第七章

國際企業(yè)的人力資源管理

本章主要內(nèi)容一、人力資本理論二、國際企業(yè)中人員的來源三、國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的素養(yǎng)四、國際企業(yè)經(jīng)營人員的考評五、國際經(jīng)營人員的工資待遇一、人力資本理論一、人力資本概念與理論的提出與全球化、學問經(jīng)濟、可持續(xù)發(fā)展、加入WTO．．．．．．全部這些歷史發(fā)展進程，都促成了人力資本理論與實踐在我國的快速推廣傳播。毫不夸張地說，駕馭了人力資本，就把握了經(jīng)濟進步、企業(yè)發(fā)展的命脈。本文是在綜合國內(nèi)外主要探討成果的基礎(chǔ)上，體系形成一般認為，所謂人力資本是指體現(xiàn)在勞動力自身中的生產(chǎn)學問、技能、創(chuàng)新概念和管理方法等資本存量的總和，它構(gòu)成將來收入增長的一個源泉。首先必需明確，人力資本與人力資源是迥然不同的兩個概念。人力資源是被開發(fā)、待開發(fā)的對象。在一個社會組織中，凡具有勞動實力的人都可稱為人力資源，而人力資本是能夠干脆創(chuàng)建效益的學問、技能、閱歷等資本存量。因此說，人力資本是從人力資源中開發(fā)出來，投入到經(jīng)濟活動中并創(chuàng)建效益的那一部分。惟有人力資本才能盤活資金等有形資本，實現(xiàn)價值增值。在古典經(jīng)濟學中，是沒有人力資本這個概念的。始終到二十世紀50年頭末，人力都被看作是一種單純的要素投入，早期經(jīng)濟學探討忽視勞動力之間的差異性，認為勞動者生來具有同質(zhì)實力。經(jīng)典的柯步—道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)充分體現(xiàn)了這種思想：經(jīng)濟產(chǎn)出取決于資本和勞動力兩種要素投入，其中，資本主要是指機器廠房等物質(zhì)資本、礦產(chǎn)等自然資本和貨幣資本，那么，為了增加產(chǎn)出就要增加資本或勞動力投入數(shù)量。然而，這種傳統(tǒng)理論觀點在上世紀50年頭中后期遇到了挑戰(zhàn)。首先，現(xiàn)實表明一些工業(yè)化國家產(chǎn)出增長率大大高于其勞動力與資本兩種要素投入的增長率，經(jīng)濟增長出現(xiàn)了一個“余值”，這表明單純把人力投入看作是數(shù)量的增加而不考慮質(zhì)的改進是特殊不全面的。自不待言的例子就是日本和德國，短短十幾年間，經(jīng)濟便從斗爭后的廢墟上奇跡般地復(fù)蘇并發(fā)展起來。特殊是日本這樣一個自然資源極度匱乏的島國，憑什么領(lǐng)先實現(xiàn)了經(jīng)濟起飛？其次，經(jīng)濟學家在探討收入支配領(lǐng)域時發(fā)覺的大量的閱歷數(shù)據(jù)也明確顯示出個人收入支配格局與教化程度具有某種相關(guān)性。美國經(jīng)濟學家西奧多·Ｗ·舒爾茨領(lǐng)先提出了人力資本學說。他在長期的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟探討中發(fā)覺，促使美國農(nóng)業(yè)產(chǎn)量快速增長的重要緣由已不是土地、勞動力或金融資本存量的增加，而是人的學問和技能的提高。同時，他發(fā)覺工人工資的大幅增長中有一部分尚未得到說明，他將這一部分歸功于人力投資的結(jié)果。于是，1960年，舒爾茨在一次著名的經(jīng)濟學會演說中首次明確提出了人力資本的概念，指出由于人力資本這個第三要素的存在促成了經(jīng)濟更大幅度的增長。在舒爾茨的定義里，人力資本是相對于物質(zhì)資本，體現(xiàn)在人身上的，可以被用來供應(yīng)將來收入的一種資本，指人類自身在經(jīng)濟活動中獲得收益并不斷增值的實力。舒爾茨并指出，人的學問技能是投資的結(jié)果，一國欲獲得經(jīng)濟產(chǎn)出的較大增加，必需進行大量的教化投資。其實，早在他之前，雅各布·明塞爾在對有關(guān)收入支配和勞動市場行為進行探討的過程中，便開創(chuàng)了人力資本的方法，其后，加里·Ｓ·貝克爾將新古典經(jīng)濟學的基本工具應(yīng)用于人力投資分析，提出了一套較為系統(tǒng)的人力資本理論框架。它包括三個方面的內(nèi)容：1.

