可編輯版案例1山東阿膠集團公司ERP應案分.............................................案例2梅塔SAP目.................................................................案例3系統(tǒng)應用實踐案例....................................................案例4走近本土制造業(yè)的ERP..........................................................案例5美國府“著迷ERP............................................................案例6找三ERP失案例析ERP實失的因哪？功關因是么........................................................................................案例7NIKE公息化案例..............................................................案例850萬元換來的噩夢.........................................................案例9從根潮全位新路.............................................案例0新中URP軟件i6統(tǒng)新云電子應用案例............................................按號后位字擇目行例析案1山東東阿阿膠團司ERP應案分東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業(yè)ERP實施注定不會一帆風順東阿阿膠集團有限公司(以下簡稱東阿阿膠擁有成員企業(yè)，3個分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術含量有限，進入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。東阿阿膠決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等個門類的產(chǎn)品余種，企業(yè)既有流程型有離散型的特征種類型的企業(yè)實施成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎并不好。該公司從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理成了初步的計算機信息系統(tǒng)。Word完美格式可編輯版但由于受當時技術條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應用水平也參差不齊，結果各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。在這個基礎上實施，東阿阿膠免不了遇到挫折！早在，東阿阿膠的主要領導者就青睞于ERP，并決定實施該系統(tǒng)。但在ERP件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對ERP了的不夠深入，企業(yè)ERP軟件的選型上疏于調查和科學論證，結果草率實施，造E項目實施不到個即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務人員對以后實施統(tǒng)的信心。在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制訂了三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較；二是認真考察生廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實地私舞弊情況的發(fā)生。過對國內外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP品。該產(chǎn)品不僅可以運行在WindowsNT+SQLServer、小型平臺上，而且可以運行在、OS/400+DB2/UDB、Oracle、Informix等中、大型平臺上。該公司具有成功實施大中型企業(yè)用戶的經(jīng)驗，在業(yè)內有著較高的聲譽。實施難及解決法在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。難點一:員工畏難情緒由于很多員工對計算機知識懂得很少以對系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細的培訓計劃。該公司把培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導入ERP其單元技術，在軟件系統(tǒng)上達到會用的程度；第二個是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據(jù)Word完美格式可編輯版軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業(yè)務人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網(wǎng)的興趣人員設置的課程好機《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的》等，保證了培訓任務的完成。難點二:基礎數(shù)據(jù)收集困難計算機軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因為產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準確和不準確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎數(shù)據(jù)準備基本上要占整個實施工作量的以上許多業(yè)務人員既要完成本職工作又要協(xié)助實施人員收集基礎數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應付”實施人員，在基礎數(shù)據(jù)收集方面很草率，結果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團副總經(jīng)理為組長的項目領導小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進行。難點三:業(yè)務流程重組缺乏成效要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調整，實現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開始實施ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果ERP功難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務流程重組Word完美格式可編輯版能夠實現(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實的要求，對組織結構、部門職能崗位職責等重新調整劃分和分配確保業(yè)務流程重組的適用性和有效性。重塑企價值東阿阿膠在實施ERP過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的系，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調生產(chǎn)采購和庫存的計劃管理對資金的管理進行全程監(jiān)控確資金的效率。．以“供需鏈管理”為核心。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網(wǎng)絡通信技術把客戶需求和企業(yè)內部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。．強化了客戶關系管理。由于市場消費的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在計客戶關系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現(xiàn)在直接業(yè)務部門，如銷售部門、售后服務部門?，F(xiàn)在東阿阿膠對客戶的服務除了專門的銷售部門、顧客服務部門之外，還跨越產(chǎn)品設計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務部門等多個部門。．實現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸收了準時生產(chǎn)（JIT、全面質量管理（TQC）等新的管理思想，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點，根據(jù)銷售預測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計劃轉換成相應的Word完美格式可編輯版能力需求計;物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個能夠及時反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。在企業(yè)內實現(xiàn)了全員財務管理過財務管理中賬務管理務分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產(chǎn)、財務與銷售、財務與庫存和財務與質量等企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如賬務子系統(tǒng)的應用，不僅可以指導庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領導決策提供重要的信息務報表子系統(tǒng)可以直接從賬務子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務數(shù)據(jù)合并生成報表，從而適用于集團公司的財務管理。．建立了“以人為本”的競爭機制。東阿阿膠通過ERP的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設計人員反復強調要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標準，并以此為獎勵標準，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功能模塊。實現(xiàn)跨式發(fā)展通過應用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。直經(jīng)濟效益:2000年該公司銷售額達到4.15元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增40.06%73.82%司全年回4.51億元增49.2%，Word完美格式可編輯版其中去年12月份回款1.08億，創(chuàng)歷史最高水平；全年的銷售費用率，比年初的計劃目標降低了用1000.3萬款由年初的萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應收賬款5137萬，成員企業(yè)啤酒公司應收款實現(xiàn)了零的突破；財務費用下降了0.58%凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫存資金降低了35.5%金周轉次數(shù)提高了198.3%低采購成本多萬元。間接經(jīng)濟效益：通過項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業(yè)管理新機制，加強了集團對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度銷售公司、分廠和成員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實現(xiàn)了決策科學化、規(guī)范化管理決策靠數(shù)據(jù)調研論證有依據(jù)減少了決策的簡單化盲目化和失誤；提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應能;促進了企業(yè)體制、機制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉變?yōu)楝F(xiàn)代先進的制造模式。最難的觀念的變對于東阿阿膠來說是種對傳統(tǒng)的改變改變首當其沖的就是人。如果企業(yè)的領導人不能正確認識，就不會有上ERP的決心；認識了，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的功實施。更重要的是，如果員工認為實施ERP不幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結果將直接導致實施周期的無限期延長，甚至導致實施失敗。分清需求的輕重緩急，分階段實施東阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進Word完美格式可編輯版行重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、技術和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術人員解決。要立足企業(yè)管理創(chuàng)新許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟件，或者認為ERP萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP當一種時髦，好像不上ERP企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯是要失敗的。實施成功的關鍵是用ERP先的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因為企業(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，不可能成功?；A數(shù)據(jù)是根本ERP施70%工作是基礎數(shù)據(jù)的收集、整理和應用。不準確的數(shù)據(jù)肯定得不到準確的信息，準確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準確的但不實時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準確且實時的數(shù)據(jù)。案例分析比較山東東阿阿膠集團兩次實施ERP統(tǒng)的不同，其失敗與成功的原因各是什么，有什么困難需要克服？第二次實施統(tǒng)時，是如何運作的？ERP統(tǒng)的實施對公司來說，其作用是什么？Word完美格式案2

