第6章績效考核與管理6.1績效考核與管理概述1績效的含義又稱為業(yè)績、成效等,是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄，是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和結(jié)果。2績效考核的含義是通過系統(tǒng)的方法、原理來評估和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。3績效管理的含義一般是指一個組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定期間里所完畢的績效進行目的設(shè)立、指導(dǎo)、考察評估及結(jié)果反饋的一個過程。它是關(guān)于個人和組織績效的一個系統(tǒng)思緒,涉及所有圍繞提高績效所采用的方法、制度和程序等。4績效管理的目的績效管理是組織為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的，同時也為了進行員工能力開發(fā)、績效改善、晉升、加薪等人事調(diào)動活動提供依據(jù)。其重要目的表現(xiàn)在以下三個方面：對組織而言，可認為制定人事決策和制定員工培訓(xùn)計劃提供科學(xué)準確的依據(jù)。對主管而言，通過績效管理可以達成以下目的：幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，通過績效管理員工們知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地方,何時需要您介入；借以闡述主管對下屬的盼望;了解下屬對其職能與目的任務(wù)的見解;取得下屬對主管，對公司的見解和建議；提供主管向下屬解釋薪資解決等人事決策的機會;共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動機會,對個體而言，可認為個人的職業(yè)生涯設(shè)計提供信息。5績效管理的功能管理方面的功能，從管理角度看,績效管理可認為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)；員工發(fā)展方面的功能從員工個人發(fā)展角度來看,績效管理為評價個人優(yōu)缺陷和提高工作績效提供了反饋渠道和改善方式。6績效管理的原則A,“三公”原則：公平、公正、公開地對員工的績效作出評價。B,有效溝通原則:溝通行為將連續(xù)貫穿于績效管理活動的全過程C，全員參與原則：績效考核應(yīng)當是每個管理者,甚至是每個人的職責(zé)D,上級評價與同級評價并行的原則：即被考核者的直接上級對被考核者進行考核,相關(guān)部門之間進行互相考核。７績效考核工作的注意事項應(yīng)當讓評價對象從考核期一開始就明白評價標準，要使每一個員工都十分清楚地理解，考評不是追究過去，而是為了改善未來，考評也不是管理者的目的，而是一種對大家一視同仁的人力資源管理手段。要建立一種互相信任的機制?？冃Э荚u不應(yīng)是單向的，要給被考評者談?wù)撟约旱囊娊?、意見和設(shè)想的機會?？荚u者也應(yīng)善于聆聽，考評過程也是組織獲得有價值反饋信息的一個良好機會。在考評之后的考評面談中，應(yīng)當積極肯定員工的成績,對局限性之處也應(yīng)當面指出以便其此后能加以改善。在每次考評之后,還應(yīng)當繼續(xù)保持與員工的連續(xù)交流?？冃Э荚u的結(jié)果一定要作為此后人事決策(如升遷、加薪等）的重要依據(jù)，不能將考評結(jié)果束之高閣。6．2績效考核的流程、考核內(nèi)容及指標1績效考核的流程(純熟掌握)擬定考核要素：一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量反復(fù)的活動。擬定績效標準：第一，標準要明確，可衡量。

第二,標準要切合實際?第三，標準要難度適中?第四,標準要有區(qū)分度考核者訓(xùn)練：使考評者對績效考核計劃和實行過程能對的理解并在全組織范圍內(nèi)采用統(tǒng)一的評價標準?？己怂闶?考核算施方式上級考核：大多數(shù)績效考核制度的核心所在。直接上級對員工的實際工作情況最為了解，是評價的最佳人選。（優(yōu)點)直接上級個人好惡容易影響考核結(jié)果，從而無法保證考核結(jié)果的客觀公正,容易破壞上下級之間的關(guān)系（缺陷）自我考核:一般是在綜合評價之前有員工自己填寫一份評估表或進行述職?？梢蕴岣邌T工在績效考核中的參與限度,增強其對公司考核制度的認同,同時還給了員工一個對自己工作進行總結(jié)的機會。（優(yōu)點）員工們對自己的工作績效所做出的評價要高與上司或同事們對他們的評價,這就導(dǎo)致了矛盾的出現(xiàn),甚至?xí)p害上下級、平級之間的關(guān)系。（缺陷）下級考核：常用于管理人員評價有助于管理者了解自己在下屬心目中的形象，便于自省。（優(yōu)點）有些下屬也許出現(xiàn)自私的心里會故意扭曲評價結(jié)果,(缺陷）因此在實行下級評價時要綜合考慮多個人的意見。