人員的數(shù)量叫做(）。A.指揮權(quán)力B．管理能力C.管理層次D．管理幅度12.只合用于小型作業(yè)組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)形式是(）。A.直線制B.職能制C．矩陣制D.事業(yè)部制13．職能制組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了(）。Ａ．管理現(xiàn)代化B．管理專業(yè)化C．統(tǒng)一指揮D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)14．促使人產(chǎn)生某一行為的內(nèi)在的直接因素是（)。A.人的需要B.外在刺激C．群體的激勵(lì)D.個(gè)人的動(dòng)機(jī)1５.有機(jī)體由于缺少某種生理或心理的因素而產(chǎn)生的與周邊環(huán)境的某種不平衡狀態(tài)就是(）。A.動(dòng)機(jī)Ｂ．需要C．行為D．激勵(lì)1６.盼望理論認(rèn)為，對(duì)人能產(chǎn)生最大激勵(lì)作用的情況是()。A.望值高、效價(jià)也高B.盼望值高、效價(jià)低Ｃ.望值低、效價(jià)高D.望值低、效價(jià)也低1７.根據(jù)麥克利蘭的后天需要理論，假如一個(gè)人希望影響或控制別人而不被別人控制，那就表白他是一個(gè)（)。Ａ．成就需要強(qiáng)的人B．社會(huì)交往需要強(qiáng)的人C．權(quán)力需要強(qiáng)的人D.激勵(lì)需要強(qiáng)的人１8.對(duì)一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位的人的最佳激勵(lì)措施是()。Ａ.加薪B．提高C．解聘威脅Ｄ．挑戰(zhàn)性工作１９．按照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論，當(dāng)下屬樂(lè)意承擔(dān)任務(wù)并有足夠的能力時(shí)，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是()。A.高工作——低關(guān)系Ｂ．高工作——高關(guān)系C．低工作——高關(guān)系D．低工作——低關(guān)系2０.根據(jù)布萊克和穆頓的管理方格理論，抱負(fù)的管理方式是（)。Ａ．(1,1)型B．(9,1)型C.(1，9)型D．（９，9)型２1.按照勒溫理論，把決策權(quán)定位于組織中的每一個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是（)。A．專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)B．民主領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)Ｃ．放任自流領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)Ｄ．團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)22．控制的依據(jù)是()。A．目的和計(jì)劃B．組織和協(xié)調(diào)C．協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)D．領(lǐng)導(dǎo)和指揮23．由于一個(gè)組織往往不也許控制工作或活動(dòng)的全過(guò)程，因此必須遵循控制的（)。A．重點(diǎn)原則Ｂ．及時(shí)原則C.靈活原則D.經(jīng)濟(jì)原則２4.對(duì)公司新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn),屬于（)。Ａ．過(guò)程控制B．防止性控制C.糾正性控制D．即時(shí)控制25.公司在一個(gè)或幾個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵭挟a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,力求在較小的細(xì)分市場(chǎng)上占有較大的市場(chǎng)份額。這一戰(zhàn)略叫做()。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略Ｂ．差異化戰(zhàn)略Ｃ．集中戰(zhàn)略D.發(fā)展戰(zhàn)略三、判斷題(每小題２分,共30分）1.管理的自然屬性是由生產(chǎn)關(guān)系決定的，它表現(xiàn)為維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能。２.管理層次越低，越需要具有觀念技能。3．響應(yīng)時(shí)間是管理者自己可以控制的。4．組織文化具有相對(duì)穩(wěn)定性。5.“社會(huì)人”假設(shè)又稱作Y理論。6．內(nèi)部選拔有助于緩和組織的內(nèi)部矛盾。7．程序化決策通常是中、下層管理人員的重要職責(zé)。8.在職能制組織結(jié)構(gòu)中,職能部門不能發(fā)號(hào)施令。9．戰(zhàn)略管理是針對(duì)外界環(huán)境的威脅和沖擊而采用的行動(dòng)方案。10.若控制成本大于控制收益，則控制活動(dòng)失去意義。11．職務(wù)輪換制度有助于培養(yǎng)專業(yè)性的管理人才。12.在管理過(guò)程中,只要工作績(jī)效與工作標(biāo)準(zhǔn)有偏差，就必須進(jìn)行糾正。13.當(dāng)今公司組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可以用“風(fēng)平浪靜”來(lái)描述。１4.有效的激勵(lì)必須一方面認(rèn)清個(gè)體的差異。15．跨文化管理是未來(lái)公司管理的必然趨勢(shì)。四、簡(jiǎn)答題(每小題8分,共４0分)1.科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容是什么？2．如何理解決策的定義？3.影響群體凝聚力的因素有哪些?4.簡(jiǎn)要說(shuō)明盼望理論的內(nèi)容及其意義。5．流程再造的指導(dǎo)思想是什么?五、論述題(15分）請(qǐng)結(jié)合我國(guó)公司改革的實(shí)際談?wù)劷M織變革的動(dòng)因、阻力以及排除阻力的方法。六、案例分析題(案例一，1０分；案例二,15分，共25分）案例一(每小題2分，共１0分)格雷絲·\u２６44６X從新加坡國(guó)立大學(xué)MBA畢業(yè)后,去為她父親羅賓-李先生工作。羅賓·＼u２6４46X擁有一家大型百貨商店。通過(guò)幾年的發(fā)展，公司已經(jīng)從一個(gè)小商店變成了一個(gè)規(guī)模頗大并且利潤(rùn)頗豐的百貨商店,整個(gè)家庭都參與了公司的各種活動(dòng)。羅賓·\u２644６Ｘ親自負(fù)責(zé)公司的平常管理。他頻繁地與管理人員召開長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議。他每周至少在商店走動(dòng)一次，觀測(cè)各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。他最關(guān)心的是溝通和激勵(lì),雖然他覺得在開會(huì)時(shí),所有的管理者及員工都認(rèn)真地傾聽自己，但他們后來(lái)的行為卻使他疑惑他