可編輯版梅克目案例目：這個案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設方案并從各方面對方案進行評估的，學生應從中了解制定信息化建設方案時需要分析的問題。案例內：1996年月23日塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官G14小組聚集在西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會議。會議的議事日程上安排了許多事項,但這一天的一項特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP公司提供一個價值2350萬美元的新的公司全局綜合管理信息系統(tǒng)方案建議案得到了西澳大利亞州經(jīng)營總經(jīng)理德魯·默里的支持附錄：備忘錄梅塔克于1933年成立于澳大利由澳大利亞人絕對控制和所澳大利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)傳統(tǒng)范圍的礦產(chǎn)加價值含量相對較低。它的主要業(yè)務是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石油點是鎳和金。1995年銷售收入超過澳元產(chǎn)為60億澳元。公司有大約名員中包括承包商。公司主要在澳大利亞運作部分產(chǎn)權在海外。在4名行主管的領導下司分為三個相對獨立的經(jīng)營機構一個小規(guī)模的公司總部。芝埃德·瓊斯是管理主管是計劃執(zhí)行主管。主要的經(jīng)營機構是西澳大利亞州經(jīng)營(WAOps)、塔克美國分部和東澳大利亞州經(jīng)營部(EA每個部由一個總經(jīng)理負責。WA0ps和梅塔克美國分部各自包括許多獨立的運作——開采和提純等業(yè)務部門中WA0ps擁絕大多數(shù)業(yè)務部門是財務執(zhí)行主管斯是勘探執(zhí)行主管小組(G14)由管理主管行主管和總經(jīng)理組成塔克在年代飛速成長是它在60、Word完美格式可編輯版70年代成功勘探的結果一度在幾年中非常盈利。出色的勘探創(chuàng)造了較高的公司估價。與對勘探的評價相術和運作革新并沒有被高度評價。公司在關于新工廠和設備的技術選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術在許多業(yè)務中都落后于最新水平許多年。盡管有一些開采設備高度機械化且效率很高其他方面并非如此。研究開發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的一樣占收入很小的比例。事實塔克的信息系統(tǒng)被普遍認為遠遠落后于該行業(yè)的領導者。為了解決信息系統(tǒng)落后的問題塔克在90代初開始實施一些信息系統(tǒng)方案。這些方案包括:·對現(xiàn)有系統(tǒng)的改進方案——是為更好地利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而設計的財務部實施);·消除瓶頸的方案——為管理報告提前往返時間財務部實施);·勞動力管理系統(tǒng)——一個全新的工資表和人員系統(tǒng)人力資源部實施);·維護管理系統(tǒng)更新——和另一個大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個核心系統(tǒng)使其更容易使用合資伙伴實施);·通信網(wǎng)絡升級——實現(xiàn)一個瀏覽器——服務器環(huán)管理信息系統(tǒng)[MIS]實施)但迄今為止塔克開始實施的最大、最有雄心的方案是整體運作系(T0S)方案方案建于1992年。該方案有以下目標:業(yè)務的相關方面提供一套標準的定義和程序——確保信息只被固定地記錄、分析和報告最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)該工作;用適時和高效的方式補充系統(tǒng)和程序——這將考慮到實物補充最終用戶培訓、補充支持和標準信息·輔助提前公司報告的最后期限;·在管理信息和報告方面推廣梅塔克的政策。公司全局TOS實施的最初預算是萬元間是兩年。到了1996年月一系統(tǒng)僅在的地方完全運作并且已經(jīng)花費了梅塔克美元。Word完美格式可編輯版在這些系統(tǒng)運作的地方果令人們普遍不滿意。事實塔克的運作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技小組和其產(chǎn)和外部的顧問公司預訂了軟件來修補他們自己運作部門的系統(tǒng)公開進行比較評價。梅塔克最近重組了MIS小組1994年,MIS小已是一個中心的公司小組責為梅塔克制定信息技戰(zhàn)略時建立梅塔克內部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內部地位很不穩(wěn)未能恢復其在公司計算機化初期所獲得的榮譽。年1月組的主管德議森和總經(jīng)理對梅塔克內部信息系統(tǒng)未來方向進行了一場爭論后就辭職了森一直支持強大的中的小組瓊斯堅持說這樣一個小組在過去一直沒有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內部MIS組織徹底改變的機會。信息系統(tǒng)的責任被完全移交給了運作小組組織本身是分散的前的IS組雇員現(xiàn)在變成了各個運作部的成員。僅保留一個小的公司小組來協(xié)調各個運作之間的IS活動并設置公司全局的標準。除了這些結構改變出臺了一個新政策確保梅塔克不再由內部建立系統(tǒng)。從外部購買首先選擇的是軟件包解決問題的方案果要求任何定制的軟件交給外部完成。盡管方案出現(xiàn)了問題且事實上梅塔克內部的整個信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題是西澳大利亞運作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)方案會遇到相同的挑戰(zhàn)。默里認為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務方,而且引人了新的計算機硬件和軟件以支持這些新方法。然而感到擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應商做為軟件供應者將減少引入所有這些新事物同時所伴隨的風險。無論如何，默里感到收益遠大于風險。并非所有的高層管理者都和默里一樣對該方案充滿熱情行小組聽到高層中的反對呼聲也很高。盡管沒人討論控制成本的重要有幾個人感到該系統(tǒng)的收益絕對不值2350萬美元的標準個工廠的執(zhí)行官相信他們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI案所能提供的任何系統(tǒng)他經(jīng)理對梅塔克應用這樣一個大系統(tǒng)的能力塔克職員真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮全部潛能的能力以及是否和何時Word完美格式可編輯版它能真正完全運作表示了擔心實上們感到2350萬美元花在其他方面會更好。一個高層經(jīng)理很坦率地說他將很難向他的運作經(jīng)理解釋公司將沒有錢進行他認為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級。盡管在管理小組里到處是怨默里感到對方案主要的估價清楚地確定了對梅塔克的回報和方案內在的風險。盡管方案小組仍在制定方案計劃的細節(jié)里相信小組能夠準時地按預算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的信方案對把梅塔克帶入21世紀至關重要以他堅信繼續(xù)進行這一方案是正確的。附錄1G14成員的忘錄送有G14成日期:19963月23日自德魯·默里主題合管理信息（方的提案附屬的文件概述了一個為梅塔克引人一個新的公司全局信息的提案附有對我們業(yè)務過程的一個全局審查。這個新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生產(chǎn)商進入下個世紀。我們做了一個徹底的成本——收益分析以及和這項技資相隨的風險評估。我很高興全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文件中。這個方案總成本為2350萬美元梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信這樣一筆投資對我們現(xiàn)在和今后都是非常重要的。沒有它們將很難實現(xiàn)到2000年成為最低成本生產(chǎn)商的主要戰(zhàn)略目標如你們所了解的們信息技術的狀況滯后于例如BHP這樣的行業(yè)領導者。他們的低成本狀況有助于使其股票價格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一個關鍵。我請求你們批準這一提案以確保梅塔克繼續(xù)其出色的財務業(yè)績。忠誠的安德魯·默里西Word完美格式可編輯版澳大利亞洲經(jīng)營總經(jīng)理附錄2

綜合管信息方的執(zhí)行案匯總描述IMI方是梅塔克信息系統(tǒng)開發(fā)資源的巨大投資塔克從未在信息系統(tǒng)上做過大型投資IMI方代表著告別過去的新的開始。在過去塔克是在一個運作接一個運作的基礎上開發(fā)信息系少注意各個運作之間信息的共享果梅塔克的運作部門有32獨立的信息系統(tǒng)有一個能分享信息。運作沒有標準定義管理數(shù)據(jù)中精力有相當大的重復。另外息系統(tǒng)主要用于報告的目的而非用于每日的基礎管理運作IMI方案首次要改正這一狀況以列出了它的明確目標。目標·聯(lián)機、實時、訪問生產(chǎn)數(shù)據(jù)·聯(lián)機、實時、管理報告的能力·運作中的標準定義主要收益有形動力節(jié)萬美元盈利增5000萬美元無形變成更高效的主要力量主要成本估計·2350萬美元——開發(fā)為對所描述的實施計劃方案的成本和收益進行精確評估對以下方面進行方案評其中括號內為權重管理信息2反應2風險結構3不確定性（不確定性（基礎結構風險（）其中對經(jīng)濟影響的評分通過成本收益分析，預計其投資回報高60%這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時，在財務方面評分要比其他投資高的多，因而該方案的經(jīng)濟影響得了最高分—分。其他方面的評分分別如下各附錄。附錄3

戰(zhàn)略適Word完美格式可編輯版戰(zhàn)略適應評分是根據(jù)提議方案對既定戰(zhàn)略目標的適應程度得出的案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分得一個較高的戰(zhàn)略適應評分。戰(zhàn)略計劃將列出包括在目前計劃中的戰(zhàn)略目標以供使用過這些來進行評分。評分如下:評分說明方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系能達到很高的運作效率。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系卻是另一另一能到一部分戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)個必須的前提方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系卻是另一另一達到全部戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)必須的前提方案直接達到了一個既定戰(zhàn)略目標的一部分。方案直接達到了一個既定的戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略適應評分:4附錄4

競爭優(yōu)競爭優(yōu)勢評分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供給企業(yè)一個增長的競爭能力的程度得出的。例案提供的信息可度量地提高了減少運作成本的運作能力個方案就將得一個高的競爭優(yōu)勢評分。評分說明方案并不支持增加企業(yè)的競爭力對運作成本有很小或沒有影響。方案通過提高運作效率間接地提高了運作單位的競爭地位對整個企業(yè)的效率沒有影響。方案通過在一個關鍵戰(zhàn)略領域改進運作效率從而提高了企業(yè)的競爭地位。方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)少量地提高了競爭能力。方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)適度地提高了競爭能力。Word完美格式可編輯版。競爭優(yōu)勢評分:5附錄5