人力資本生產(chǎn)理論，主要回答為什么進行人力資本投資，其均衡狀態(tài)是什么；2.

人力資本收益支配理論，探討人力資本收益支配規(guī)律；3.

人力資本與職業(yè)選擇問題。今日的人力資本理論與實踐正是循著舒爾茨、明塞爾和貝克爾三位大師的開創(chuàng)性探討發(fā)展起來的。隨著社會的發(fā)展，人力因素在促成經(jīng)濟增長的各種因素中占有越來越重要的地位。今日，人們已經(jīng)相識到勞動力是一種比資本的增值力更高的主動資本，而不是一種被資本雇傭的被動要素。人力資本學說的提出宣告了學問經(jīng)濟時代的開端，從它一問世，便在經(jīng)濟企業(yè)管理領(lǐng)域產(chǎn)生了重要影響?？傮w說來，對人力資本理論的探討大體可以從三個主要角度綻開：1、人力資本在經(jīng)濟增長中的作用；2、人力資本投資；3、人力資本產(chǎn)權(quán)特征及企業(yè)治理。二、人力資本增長論如前所述，在傳統(tǒng)經(jīng)濟學中，經(jīng)濟增長被看作是兩種單純的要素投入——資本和勞動力的結(jié)果，自從舒爾茨首次論證了人力資本是實現(xiàn)經(jīng)濟增長的重要因素這一現(xiàn)代增長觀，80年頭西方出現(xiàn)了“新經(jīng)濟增長論”，其代表人物為羅默和盧卡斯。1986年，阿可洛夫·羅默在他的博士論文《外部因素、收益遞增和無限增長條件下的動態(tài)競爭均衡》中建立起一個“學問推動模型”。在這個框架下，羅默除了保留資本和勞動力兩個基本要素之外，又引入了第三要素——學問，使得對經(jīng)濟增長的說明更為合理。他認為：1、學問能夠提高投資效益，從而能夠說明增長率的非收斂性。2、學問也是一種生產(chǎn)要素，在經(jīng)濟活動中必需像投入其他生產(chǎn)要素一樣投入學問。3、特殊的學問和專業(yè)化的人力資本不僅能自身形成遞增的收益，而且使資本、勞動力等生產(chǎn)要素也產(chǎn)生遞增的收益，從而整個經(jīng)濟規(guī)模是遞增的并保持經(jīng)濟的長期增長。后來，羅默進一步發(fā)展了自己的探討，把學問細分為人力資本（以勞動力受教化的年限來衡量）和新思想（以專利或?qū)W問產(chǎn)權(quán)來衡量），使其人力資本理論更趨完善。無獨有偶，羅伯特·E·盧卡斯也在1988年用人力資原來說明持續(xù)的經(jīng)濟增長率，他把人力資本作為獨立的因素納入經(jīng)濟增長模型，將舒爾茨的人力資本與索洛的技術(shù)進步概念結(jié)合起來，具體化為“專業(yè)化的人力資本”，認為這是經(jīng)濟增長的原動力。盧卡斯強調(diào)智力投資是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵因素，他認為：1、人力資本的生產(chǎn)比物質(zhì)資本的生產(chǎn)更重要。2、擁有大量人力資本的國家會取得較快的經(jīng)濟增長速度。3、人力資本低下是欠發(fā)達國家增長速度較慢的緣由所在。盧卡斯的模型與羅默的模型的不同是自不待言的：后者的貢獻在于干脆把技術(shù)內(nèi)生化，而前者的貢獻則是把原來外生的技術(shù)因素轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y原來探討，從而依據(jù)貝克爾理論把人力資本內(nèi)生化。他們的共同之處都是充分強調(diào)人力資本投資，并把它作為經(jīng)濟增長的關(guān)鍵因素，這就是后人把羅默和盧卡斯統(tǒng)稱為新經(jīng)濟增長理論的緣由。三、人力資本投資像物質(zhì)資本一樣，人力資本的形成也是投資的結(jié)果。1、西方代表性探討的回溯1957年，雅各布·明塞爾在他的博士論文《人力資本投資與個人收入支配》中，領(lǐng)先運用人力投資方法探討收入支配，并首先建立了人力投資收益率模型，提出了人力資本獲利函數(shù)；并在考察在職培訓對終生收入模式影響時，提出了“追逐”時期的概念。明塞爾把一個人看作在生命周期的每一刻都在做出人力資本投資的選擇。在人力資本收益率模型中，用參與培訓或受教化的年數(shù)表示人力投資量，那么，一個選擇較多人力投資的人，年輕時只能獲得較低的收益，但到年老時，則會獲得較大的收益回報。模型表明，人力投資量越大的人年收入越高。值得一提的是，在建立人力資本獲利函數(shù)時，明塞爾便明確將人力投資區(qū)分為正規(guī)學校教化投資和學校后的教化投資如在職培訓。以后，加里·貝克爾在明塞爾人力投資收益率模型的基礎(chǔ)上發(fā)展起完備的人力資本理論。貝克爾并結(jié)合事實，提出人與人之間在才能和家庭環(huán)境等方面存在的差異使事實中的人力資本投資存在差異性。當然，貝克爾及其后的人力資本學家也補充了明塞爾的人力資本投資內(nèi)容，即除了必要的教化與在職培訓，人力資本投資還包括衛(wèi)生醫(yī)療保健、勞動力流淌甚至向境外移民等方面的投資。這其中，教化是起確定作用的投資形式。2、我國企業(yè)管理中對人力資本的探討和實踐我國企業(yè)對員工的管理部門閱歷了勞資科（80年頭以前）人事科（80年頭）人力資源部（90年頭）的演化過程。五十年頭到七十年頭，我國對人力資本的投入與產(chǎn)出幾乎微乎其微。企業(yè)培訓以師傅帶徒弟的傳統(tǒng)方式為主，組織學習以政治內(nèi)容為主。對員工的系統(tǒng)培訓主要起始于80年頭成立的合資企業(yè)，興盛于90年頭改制后的各種股份制企業(yè)。我國對人力資本的探討則是在近幾年剛剛起步，目前只有少數(shù)有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家相識到人力資本與其它資本在企業(yè)發(fā)展中有同樣或更為重要的作用。四、人力資本產(chǎn)權(quán)特征與企業(yè)制度支配周其仁強調(diào)“人力資本與其全部者的不行分性”，通過剖析奴隸社會下奴隸的行為反應(yīng)闡發(fā)了人力資本產(chǎn)權(quán)的三大特征：第一，人力資本自然歸屬個人。其次，人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無存。所以“出工不出力”的現(xiàn)象才擴散古今。第三，人力資本總是自發(fā)地尋求自我實現(xiàn)的市場。進而，周其仁推論出，讓人才充分發(fā)揮其學問才能，就必需從人力資本之產(chǎn)權(quán)特征著手，建立有效的激勵機制。建立有效的激勵機制的一個重要途徑就是將企業(yè)全部權(quán)授予人力資本全部者擁有。張維迎區(qū)分了兩種人力資本全部者：一類是負責經(jīng)營決策的人力資本，稱之經(jīng)營者；另一類為負責執(zhí)行決策的人力資本全部者，稱之生產(chǎn)者。并證明，由于契約的不完備，讓最重要最難監(jiān)督的成員擁有企業(yè)全部權(quán)可以使企業(yè)的總價值最大化，因而把企業(yè)全部權(quán)支配給“經(jīng)營者”是最優(yōu)選擇。