同級考核：通過同級間的評估很容易看出員工的人際交往能力(優(yōu)點）假如同事之間出現(xiàn)互相勾結(jié)和互相報復(fù)的情況，則此種考核方式的效果將會大打折扣。（缺陷）顧客考核：合用于服務(wù)業(yè)或者組織的營銷公關(guān)部門。能強化“服務(wù)觀念”和“客戶是上帝”的意識(優(yōu)點）客戶往往從個人的立場和角度,而不是從公司或工作的角度來評價員工的工作?？己怂闶┻^程中也許出現(xiàn)的問題及解決方法抵制考核：要改變這一狀況,就需要把考核目的從強調(diào)人與人之間的比較更多的轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷，注意被考核者自己與自己比較，肯定成績,找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用評價標準的不清楚:解決這種問題最佳的辦法是用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。考核者問題:在考核過程中，考核者經(jīng)常會存在一些心理干擾，影響考核質(zhì)量。~暈輪效應(yīng)：是指考核者對某一方面績效的評價影響對其他方面績效的評價。特別是當考核者特別欣賞或厭惡被考核者的某種績效方面時，往往不自覺地對被考核者其他的績效方面作出過高或過低的考核。~寬松和嚴厲傾向:控制考核結(jié)果的分布狀況,減少考核量表自身的模糊性，使考核遵循特定的明確規(guī)定。~趨中傾向:指考核者也許對所有下屬做出既不太好又不太壞的考核。關(guān)鍵是要讓考核者人事到區(qū)分被考核者和考核結(jié)果的重要性，必要時,組織也可以明確規(guī)定考核者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。~近期效應(yīng)：考核者對被考核者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象。要擺脫這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù),全面考察被考核者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。~對比效應(yīng)：指績效考核中,別人的績效影響了對某人的績效考核。讓績效考核者了解上面討論過的各種評分這問題。選擇合適的考核方法訓(xùn)練考核者Ｅ，考核結(jié)果反饋：目的是要讓員工了解自己的工作情況,肯定員工所取得的成績，確認仍然存在的問題,平在查清導(dǎo)致這些問題的因素的基礎(chǔ)上制定出解決這些問題的行動計劃。第一,績效反饋面談的種類:績效考核的結(jié)果是令人滿意的,被考核者可的以晉升?？冃Э己说慕Y(jié)果是令人滿意的，被考核者不晉升?？冃Э己说慕Y(jié)果是不滿意的,被考核者需要改正。第二，如何準備考核面談:一方面，要綜合績效考核結(jié)果。另一方面,要讓被評人有所準備。最后,要選擇合適的時間和地點進行面談,不要被電話或來訪者打斷。第三,如何進行面談:按照考核要素(說明具體分值和評分標準）肯定優(yōu)點和成績、指出缺陷和局限性，談話的重點放在被考核者的工作表現(xiàn)與結(jié)果上而不是人格上。一方面對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以討論。應(yīng)留有時間讓對方表述申辯，并純熟地運用聆聽和引導(dǎo)技巧以達成面談的預(yù)期效果。要注意的是未來要做的而不是既往已做的。F,考核結(jié)果用于人事決策:績效考核就是要通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工的職業(yè)前景互為連接,從而強化了員工提高績效和能力的意識,促使所有員工努力去提高能力,完畢組織的績效目的。G,制定績效改善計劃：通過對員工績效考核結(jié)果的分析,根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的在一定期期內(nèi)完畢的系記錄劃就是績效改善計劃。其內(nèi)容通常涉及績效改善項目、改善因素、目前的水平和盼望水平、改善方式、達標期限等。6．5目的管理１目的管理的概念目的管理是以目的的設(shè)立和分解、目的的實行及完畢情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)公司的經(jīng)營目的的一種管理方法。目的管理的4個特點:~“目的”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充足的自主權(quán)。~強調(diào)個人目的、團隊目的和公司目的的統(tǒng)一,個人和團隊的利益同公司的利益融合在一起。~員工自我管理的方式,上級通過度權(quán)和授權(quán)來實行例外控制。～根據(jù)上下級共同制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改善,部門和個人的考核均以目的的實現(xiàn)情況為依據(jù)。