管理信這一分類的評分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的程度而使他們能夠評估其運作并用這種方式提高其功能效企業(yè)極大地獲益。這一評分也依賴于這一管理信息支持企業(yè)關鍵活動的程度。評分說明方案和支持核心活動的管理信息(MISCA)無關。方案和MISCA無關卻為企業(yè)中輔助核心活動的功能提供了一些數(shù)據(jù)。方案和MISCA無關卻為直接支持核心活動的功能提供了信息。方案MISCA無關卻為確定核心活動提供了必須的信息些信息適當運作。方案對未來提供MISCA是必需的。方案對當前提供MISCA分:5附錄6競爭反

是必需的。

管理信息評這一分類的評分反映了不采取這一方案的企業(yè)風險評分說明方案可以被延緩至少12月而不影響競爭地位者現(xiàn)有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相同的結果而不會影響競爭地位。方案的延緩不會影響競爭地位且預期用最小的勞動力成本就可以完全產(chǎn)生相同的結果。方案的延緩不會影響競爭地是要產(chǎn)生完全相同的結動力成本要逐步上升。Word完美格式可編輯版如果方案被延業(yè)仍有能力對需求的變革作出反應而不影響其競爭地位有這個新的系統(tǒng)也完全不會影響企業(yè)在競爭環(huán)境中迅速有效地做出反應的能力。方案的延緩有可能導致企業(yè)進一步的競爭劣勢是競爭機會的損是企業(yè)現(xiàn)有的成功活動會因為缺少提議的系統(tǒng)而有可能減弱。方案的延緩將導致企業(yè)進一步的競爭劣勢是競爭機會的損是企業(yè)現(xiàn)競爭反應評分:5附錄7

企業(yè)風這一分類是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測試的技術理經(jīng)驗和能力的程度而得出的。評分說明業(yè)務領域企業(yè)有一個完整的計劃來實施提議的系統(tǒng)理到位程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應急計確定的擁護解市場品或競爭價值增加被確定。1—的價值是根據(jù)準備狀態(tài)要素和風險要素相結合的形式得出的可用以下檢查表實現(xiàn)這一目的。是

否不詳非常完整的業(yè)務領域計劃業(yè)務領域管理到位應急計劃到位過程和程序到位計劃使用者的培訓存在管理層擁護者產(chǎn)品很明確Word完美格式可編輯版熟悉市場需求每一個“否或“不詳0.5業(yè)務領域企業(yè)并沒有計劃實施提議的系統(tǒng)理者對責任不明確程和程序尚未成文。應急計劃沒到有確定的擁護品或競爭價值增加不確定了解市場企業(yè)風險評分:附錄8

戰(zhàn)略性信息系結構這一分類的評分反應了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術戰(zhàn)略相一玫的程度由信息系統(tǒng)和信息技術藍圖反映出來的。評分說明提議的方案和藍圖無關。提議的方案是藍圖的一部分并沒有優(yōu)先考慮。提議的方案是藍圖的一部出較低并非其他藍圖方案的先決條同其他先決條件方案沒有緊密聯(lián)系。提議的方案是藍圖的基本部中等的回并非其他藍圖方案的先決條件同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)系。提議的方案是藍圖的基本部很高的回并非其他藍圖方案的先決條件是同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)系。提議的方案是藍圖的基本部且是首先要實施的部是實施其他藍圖方案的先決條件。

戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結構評分:5附錄9

定義的確定性這一分類度量了方案評述的不確定性和未批準的程度評分說明要求被確定和批述被確定和批資領域直截了變的可能性很小。Word完美格式可編輯版要求被適度確述被適度確有正式批資領域直截了當常規(guī)改變的可能性很小。要求被適度確述被適度確定資領域直接了常規(guī)改變有合理的可能性。要求被適度確述被適度確定資領域直接了變幾乎是一定和立刻發(fā)生的。要求沒有被確述沒有被確域非常復變幾乎是一定發(fā)生的甚至在方案期也是。要求是未知述也是未知域非常復變有可能正在發(fā)生關鍵要求是未知的。

定義的不確定性評分:2附錄10

技術的確定性這一分類度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測試的技術硬件軟件和系統(tǒng)的程度技術要求沒有對職員、管理者有新的技術要求。二者都富有經(jīng)驗。對職員有新的技術要求管理者沒有。對職員、管理者有一些新的技術要求。對職員有一些新的技術要求管理者有全面的新的技術要求。對管理者有一些新的技術要求職員有全面的新的技術要求對管理者和職員都有全面的新的技術要求。硬件依靠硬件正在應用于一個類似的應用中。硬件正在應用這是一個不同的應用硬件存在并已被測試并未正常運轉硬件存在仍未在企業(yè)中使用。一些關鍵特性未被測試或執(zhí)行。Word完美格式可編輯版6.MIS構中關鍵要求現(xiàn)在不能滿足。軟件依靠同于應用軟件標準軟件單明了有編程要求。標準軟件在使用要求復雜的編程。要求軟件間一些新的界面能要求復雜的編程。在運行軟件時要求一些新的特性能要求軟件的一些復雜界面。需要目前并不支持的特性求適度先進于當?shù)氐淖罡咚健Ｒ筮h遠先進于最高水平。應用軟件要求對現(xiàn)有程序做極小的修改。商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內部程序做極小的修改就可內部使用，或內部開發(fā)軟件的復雜程度很低。商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內部程序可以使用，但要做全面的修改，或內部開發(fā)軟件的設計復雜程度很低，但有一定的編程復雜性?？梢允褂蒙虡I(yè)程復雜程度很部開發(fā)軟件也可有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內部軟件求復雜的設計和編程一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內部軟求復雜的設計和編使從外定訂購也是如此。技術要求評分:5