二、國際企業(yè)中人員的來源P1561、從母國派駐外人員優(yōu)點：了解母公司的意圖熟悉母公司的各種做法缺點：人事費用高盲目推行母公司的各種做法對外派人員素養(yǎng)要求高受東道國法律限制

現(xiàn)代人力資本理論現(xiàn)代人力資本理論認為。在人的素養(yǎng)中，除了個人的學問、技能和體力對財寶起增值作用，個人的道德素養(yǎng)、信譽、和社會關(guān)系也起著同樣的作用，也應(yīng)屬于人力資本的內(nèi)容。1、道德素養(yǎng)2、信譽3、社會關(guān)系2、從東道國聘請人員優(yōu)點：人事成本低有利于在當?shù)亟⒘己玫年P(guān)系一般任期比較長當?shù)毓芾砣藛T供應(yīng)了晉升機會可以緩和東道國的民族主義心情缺點：與母公司的溝通較難對母公司的管理思路難于精確貫徹3、從第三國選擇人員優(yōu)點：精通外語，了解多國文化各具特長緩和沖突工作從一國換到另一國所受的影響小缺點：人事成本高流淌性大較難限制三、國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的素養(yǎng)P1581、過硬業(yè)務(wù)實力和管理技術(shù)水平2、對文化差異的敏感性和適應(yīng)性3、良好的語言及人際交往的實力4、高度的責任心和使命感5、經(jīng)理人員及家屬移居國外的愿望和動機是從“海外工作”本身動身6、具有健康的身體、良好的性格等個人素養(yǎng)四、國際企業(yè)經(jīng)營人員的考評P164