目的管理的核心是:讓員工自己當老板，自己管理自己,變“要我干”為“我要干”６.6平衡計分卡1平衡計分卡的功能:平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡可以作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完畢對關(guān)鍵過程的有效控制盒資源的優(yōu)化配置。平衡計分卡表面了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。對于不同的公司和公司發(fā)展的不同階段,平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。平衡計分卡可以對公司變革進行有效推動。在變革中,通過平衡計分卡可以有效解決組織內(nèi)部、外部各種變量的互相關(guān)系,保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。平衡計分卡的激勵功能重要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中。2平衡計分卡的指標體系:A,平衡計分卡指標體系的設(shè)計思想：在設(shè)計平衡計分卡時,管理者必須選擇一套指標,這套指標應(yīng)當可以：精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的重要因素；揭示每個指標之間的因果聯(lián)系;指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目的的。涉及：成果和驅(qū)動指標；財務(wù)和非財務(wù)指標;內(nèi)部和外部指標。Ｂ，平衡計分卡指標體系構(gòu)成：組織根據(jù)自己的愿景使命和戰(zhàn)略目的,將衡量績效的指標分為四大類:財務(wù)類,顧客類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)與成長指標:員工的能力，公司的信息系統(tǒng)能力,激勵、授權(quán)與配合度。C,平衡計分卡常被用做以下管理過程：對公司的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實行;傳播戰(zhàn)略目的和衡量（評估）方法；把戰(zhàn)略目的、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來;把戰(zhàn)略方向與制度機會、擬定目的聯(lián)系起來;加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)校。平衡計分卡的內(nèi)在價值:兼顧長遠戰(zhàn)略目的預(yù)算和短期財務(wù)經(jīng)營目的預(yù)算；兼顧外部股東客戶考核與內(nèi)部管理效率評估;兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改善;兼顧嚴格考核和激發(fā)發(fā)明性;兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長過程。６．7以KPI為核心的績效管理：1.KPI的指標體系的含義：KPI（KｅｙPerｆoｒmanｃeIｎdiｃａt(yī)iｒｓ),中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標,是指公司宏觀戰(zhàn)略目的決策通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的,是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。2建立KＰI評價體系的必要性：Ａ,公司建立KPI評價體系是現(xiàn)代公司治理的規(guī)定:現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度的核心是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，所有者和經(jīng)營者的關(guān)系是委托代理關(guān)系。因此,在現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)下，必須建立績效評價制度以規(guī)范公司管理,這就決定了公司建立績效評價體系的邏輯基礎(chǔ)。B,有助于引導(dǎo)控制公司戰(zhàn)略實行：KPＩ評價體系指標來源于公司戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵因素的提煉，通過ＫPI的層層分解,能使公司戰(zhàn)略的核心思想在公司內(nèi)部得到有效傳達，形成上下同欲；通過在經(jīng)營過程中及時評價ＫPI，將目的與實際情況進行對比、分析，能動態(tài)掌握公司戰(zhàn)略實行的狀態(tài),及時糾正偏差，引導(dǎo)和控制戰(zhàn)略目的的實行。C,有助于動態(tài)掌握公司管理信息,促進科學(xué)管理:KPＩ體系關(guān)注公司的投入產(chǎn)出能力，使管理者不是單純追求規(guī)模，而是更注重公司的經(jīng)營效率；同時,KPI體系從多維度評價公