硬件依靠評分:5

軟件依靠評分:3

應用軟件評分:3總計=16

技術的不確定性評分:16/4=4附錄11IS礎結構險這一分類的評分是根據(jù)所要求的其他前提服務或環(huán)境設備方面的技術領域技資程度得出評分說明系統(tǒng)使用現(xiàn)有的服務和設要求在IS前期設如數(shù)據(jù)庫管理投資案本身沒有直接的先期成本。Word完美格式可編輯版要求改變計算機服務系統(tǒng)的一個基本組成部分應的直接方案成本的先期技資相對而言很小。要求對計算機服務系統(tǒng)的幾個基本組成部分進行小的改變適應這一方案必要做一些先期投資個方案進入環(huán)境主流進行合并之后或許還需要一些后期技資。要求對計算機服務系統(tǒng)的幾個基本組成部分進行適度改變適應這一方案須有一些先期技資個方案進入環(huán)境主流進行合并之后將需要一些后期投資。要求對計算機服務系統(tǒng)的多個組成部分進行適度改變適應這一方職員軟件、硬件和管理方面一般要進行高額的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中是相當于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的設備投資。要求計算機服務系統(tǒng)的多個組成部分進行巨大改變適應這一方職員軟件硬件和管理方面必需有相當大的先期投資這一投資并不包括在直接方案成本中是相當于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的設備技資?；A結構鳳險評分:5案例思題梅塔克公司現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)存在哪些問題？它們是怎樣形成的？這些問題由哪些管理、組織或技術因素所引致？項方案與以前梅塔克公司已有的管理信息系統(tǒng)不同點在什么地方，這項工程的最大風險是什么?你應該使用什么標準來衡量梅塔克公司是否應該投資這個項目?解釋你的答案,并分析目前工程的形勢。項目案的實施過程中塔克公司是否面臨業(yè)務流程再造？組織結構的變革？如何理解。Word完美格式可編輯版案3百藥”ERP系應實案經(jīng)過近一年的慎重選擇對主要軟件供應商的市場調研和評定后仁堂最終選定了擁有雄厚實力的浪潮集團開發(fā)的浪潮制藥行業(yè)解決方案，于2003年10月正式啟動了"信息化工程"管理手段的更新和制藥方法的改進切實提高企業(yè)的市場競爭能力和管理水平息化在中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用......正文中新藥業(yè)天津達仁堂（以下簡稱達仁堂）是有著三百年歷史的樂家老"的正宗后裔。"樂家老鋪"以其用藥地道、炮制如法深得民間信仰，于年承辦御藥，名聲顯赫。1913年氏十二世樂達仁先生立志用他在英、德等西方國家學到的管理方法改造前店后廠的中藥企業(yè)-都達仁堂樂家老藥鋪，于1914年在天津創(chuàng)辦了天津達仁堂國古老的制藥業(yè)天津達仁堂制藥廠的創(chuàng)辦為肇始，走上了工業(yè)化道路。歷經(jīng)90余年的風雨歷程，天津達仁堂制藥發(fā)展駛入了快車道1990年被評為中國企業(yè)500強之一，1991年被評為國家一級企業(yè)，分別于和1996年通過了澳大利亞和德國巴伐利亞洲嚴格的GMP證。1999年入天津中新藥業(yè)集團股份有限公司，是天津中藥行業(yè)的代表企業(yè)年境內境外同時上市，年銷售3億左右。達仁堂現(xiàn)注冊生產(chǎn)品種191個，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片劑、軟膠囊煎膏劑等多種劑型其中包括達仁堂獨家研制的榮獲國際金獎的牛黃降壓丸藿香正氣軟膠囊和烏雞百鳳丸牛黃清心丸等傳統(tǒng)名優(yōu)產(chǎn)品市場覆蓋面很廣，如今達仁堂的產(chǎn)品遠銷歐美、日本及東南亞各國。達仁堂信息化建設起步比較早，自1989就開始建設以生產(chǎn)成本核算為核心，相關業(yè)務管理為基礎的信息化，1990年開始運行，滿足了當時企業(yè)發(fā)展的需要，為以后的信息化規(guī)劃、建設打下了良好的基礎年以后，達仁堂進入了一個突飛猛進地發(fā)展時期，產(chǎn)值、銷售總額、銷售利潤直線上升，新品種、可編輯版化已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要仁堂對于信息化提出了更高的要求之前的信息化相比，相同的"需求拉動，環(huán)境推動，企業(yè)主，不同的是此次信息化的"廣度"深度"高度"都是達仁堂以前沒有經(jīng)歷過的。廣度上，信息化應用要從局部擴展到幾乎所有業(yè)務部門上作層"到"管理層上，達仁堂一開始就決心要把項目做成行業(yè)信息化應用的標桿"。一、ERP選型：精心設四道"坎"凡事欲則立"仁堂通過信息化專家的指導門成立了擔當"樂"的選型小組，在全國范圍"選馬賽馬"。誰是良駒，空口無憑，伯樂們?yōu)榇司臏蕚淞怂牡离y題，只有跨過這四道"坎"的廠商才有可能成為達仁堂的合作伙伴。1、應用關選擇信息化軟件并不象選擇硬件產(chǎn)品那樣以拿來就用選擇軟件本質而言的是一種管理思想存在著能否應用的問題能夠應用起來，則可以解決管理中的問題帶來效益而如果不能應用起來則不僅不會帶來預期效益而且會造成嚴重的后果，企業(yè)經(jīng)營和人員情緒都會到打擊浪潮通過實施"分行業(yè)開發(fā)ERP"略、SCB（戰(zhàn)略性客戶擁有量）戰(zhàn)略，不斷完善了成熟適用的制藥行業(yè)ERP產(chǎn)品和解決方案好的聲譽施過如恩威制藥、國風藥業(yè)榮昌制藥羚銳制藥等大型中藥制藥企業(yè)這些項目的成功實施都是豐富的行業(yè)經(jīng)驗和知識庫，為達仁堂ERP項目的順利實施提供了保證。2、服務關良好的服務是ERP成功必不可少的因素以實施管理為核心體包括了信息化規(guī)劃、管理咨詢、業(yè)務流程重組、進度控制、系統(tǒng)維護等。軟件提供商能否提供科學的服務保障體系成為達仁堂看重的因素遍布全國地縣三級的營銷服務體系能夠有力地保障了服務效果。3、技術關有著十多年信息化經(jīng)驗的達仁堂，對于信息化與企業(yè)發(fā)展有著深刻的理解，信息化沒有終點選擇軟件產(chǎn)品根本上是對供應商的選擇信息化作為持續(xù)改可編輯版如果供應商沒有足夠的實力、發(fā)展前景、服務力量、維護能力，將無法為項目成功實施和長期合作發(fā)展提供必要的保證隨著企業(yè)業(yè)務的不斷擴充信息化集大成者的ERP系統(tǒng)成為企業(yè)不斷深化應用的基礎仁堂的系統(tǒng)不是一個封閉系統(tǒng)要具有良好的穩(wěn)定性和靈活的可配置性的開放系統(tǒng)，既能整合現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，又能支持企業(yè)長遠發(fā)展的管理需求。4、信譽關由于市場上的軟件供應商眾多參差不齊選擇合作伙伴時達仁堂除考慮上述因素外，還要考慮軟件廠商的資質、經(jīng)營狀況、用戶口碑、發(fā)展前景及行業(yè)評價等信譽指標，這些既是上述三點的綜合體現(xiàn)，也是權衡優(yōu)劣的重要砝碼。經(jīng)過近一年的慎重選擇對主要軟件供應商的市場調研和評定后仁堂最終選定了擁有雄厚實力的浪潮集團開發(fā)的浪潮制藥行業(yè)解決方案，于2003年10月正式啟動了"信息化工程"管理手段的更新和制藥方法的改進切實提高企業(yè)的市場競爭能力和管理水平息化在中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用。二、信化布局鎖定大重點項目初始階段潮成立了強有力的咨詢實施顧問小組達仁堂的各相關業(yè)務部門進行深入的調研分析據(jù)企業(yè)的管理特點和行業(yè)特色具了長達數(shù)百頁的調研報告依據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展目標圍繞三大重點問題共分三期完成整個ERP項目的建設。期以成本管理為中心實施財務管理物流管理成本管理和生產(chǎn)計劃管理、綜合管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)成本管理、財務管理、計劃物流管理、生產(chǎn)計劃的需要。期以分銷管理為核心分銷資源管理系統(tǒng)的建設產(chǎn)品資源、客戶資源市場信息的集中管理模式優(yōu)化分銷體系和管理流程整合現(xiàn)有分銷資源道銷售管理及大客戶銷售控制的管理能力務工作的規(guī)范化、自動化，提高客戶滿意度；完善供應鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)敏捷式生產(chǎn)；實現(xiàn)組織、員工可編輯版的動態(tài)績效考核；為營銷及企業(yè)經(jīng)營提供準確、及時、全方位的決策支持服務；建立電子商務平臺，為集團搭建行業(yè)電子商務平臺奠定基礎。三期以生產(chǎn)部分為主，加強管理，提高考核力度，建設全面信息化系統(tǒng)。三、供對接，益盤ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟指標外有一些沒辦法計量的管理效益的是通過其業(yè)務的影響而帶來的經(jīng)濟效益。