1、考評指標業(yè)績考評看法考評實力考評2、業(yè)績考評的方法比較考評確定考評

從企業(yè)文化中談激勵機制

一個一般的銷售人員，一家公司的銷售團隊，一支規(guī)模浩大、結(jié)構(gòu)困難的渠道隊伍——他們共同構(gòu)成了沖殺在市場前線的先鋒梯隊。背負著銷售量的重壓，經(jīng)受著客戶的“揉搓”，擔當銷售職能的人員更須要“特殊關(guān)懷”。于是，各種激勵機制爭奇斗研，諸多嘉獎措施競相出臺，“要讓馬兒跑，就舍命喂草”成了貫穿其間的指導(dǎo)思想。然而，喂再多的草，馬兒照樣可能跑不動或不愿跑，這是目前很多公司都頗感頭痛的問題——銷售激勵機制丟失效用，經(jīng)營業(yè)績?nèi)狈ι仙齽恿Αｋy以拉動銷售只是激勵機制失靈的顯性特征，更為嚴峻的是，相當一部分公司在推出激勵銷售的舉措時，往往忽視成本收益分析——原來希望獲得四兩撥千斤的效果，但秋后算賬會發(fā)覺激勵成本很可能高于實際收益，激勵機制隱性失靈的危害明顯更大。那么，出現(xiàn)上述現(xiàn)象的癥結(jié)何在呢？從心理學和行為學的角度看，任何附有激勵性質(zhì)的舉措都存在確定的生命周期，其給目標受眾帶來的愉悅刺激及隨之產(chǎn)生的行為沖動，會因時間的推移而呈現(xiàn)出遞減效應(yīng)，假如銷售激勵措施出臺的時機不當或持續(xù)時間過長，難免遭遇“熱臉貼上冷屁股”的尷尬；而且，在市場環(huán)境還不成熟、競爭秩序尚需規(guī)范的狀況下，激勵機制變形走樣的可能性極大，加之國人歷來擅長“上有政策、下有對策”的變通，弄不好就會“善花結(jié)出惡果”。

以業(yè)界最常見的返點制度為例：“銷量越大，得到的嘉獎越多”是這一制度的設(shè)計初衷?？墒?，挺好的經(jīng)愣是被唱歪了——某些銷售人員和渠道商平進平出甚至賠本賺叫賣，鉚勁增加銷量，而把產(chǎn)品利潤都賠進去了，主要靠獎金或返點維持生計?！罢l賠錢誰光榮”導(dǎo)致價格體系瀕于崩潰，廠商、分銷商、二代等供應(yīng)鏈諸環(huán)節(jié)的利益均受損。為了避開這些問題，很多公司對返點制度進行了改良，照實行“浮動返點”，即事先不公開具體返點數(shù)，而承諾年終會通過綜合評估對表現(xiàn)良好者予以嘉獎等。不過，筆者接觸的一位浸淫銷售管理多年的資深人士感嘆道：“再好的招也不能用三個月，沒等銷售人員找到鉆空子的方法前就必需變招”。不難看出，僅從“術(shù)”（具體措施）的層面來思索銷售激勵機制失靈的問題，不行能找到終極答案。筆者認為，真正的解決之“道”是變更單純依靠利益驅(qū)動、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業(yè)文化的力氣將與銷售相關(guān)的員工、團隊及各類合作伙伴“整合”起來，進而提升其尊嚴感及歸屬感——只有奠定了堅實的文化基礎(chǔ)，再輔以指向明確、操作簡潔的激勵措施，才有可能收到事半功倍的效果。事實上，像IBM、惠普、聯(lián)想等公司已通過組織商學院、開辦高層管理培訓等方式，將企業(yè)文化的因子不斷向公司內(nèi)部銷售人員及渠道合作伙伴滲透，其帶來的不僅是銷售業(yè)績的持續(xù)增長——身處前線的銷售人員和渠道隊伍也是品牌傳播的重要載體，他們的言談舉止代表著整個企業(yè)的形象，“文化味”越濃，越有利于在用戶中樹立口碑。希望業(yè)界有更多的商家能夠意識到企業(yè)文化對銷售激勵機制的催化作用，盡早擺脫“有錢能使鬼推磨”的商業(yè)觀念。

五、國際經(jīng)營人員的工資待遇P166

1、有效的工資待遇政策的特點▲能使海外國際子公司的工作對人們有吸引力，并能留住合格的人才▲使跨國企業(yè)人員能特殊便利地在母公司與子公司或者子公司與子公司之間進行調(diào)動▲使各子公司的工資制度之間有一個穩(wěn)定的關(guān)系▲要使本國際企業(yè)的工資制度與其主要競爭者的工資制度相比有較強的競爭力2、國際企業(yè)制定工資的方法▲接受本國標準法▲接受系數(shù)法