例如企業(yè)的經(jīng)營機制的改革、業(yè)務流程的優(yōu)化、員工素質的提高、用人制度的改革及企業(yè)文化建設等方面帶來的長期效益ERP項目不是一個單純的計算機項目或生產(chǎn)線項目，而一個管理項目。隨著系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，深入應用，效益將日漸體現(xiàn)。經(jīng)過達仁堂與浪潮的共同努力仁堂ERP項目取得了階段性成功期項目驗收在即仁堂實施了具有中藥制藥行業(yè)特點的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)范了業(yè)務流程，核實了基礎數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了信息共享，初步解決了賬實不符、管理與核算脫節(jié)等長期困擾企業(yè)的瓶頸問題過管理手段的更新和方法的改進業(yè)領導層找到了傳統(tǒng)管理方式中制約企業(yè)發(fā)展的深層問題中層領導改進和提高管理水平提供了重要的工具使管理數(shù)據(jù)完整準確和及時提高了科學決策的程度，提高了生產(chǎn)運營的整體水平。通過實施信息化工程業(yè)搭建起了網(wǎng)絡化的企業(yè)管理信息平臺而能夠深入和高效地處理供銷存業(yè)務步實現(xiàn)了業(yè)務源頭化管理及物流與資金流的統(tǒng)一提高了會計核算的及時性和準確程度在業(yè)務改進方面新增了對自制半成品管控的業(yè)務流程的規(guī)范高了產(chǎn)品應對市場需求的彈性范了對賒購業(yè)務的處理理更加合理更加嚴謹實生產(chǎn)用物料的全庫存，為規(guī)范庫存管理庫存資金占用打下了基礎規(guī)范工藝管理料、工時關鍵設備能力的消耗定額等為確定成本目標節(jié)約降耗奠定了基礎通過實現(xiàn)庫存的歸口管理決了庫存物料管用不分家的狀況善了往來賬款的賬齡管理在時間和額度上規(guī)范資金的收支提供了可靠的依據(jù)化了對發(fā)出商品的管理與核算。以三大重點問題為例，效益簡要分析如下：可編輯版2、采購需之有源，取之有道。通過浪潮采購系統(tǒng)可以方便的了解原材料裝物的價格波動情況個業(yè)務員所屬的供應商的應付款情況貨到票未到在途物料以及對供應商檔案的查詢等信息。為及時了解市場行情、制定合理的采購政策提供了參考依據(jù)。通過浪潮庫存系統(tǒng)可以方便的查詢庫存物料余額月報表日報表以及每種物料的批次明細帳，每種物料在各個倉庫的庫存量，都可以非常清晰的反映出來，這是手工條件所無法做到的。包括達仁堂財務科、生產(chǎn)科、供應科、庫房等部門已經(jīng)利用庫存系統(tǒng)查詢倉庫的收發(fā)情況統(tǒng)實現(xiàn)了實時信息共享少了倉庫和財務的對帳工作，另外為業(yè)務量最大的包裝倉庫減少了材料總帳。3、集成資金流與物流，并清晰地反映出庫存資金的占用。理順了業(yè)務流程業(yè)務環(huán)節(jié)實時反映到成本有效地控制成本提供了準確依據(jù)。4、對批成本各業(yè)務環(huán)節(jié)進行事前、事中控制，真正實現(xiàn)了成本管理。軟件采用了分批分步相結合的方式，實現(xiàn)了成本的橫向、縱向的綜合分析。由于數(shù)據(jù)庫的連續(xù)性，實現(xiàn)了跨期成本的對比分析。銷售、生產(chǎn)、采購之間的關系更加科學，和財務連貫，實現(xiàn)信息共享和集成，實現(xiàn)了以銷定產(chǎn)。提高工作效率、改善工作質量、提升了員工整體素質。加強了對物料的管理。通過對物料進行統(tǒng)一編碼、實行批次管理，對物料批號進行跟蹤，存貨入、出庫成本的明細核算倉庫庫存日清日結加強了對倉庫物料的管理下一步隨著生產(chǎn)、質量系統(tǒng)的實施，進一步強化了物料的全面管理。8、建立集中式分銷及客戶資源管理模式。實現(xiàn)了產(chǎn)品資源客戶資源市場信息的集中管理模式同時加強了下屬大區(qū)、辦事處的活動、交易等方面的管理。9、建立實時的數(shù)據(jù)交換平臺。通過構建實時的數(shù)據(jù)交換平臺少因距離產(chǎn)生的數(shù)據(jù)延遲和信息孤島免人為造成的差異。無論何地何時，可以實時進行活動記錄、交易處理、綜合查可編輯版10、實現(xiàn)分銷管理與客戶關系管理的緊密集成。通過分銷體系的不斷優(yōu)化以帶動整個渠道管理的改善方面準確管理客戶的交易記錄行銷本部與下級營銷機構及各級批發(fā)商的交易發(fā)生數(shù)據(jù)和相互關系合理協(xié)調銷售與庫存的供需降低銷售成本和庫存占用另一方面也為各層面的管理人員相應提供全面的市場信息信息信息息、客戶信息進度狀態(tài)等可用數(shù)據(jù)大大加快企業(yè)整體響應速度提高客戶滿意程度。11、實現(xiàn)企業(yè)級信息共享，為公司決策提供實時數(shù)據(jù)。達仁堂基于開放式數(shù)據(jù)庫于組件式應用服務于瀏覽器平臺的客戶資源管理系統(tǒng)，提供開放性的開發(fā)環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)（財務、生產(chǎn)、物流、銷售）的無縫連接，實現(xiàn)管理信息實時共享。案例分試述達仁堂進行信息化建設的必要性。達仁堂實施信息化建設中取得了哪些經(jīng)驗？達仁堂為什么選擇與浪潮共同實施ERP？具體是如何實施的？可編輯版案走中本制業(yè)ERP目前，在中國的制造業(yè)企業(yè)中，有許多公司相繼先后實施了ERP軟件系統(tǒng)。首先是外企在進入中國市場時帶入了一之后，隨著制造業(yè)水平的不斷深入，中國本土制造業(yè)的不斷發(fā)展ERP也隨之普及。然而，因為網(wǎng)絡基礎設施，企業(yè)員工素質業(yè)實力等多重因素制約往企業(yè)只在某一部門或某一地區(qū)單獨運用ERP部分功能或小型系統(tǒng)，大型上后的成功率極低，甚至不足10%。今天抱著和諸多讀者及關心制造業(yè)領域的朋友同樣的好奇之心入了溫州華通集團，開始探訪一個大型民營企業(yè)的建設之旅。一開始總就開門見山地告訴我們企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，每年以30%-50%的遞增率迅速占有市場，加之管理團隊的能力需求上升，華通在快速發(fā)展中也面臨著很多的問題規(guī)模的膨脹不斷增加的人員和子公司新的技術和產(chǎn)品的引入等等都讓華通面臨著重大的抉擇簡而言之華通需要二次創(chuàng)業(yè)!就在此時系統(tǒng)進入了華通領導層的視線通認為戰(zhàn)略上而言，ERP可以把上下游產(chǎn)業(yè)鏈合理的納入一個體系同時還能從學習新技能的角度達到整個員工隊伍綜合素質的整體提升通下面有個分公司須實現(xiàn)信息共享，打破信息孤島，采納統(tǒng)一的規(guī)范標準，從信息流、物流、銷售管理等多方面提升公司的競爭力。為了華通的明天，我們必須有所行!從企業(yè)的長遠目標而言，實施ERP也是大勢所趨，任何企業(yè)都不能逆勢而行當初華通在考慮實施ERP之際也是顧慮重重首先ERP的實施需要較長時間需要全體員工的大力配合司員工對軟件的接受到熟練使用也需要一個過程，必須充滿信心來接受這次挑其次，由于國內其他的制造業(yè)廠商也有實施未見明顯效果或失敗的例子是擔憂實施之后沒有整合的提升企業(yè)本身的管理流程無法結合起來，反而造成工作效率的下;時也擔憂會對關聯(lián)的各家公司間的合作增加麻煩等等這樣一個可以改變企業(yè)命運的決定，華通無法不慎重的期望放在了未來如果能在實施的過程中充分發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題并解決大部分余的也能通過找到問題的關鍵點明確解決的思路，那何愁企業(yè)不發(fā)我們的管理水平會隨之快速提升，領可編輯版這些，那就說明上ERP的目的基本達到了在得知華通考慮上ERP之后多的軟件供應商紛紛聞訊而動推自己的產(chǎn)品型的跨國公司本土企業(yè)非常熟悉的國內軟件供應商。為此通在選擇產(chǎn)品時也是慎之又慎望經(jīng)過實地考察使用情況等一系列綜合因素選擇與自己最相吻合的軟件合作伙伴外為一家實力雄厚的民營企業(yè)，華通在投資的同時也需要考慮隨之而來的風險州對風險和利益的判斷通常都是很敏銳的著說比的角度來考慮國外軟件制造商比起國內本土ERP制造商而言不具優(yōu)勢貼合本土制造業(yè)企業(yè)的角度來說內ERP廠商更了解和容易結合企業(yè)的自身特性來進行軟件的實施及調整符合企業(yè)的需求降低我們的風險從行業(yè)經(jīng)驗來看神州數(shù)碼在制造業(yè)也有諸多大型ERP實施的成功案例如勝利油田東華盛中天機械集團公司等制造企業(yè)。據(jù)我所知，神州數(shù)碼有超過例的成功實施案例，自2002年在中國成立公司以來，也有超過2000例的本土制造業(yè)成功案例華通的銷售模式主要是通過代理商進行的流操作集中于華東一地時在全國有物流配送中心。實施ERP的設想也是首先著手于進銷存和物流環(huán)節(jié)，其次是生產(chǎn)管理，接著是整體配套服務，包括財務和人事兩大塊。公司專門成立了ERP項目評審委員會過了近一年的考察期重點關注供應商的持續(xù)服務能力和成功應用案例的基礎上自己需求與對方專長緊密結合終決定使用神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)方于2005年10月正式簽訂合同于今年年初啟動實施，7月正式上線。由于易拓的最初構架是來源于臺灣電子行業(yè)的管理模式通是內地電器生產(chǎn)行業(yè)的管理模式些涉及連接及生產(chǎn)流程的接口可能都是不同的以二次開發(fā)占到了整個產(chǎn)品線的15%-20%。雙方在最初就進行了很好的溝通，通過相互整合以滿足華通提出的許多需求由于華通之前已經(jīng)使用其他公司的部分ERP模塊，此次整體實施還要源數(shù)據(jù)的正確導入數(shù)碼是目前我們接觸下來唯一一家能對用戶開放源代碼的公司這也讓我們比較滿意于我們來說可以根據(jù)自身情況來調整系統(tǒng)之更符合華通近華通的管理模式和運營流程，讓整合的風險降到最低可編輯版碼的華東區(qū)副總倪自強先生，針對他提出的失敗十大誘因:產(chǎn)品選擇失誤，服務提供商實力不足項目實施周期過長過度的二次開發(fā)調整企業(yè)內部對變革的抵觸情緒，缺乏一把手支持，對項目效果的過度期望，項目管理能力不夠，基礎數(shù)據(jù)不準確實施服務關注不夠等等們華通進行了周全的事前準備和落實，以確保要上(ERP)就要成功“易拓系統(tǒng)的設計出發(fā)點也很符合我們的要求，它能滿足企業(yè)對于內需化、大型化化化化等幾方面的不同要求我們結合自身特點，實現(xiàn)上下游、集團內外的全面整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢這對華通或者神州數(shù)碼而言是相對穩(wěn)妥的一條道路拓編程軟件根據(jù)現(xiàn)場溝通直接作調整。目前，華80%的產(chǎn)值都來源于易拓實施的一期工程，其中已經(jīng)包括經(jīng)銷商的物流供貨環(huán)節(jié)這些小型企業(yè)而言是核心部分計一年后，華通將在整個集團內全面覆蓋神州數(shù)碼的易拓系統(tǒng)。近期看的實施有利于數(shù)據(jù)的及時性性理流程帶來了優(yōu)化。加強了生產(chǎn)過程管理和成本控制優(yōu)化了物流結構可充分降低庫存資金長遠而言對企業(yè)縮短制造周期全國范圍的遠程管理存貨管理都提供了實質性幫助能推動人員素質整體提升進國際先進的管理流程和經(jīng)驗的角度來提高企業(yè)核心競爭力。因此鄭總認為對制造企業(yè)而言正確認識自身需求點正確選擇和評估軟件供應商從而做出正確的選擇，是企業(yè)立足長遠發(fā)展，實施的關鍵不意味著對的，最適合的才是最好的!”鄭總意味深長地說。由此7月1日的易拓上線不僅意味著華通集團戰(zhàn)略調整步驟的序幕，對中國許多本土制造商而言是一次觀望中的有益啟迪望易拓在華通的實施能夠讓許多躊躇遠眺的企業(yè)看清ERP的本源確自身發(fā)展之路希望本文能夠帶給您一些幫助，我們期待著更多的中國本土制造業(yè)能在信息化的大潮中獲益。案例分為什么對溫州華通集團來說ERP大勢所趨”？溫州華通集團為什么最終選擇神州數(shù)碼的易拓系統(tǒng)？實施ERP的關鍵是什么？從這則案例中，你學到了什么？可編輯版案5美州府著”ERP如今，在眾多尋求解決方案的美國州政府官員看來ERP就像是一個魔方——難以掌控稍有不慎便易出差池因此有些人認為也許根本不應在這方面耗費大量的財力、物力。ERP方案商寵兒方案商和SI正在努力消除人們對ERP誤解，并漸漸說服美國州政府，令其相信，ERP決不會超額增加政府的開支，更不會成為政府工作的負擔。實際上，方案商正試圖讓他們相信ERP絕對物有所值——可以幫助州政府增加稅收、規(guī)范開支、治理壞賬，并有效處理各項政府工作，從而節(jié)約開支、增加財政收入與此同時方案商還宣稱那些耗資巨大的傳統(tǒng)政務系統(tǒng)正漸漸退出舞臺被ERP所取代而ERP則可以讓工作人員更自主地處理日常工作有效減少行政管理開支總之方案商已將ERP述成了一棵搖錢樹而非傳統(tǒng)觀念中的花錢機器。ERP項投資龐大、周期長，需要如Deloitte樣的方案商來組織實施。隨著政府對ERP重視程度的再度加大，賦予方案商的商機也會越來越多。以（埃森哲）公司為例，他們便從政府客戶ERP的濃厚興趣中看到了巨大商機司已經(jīng)州政府Washington特區(qū)政府開展合作，為其開發(fā)統(tǒng)。同時，他們還正與NewYork、Tennessee政府密切溝通，尋求ERP合作機會。Accenture全球ERP項目總監(jiān)MarkHoward表示領域對ERP有著巨大的潛在需求面業(yè)務自上世紀90年代末就嶄露頭角了在2001年時政府財政計劃還模糊不清相比投資開發(fā)系統(tǒng)政府官員更熱衷于把資金用于食物補給等公共項目。不過，如今這一狀況已得到改善ERP重新得到了人們的重視可編輯版從更高層面上來看ERP項目適于多種模式的應用，可廣泛處理各類政務需求，如收費、庫存勘察、聯(lián)絡供貨商、客戶服務、訂單查詢等，這就擔當了政府IT作中的中樞角色。不過，實施這些ERP方也往往需要對原有的政府架構進行大幅變動，才能保證系統(tǒng)的順利過渡。雖然ERP在政府市場上的增長率沒有確切的統(tǒng)計數(shù)字行業(yè)專家表示一市場絕對是前景廣闊。市場研究機構Forrester預測：截至2008年，ERP市場的年復合增長率將會達到4.2%。政府注ERP的可擴展性美國政府市場分析人士Krouse提人們，雖然ERP目籠罩了“新一代科技投資潮流的光環(huán)但是各個州政府最好先認真做好準備工作不要盲目跟風。他說系統(tǒng)龐大，難以配置，而且耗資不菲，這類勸告并不能阻止一些州政府對ERP解決方案的追逐。方案商CNSI公司負責人解釋說府實施項目有各自的原因和需求些政府需要升級或更換陳舊的設備和系統(tǒng)些需要對多個系統(tǒng)進行精簡、整合，有些則要實現(xiàn)更高的行政管理標準除此之外ERP還有一項重要的誘人之處，就是這種方案的各項功能具體的實施時間較為靈活。CNSI的這位負責人表示這種類型的方案，可以預留一些目前暫時無法應用于傳統(tǒng)環(huán)境的功能，未來再進一步進行擴展方案商獲其利Oracle的ERP政府項目合作伙伴DLT公司則認為，雖然是處理復雜財政工作的得力工具也須規(guī)避風險其對那些希望小范圍應用的客戶而言，更應注意這一點?？删庉嫲鏌o數(shù)不可預知的困難和花費發(fā)展或管理規(guī)定等因素的變化，也必然導致實際效果漸漸偏離預期。SI需力爭在實際條件和客戶預期之間實現(xiàn)良好平衡我們的原則是在規(guī)劃良好遠景的同時讓客戶對系統(tǒng)定制化程度和預算有一個合理的預期們曾放棄過一些項目是因為雖然那些項目表面看來非常有誘惑力，但是一旦接手，很可能會給自己帶來巨大的麻煩Ohio州近期決定聘請Accenture和Oracle手為其打造ERP解決方案該合作項目用于管理Ohio州政府的人事工作。另外2007年7月起，州政府還將啟動另一項針對財政工作的ERP項目。Ohio州CIOMaryCarroll表預先曾進行細致的業(yè)務需求分析，羅列出超過需要解決的細節(jié)，與Accenture團隊密切合作，以確保項目可以按預定軌跡發(fā)展同時我們也努力改革管理方式接受項目實施團隊的領導，保持政府和項目實施團隊之間的順暢溝通2006年初Wisconsin州政府進行ERP目招標吸引了多方關注如果按照項目預期效果，Wisconsin州可望在未來十年內節(jié)省近億美元。不過，這些漫長的項目倒是讓方案商和獲利頗多。例如，Deloitte（德勤）咨詢公司幾年前便曾為政府實施過一項高達2.5億元的ERP項目。Deloitte美國公共事務部主席兼總監(jiān)Bob介紹說21世紀后ERP發(fā)展曾出現(xiàn)高峰，因為當時許多州政府都需要改進或替換原有系統(tǒng)，以應對千年蟲問題不久便發(fā)生了恐怖襲擊事件預算緊張，很多新系統(tǒng)都只能暫時告一段落如今政府正尋找新的途徑先將項目投資用于財政收入部門，以求實現(xiàn)收支平衡，利用新科技的同時避免財政負擔。當政府官員相信IT方案可以產(chǎn)生收益時，政府內部的反對聲音也就相應減弱了Campbell說正和州政府合作，ERP軟件用于稅務整合管理。這一系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益已經(jīng)超出投資金額數(shù)倍，并且Florida州政府還決定讓我們?yōu)榱硪豁椮斦I(yè)務配置ERP系統(tǒng)可編輯版為什么方案商青睞ERP？ERP的實施為美國的州政府解決了什么問題，發(fā)揮了什么樣的作用？3.從這則案例中，你得到了什么啟示？可編輯版案找個ERP失案分析ERP實失的因哪？功關因是么可編輯版案7NIKE司息案Nike公司是世界領先的運動鞋、運動服飾和運動器械的設計和營銷公司。Nike公司于20世紀70年代初期創(chuàng)建，總部設在美國的俄勒岡州。70年代末年代初公司的需求已十分巨大額為市場占有率之首。原先的市場領先者——阿迪達斯公司的市場份額減少了，大大低于公司。在1982年1月4日出版《福布斯中“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把公司評為過去幾年中贏利最多的公司全行業(yè)之首。樣10年的時間公司建立起了一個擁有自己品牌的運動商品王國。實際上，Nike公司并不自主生產(chǎn)任何產(chǎn)品，而是依靠一個全球化的網(wǎng)絡，以一種“虛擬經(jīng)營”的方式運營并鞏固著現(xiàn)在的霸業(yè)。全球化虛擬經(jīng)營的基礎在于信息系統(tǒng)的支撐。