3、駐外人員的工資構(gòu)成▲干脆工資▲福利待遇案例分析卡波特公司派出人員指南修訂問題

在親自經(jīng)辦了若干年的派出工作以后，理查茲作為卡波特公司的人事協(xié)調(diào)員，編寫了一本派出人員指南，它包括了在國外工作期間可能遇到的各種問題，并且闡述了卡波特公司派出人員的宗旨。理查茲曾對指南修訂過一次，但在1972年7月，他依據(jù)新出現(xiàn)的一些問題，認為有必要再次修訂，其目的是在不損害公司管理目標的前提下使指南更加完善。

（－）公司概況

卡波特公司最早成立于1882年。當時，卡波特創(chuàng)立了他的第一個炭黑廠，1922年，該廠由獨資企業(yè)演化成卡波特有限公司。它后來與其他兩家公司合并，于1960年成立了現(xiàn)在的卡波特公司。公司產(chǎn)品主要包括炭黑、二氧化鈦、四氯化鈦等。它是世界上主要的炭黑供應(yīng)商。它在英國、法國、前聯(lián)邦德國、比利時、西班牙等國家設(shè)立了分廠?？úㄌ毓具€從事能源生產(chǎn)與銷售活動。公司擁有2092口油井和自然氣，并通過股權(quán)支配與阿根廷共同經(jīng)營248口油氣井?？úㄌ毓镜逆u鉻粘合金的銷售額占其總銷售額的相當大一部分。這種合金主要用于超級合金和超級合金制品、機械（如起重裝置、自由沖模等）的生產(chǎn)。

（二）人員派出

隨著卡波特公司國外業(yè)務(wù)的不斷擴大，從40年頭起，公司就有了人員派往國外工作的問題。到1972年，公司共有35人在海外擔當職務(wù)。公司派人去海外工作是出于兩個目的：一是解決海外子公司在發(fā)展初期缺乏領(lǐng)導(dǎo)的問題。雖然公司認為海外公司應(yīng)由當?shù)毓芾砣藛T負責經(jīng)營，但由公司派人去工作是解決短期無合適當?shù)厝诉x問題的最佳方法，一旦當?shù)亟?jīng)理可以擔負起責任，派出人員的任務(wù)即告完成，這個過渡期一般為2～5年。二是熬煉公司管理人員。很多經(jīng)理認為去海外工作一段時間是豐富自己和熟悉卡波特公司的最佳方式。因此，派出人員都是自愿的。當然，人員派出要由管理部門確定。除了本人自愿外，還要考慮他的外語水平、對傳統(tǒng)和文化沖擊的適應(yīng)實力以及個人閱歷等。最終，管理部門還要和人事部門協(xié)商，方能做出確定。

選擇做出以后，從事協(xié)調(diào)的人員就要制定出外派經(jīng)理人員的財務(wù)支配。起初，這些經(jīng)理人員的財務(wù)保險支配都是由他們個人完成的，但后來從中吸取了閱歷教訓，而形成了一個統(tǒng)一的原則，即1968年制定了派出人員指南。該指南雖經(jīng)修改，但隨著外派人員的增加，狀況變得越來越困難，因此，公司日益感到重新修訂它的緊迫性。

（三）出現(xiàn)的問題

在過去一年中，很多去國外工作和即將去國外工作的經(jīng)理向理查茲反映了不少指南中沒有考慮到的狀況，或者是指南中的不妥之處，例如：

（l）激勵。李普曼是技術(shù)服務(wù)經(jīng)理，他認為應(yīng)當通過物質(zhì)激勵誘使他們接受去海外工作的委派。李普曼從波士頓被調(diào)往德克薩斯工作，他對此并不感到興奮，因為除了搬遷外，他還要①賣掉房子；②在新地方找房子；③搬運東西；④為兩個孩子轉(zhuǎn)學。他認為，既然在國內(nèi)流淌都感到缺乏動力，去海外工作的人就更是如此。

（2）生活費用。哈里森在德克薩斯州一家子公司任經(jīng)理，那里的生活費用很低。因工作須要，他搬到波士頓，而那里的生活費用很高。他認為，一個人去海外工作，應(yīng)保證讓他在生活條件方面保持不變，而公司在這方面做得是不夠的。

（3）住房。格林伍德在海外工作了2年，年薪從20000美元升到25000美元。他每年房租仍是5200美元。原來，公司付其中的1650美元，格林伍德只付3550美元，而增加年薪后，他需支付4113美元，而公司只付1087美元。他認為這種