在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以稱得上是服裝行業(yè)信息化的經(jīng)典案例。Nike應鏈信化戰(zhàn)略——一實例Single-instance）戰(zhàn)略Nike公司對Nike運動鞋進行的是集中管理。所有的產(chǎn)品設計、工廠合同和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規(guī)劃和協(xié)調。年為了應對當時混亂的跑鞋市場Nike對其供應鏈實施Futures計劃計劃是一個6個月的訂貨周期計劃，Nike總部圍繞Futures計劃對訂貨統(tǒng)一管理。然而Nike變得越來越全球化應鏈開始細分在全球擁有27個訂單管理系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)都高度定制，沒有較好地連接到Beaverton，分散的信息系統(tǒng)無法與其集中管理的流程很好地配合。因此Nike需要對其分散的信息系統(tǒng)進行集成。于是Nike始計劃實施其信息化的一項被稱為單一實（Single-instance的戰(zhàn)略并以該戰(zhàn)略支持了今后多年的信息化項目。該戰(zhàn)略的核心在于ERP、供應鏈規(guī)劃CRM軟件集成到一個平臺上。NikeSAP軟件將成為信息系統(tǒng)集成的基礎，而i2供應、需求與協(xié)作規(guī)劃軟件應用程序和Siebel的CRM軟件也通過中間件集成到總體系統(tǒng)中可編輯版SAPERP系統(tǒng)內建立一個供北美和非洲每一位雇員使用的巨型集成數(shù)據(jù)庫。這意味著在軟件投入使用前讓所有人在業(yè)務慣例和公共數(shù)據(jù)定義上取得一致，這在ERP項目管理中很少見。單一實例戰(zhàn)略實施起來不那么容易。從年始啟動，距現(xiàn)在已經(jīng)了，該項目還沒有結束。不但周期很長，而且費用也比原先的預算多。預計到2006結束的時候，總費用將由預算的4億元增加到5美元。單一實例戰(zhàn)略實施的過程中也遭遇了不少困難和挫折。特別是在服裝行業(yè)信息化中引起悍然大波的i2的失敗案例。即使這樣Nike還是堅持著它的單一實例戰(zhàn)略，部署著SAP系統(tǒng)，并在挫折之后及時回轉過來。Nike需求與應規(guī)Nike公司在1999年開始部署i2需求與供應規(guī)劃軟件沒有將ERP項目的一部分先嘗試部署i2從一開始就全面安裝很快就出現(xiàn)了問題。i2的需求預測應用和其供應鏈規(guī)劃程序（規(guī)劃具體產(chǎn)品的生產(chǎn)）使用不同的業(yè)務規(guī)則并用不同的格式保存數(shù)據(jù)，因而集成這兩個應用程序很困難i2件必須進行大量的定制工作才能與Nike的老軟件一起使用。系統(tǒng)速度很慢，Nike幾千萬個產(chǎn)品號的重壓下系統(tǒng)經(jīng)常崩潰且該系統(tǒng)在訂單處理時還會常常出錯且需求規(guī)劃程序還在訂單數(shù)據(jù)輸入到8周后刪除記錄規(guī)劃人員不可能記起他們曾要求每家工廠生產(chǎn)什么這些問題導致各相關方都感到無所適從，非?；靵y。面對這些問題Nike對此采取了一些臨時的解決辦法。例如，下i2求預測器的數(shù)據(jù)然后需要應用程序共享數(shù)據(jù)時由程序員質量保證人員和業(yè)務人員手工重新加載到供應鏈規(guī)劃器中。Nike還請來了咨詢人員來開發(fā)數(shù)據(jù)庫以及一些定制的橋接程序，促進數(shù)據(jù)的共享。盡管做了這些努力，但這也讓Nike為此付出了不小的代價，不但損失1億美元的銷售額，股價下跌20%，而且觸發(fā)了一系列共同起訴官司。年春季停止的需求規(guī)劃程序用于短期和中期運動鞋規(guī)可編輯版系統(tǒng)?；仡櫣y(tǒng)實施的經(jīng)歷，其失敗的教訓可以總結為三點1）軟件本身的問題，集成性、兼容性差，還存在一些錯誤和不合理的地方，但這還不是項目失敗的根源2需求與供應規(guī)劃系統(tǒng)原本是一個與核心業(yè)務流程緊密關聯(lián)的系統(tǒng)，但是它卻沒有能夠支持Nike的業(yè)務模型。而且新舊系統(tǒng)之間的關系也沒能很好的處理，成為業(yè)務的絆腳石。沒有進行充分的需求分析和合理的IT規(guī)劃，為后來的實施埋下了隱患，使公司的信息化遭遇頓挫3）培訓不夠也是一個因素。的規(guī)劃人員在該系統(tǒng)投入運行前沒有接受過如何使用該系統(tǒng)的足夠培訓。在信息化項目的繼續(xù)進行中Nike后來也充分意識到培訓的重要性，加大了對員工以及其供應鏈上下游的供應商和客戶的培訓。SAP飾和鞋解決方2002年6月Nike公司在美國范圍內成功地實施了服和鞋類解決方案（SAPAFS美擁有戶，是AFS解方案規(guī)模最大的一次實施另外Nike公司還選用了mySAP.com?系列解決方案作為其全球運作的核心信息技術平臺。SAPAFS是一套一體化的綜合解決方案，解決服裝和鞋類行業(yè)的獨特需求，使該行業(yè)中的企業(yè)能夠完全控制其供應鏈原材料的采購到產(chǎn)成品的交付解決方案整合了全球采購國內及離岸制造外包和直接運送流程這樣才能確保全球戰(zhàn)略的實施和穩(wěn)定的質量。Nike公司全球運作和技術部的副總裁Wolfram說“實施了解決方案之后我們縮短了制造提前期提升了供應鏈的績效，面向零售顧客的銷售更穩(wěn)定SAP飾和鞋類解決方案是應鏈（）項目的基礎系統(tǒng)。NSC目最終會將大量的遺留應用子系統(tǒng)整合到5核心系統(tǒng)中。SAPAFSNike提了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)包括財務訂單實現(xiàn)和物流功能該解決方案的數(shù)據(jù)結構是專門針對服裝和鞋類行業(yè)的獨特需求而設計，可以使有效地管理庫存Nike對該系統(tǒng)的成功實施奠定了該公司行業(yè)中技術領先者的地位SAP可編輯版向電子商務的成功之路。Nike在2002年下半年將SAP解決方案在歐洲的運作中進行推廣。在和2004年對其它地區(qū)也相繼進行了部署，包括的AFS、多個應用和Siebel的CRM系統(tǒng)說后個地區(qū)太地區(qū)和拉丁美洲劃于年年底前進行部署。Nike在息化實施的過程中得到了多方的支持，如SAP司專業(yè)服務組織的顧問資源、Bristlecone司、惠普公司等。NikeSAP全球采購單（）項目Nike與SAP的信息化項目了該項目AFS之外實施的還有NikeSAP全球采購訂單（GPO）項目。該項目分為個階段：.GPO1將采購訂單創(chuàng)建和維護流程從遺留系統(tǒng)移植到系統(tǒng)中GPO2將（國際集團支持）產(chǎn)品和相關業(yè)務流程從遺留系統(tǒng)移植SAP系統(tǒng)中GPO3安裝Nike辦公聯(lián)絡系統(tǒng)（）和工廠標簽系統(tǒng)。實現(xiàn)新功能，支持開放采購訂單的交互協(xié)作GPO4實施門戶技術，實現(xiàn)Nike產(chǎn)品和服務提供者之間的互連和信息交換GPO5對采購訂單流程進行改善現(xiàn)更靈活的采購戰(zhàn)略持所有部門和業(yè)務單元目前SAP協(xié)助Nike實施的全球采購訂（GPO目已進行到了第三步和第四步。由于目前Nike遺留系統(tǒng)只支持每月采購一次的采購模式，Nike希改變成一種更動態(tài)更靈活的模式。因此，該項目中，將Nike提新的采購訂單系統(tǒng)。項目的主要目標就是：使Nike的生產(chǎn)合作伙伴與其它外部集團（涉及采購訂單的執(zhí)行和產(chǎn)品運輸?shù)然顒娱g能夠實現(xiàn)采購訂單信息的交換便可編輯版部與工廠的信息交換與協(xié)作提供管理支持。一系列的新技術使系統(tǒng)的順利運行和目標的實現(xiàn)提供了可能新技術如：建立“定制復合應用系統(tǒng)”統(tǒng)領SAP的業(yè)務應用組件；技術堆棧組件支持快速的定制化的應用開發(fā)等這些技術都將轉移到企業(yè)服務架構中去。全球采購訂單項目如果能夠成功實施的話將會給帶來許多益處。不但新系統(tǒng)可以取代當前已經(jīng)使用了十年之久的老的采購訂單管理系統(tǒng)還能實現(xiàn)許多管理變革Nike將不再需要不斷地向工廠發(fā)送采購訂單變更備忘錄，工廠和Nike聯(lián)絡辦公系統(tǒng)能夠查看和更新采購訂單在制品的所有階段，用于采購訂單變更協(xié)作的用量也會減少，電子化能夠取代前采購訂單系統(tǒng)的有紙化操作，并且能夠提高數(shù)據(jù)準確性的全球供應鏈將得到進一步優(yōu)化，而其全球信息化、網(wǎng)絡化的水平則將又上一個臺階。結束語Nike在其信息化之路上不是一帆風順的，自從確立了單一實例戰(zhàn)略以來，Nike這場涉及全球各分部與工廠的信息化的持久戰(zhàn)還沒有打完。但是我們看到在這個過程中Nike一直堅持著1998年就以設立的單一實例戰(zhàn)略在最困難的時刻也沒有動搖。SAP一陪伴著Nike走信息化之路，雙方的合作，不但支持著信息化與供應鏈，而且也成就了SAP服裝行業(yè)信息化領域的領先地位。案例分為什么Nike公司堅持實施耗資巨大的單一實例（）戰(zhàn)略，這給Nike公司帶來了什么，具體如何體現(xiàn)？SAPAFS為Nike公司解決了什么問題，是怎樣運作的？可編輯版案50萬元來CRM

噩德克薩斯州社區(qū)銀行為什么要拋棄已用三年萬美元系統(tǒng)，轉而采用財務軟件公司Intuit推出還不到三年的新品？有這么一句俗語簡單即是美簡單的東西往往帶給人們更多的享受如果有人不相信這句話的真實性，馬克·辛格里頓MarkSingleton）愿意分享他的故事。辛格里頓是德克薩斯州社區(qū)銀行NationalBankofTexas）的董事長兼首席執(zhí)行官，他是這家誕生于1868年族銀行的第四代領導人。他希望通過CRM系統(tǒng)拉近銀行和社區(qū)的關系意選擇了一家大廠商的系統(tǒng)幸的是，他付出了50萬美元的代價才明白，簡單即是美這句俗語的真諦。改變年的傳辛格里頓是一位注重客戶關系的銀行家族在1868年創(chuàng)立了社區(qū)銀行，他是該銀行第4代經(jīng)營者200薩斯州社區(qū)銀行擁有間辦公室，它并不參與大都市達拉斯地區(qū)大銀行之間的競爭于將業(yè)務集中于人到2.5萬人的小鎮(zhèn)。這一策略正在堅定實施中：社區(qū)銀行是得克薩斯州增長最快的銀行，2006年的資產(chǎn)總額約4億美元。辛格里頓贊成與客戶進行大量直接的接觸生活在信息時代的新一代領導人信奉信息化對業(yè)務改造的力量想做的一件事便是用一些特別軟件來增進其銷售代表與他們的客戶的聯(lián)系。他說CRM系統(tǒng)的目標之一保存客戶與銀行打交道的所有記錄有客戶盡可能詳盡的資料其銷售代表具備對各個客戶利潤潛力有盡可能完備的認知。這樣做的一個好處是銷售代表可以在某個客戶身上發(fā)現(xiàn)銷售機會交叉銷售帶來更多的利潤社區(qū)銀行交叉銷售的數(shù)量相對正常客戶的平均銷售產(chǎn)品數(shù)量為2至2.5之間意味著銀行的5萬名客戶的人平均使用銀行產(chǎn)品超過兩種比如經(jīng)常賬戶與家庭貸款一般來說每名客戶持有交叉的不同產(chǎn)品和服務的數(shù)量越多，銀行所獲得的利潤就越大。辛格里頓說零銀行業(yè)務可編輯版絡活動進行記錄。辛格里頓說一，我都會收到書面的銷售報告，報告中記錄了上周所有的經(jīng)營活動，還列示了每個客戶經(jīng)理這周的聯(lián)絡安排。從1868年開始父親的父親是那樣做的年已經(jīng)136年了也這樣做的。但是，我不希望以后還這樣做辛格里頓和分支辦事處的銷售代表認為書面文件的問題在于資料搜尋煩瑣費神。他說資料太多，可惜沒有人能夠找到所需要的那份資料2001年社區(qū)銀行首次安裝了Siebel公司（現(xiàn)已為甲骨文公司的一部分）的一個客戶關系管理系（CRM頓對其寄予了深厚的希望期待它能促進他的社區(qū)銀行銷售額幫他實現(xiàn)使銀行提高跟蹤潛在客戶的能力促進由16名銷售代表組成的銀行銷售團隊的業(yè)務聯(lián)系次數(shù)與銷售業(yè)績。他說銷售代表與潛在客戶實行著電子互動，我們需要擁有存儲其資料的能力殺雞焉牛刀從一開始銀行就對軟件不能滿足客戶跟蹤與匯報的簡單需求頗為頭疼。辛格里頓說這個軟件時，為了使用一些簡單功能，我們不得不花費時間來關閉一些我們不需要的功能該軟件不適合社區(qū)銀行商業(yè)模式的一個例子