精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔360°評(píng)估結(jié)果分析報(bào)告被評(píng)估者情況簡(jiǎn)介被評(píng)估者姓名ＸＸＸ當(dāng)前部門/職位加入公司時(shí)間直屬上司評(píng)估結(jié)果概述360°問卷調(diào)查全方位地從管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、交流技能和公司價(jià)值觀等方面對(duì)您個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)和管理技巧進(jìn)行了評(píng)估，以幫助您有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。綜合分析您自己、您的上司、同事及下屬對(duì)您的評(píng)估結(jié)果，并結(jié)合您當(dāng)前職位的能力要求以及公司整體的發(fā)展需求，您的優(yōu)勢(shì)能力和當(dāng)前的發(fā)展需要已經(jīng)被清晰地表現(xiàn)出來。評(píng)估結(jié)果（見附表）顯示：您的Ave曲線（您上司、同事、下屬及自我評(píng)估結(jié)果的均值）基本上處于Max50％－Min50％兩曲線間（公司整體中等水平區(qū)域），表明您基本具有良好的領(lǐng)導(dǎo)與管理能力，當(dāng)然，從評(píng)估曲線的大幅波動(dòng)――特別是您上司的評(píng)估曲線――中，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展依然需要您在許多能力方面不斷改進(jìn)和發(fā)展。評(píng)估結(jié)果具體分析1、16種能力（行為）發(fā)展?fàn)顩r――絕對(duì)分析：相對(duì)于公司整體平均水平的上限（max50％曲線），你的Ave曲線走勢(shì)形成了您個(gè)人絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)、中等和較弱能力（行為）。（1）絕對(duì)優(yōu)勢(shì)能力（行為）：無（2）中等能力（行為）：“設(shè)立目標(biāo)，建立計(jì)劃”（EstablishGoalsandPlans，EG）“管理的實(shí)施”（ManageExecution，ME）“提供方向”（ProvideDirection，PD）“領(lǐng)導(dǎo)果斷”（LeadCourageously，LC）“最終結(jié)果驅(qū)動(dòng)”（DriveforResults，DR）“影響他人”（InfluenceOthers，IO“激勵(lì)他人”（MotovateOthers，MO“指導(dǎo)與發(fā)展”（CoachandDevelop，CD）“支持變化”（ChampionChange，CC）“形成開放式溝通”（FoasterOpenCommunication，F(xiàn)O）“管理溝通”（CommunicateManagerially，CM）“運(yùn)作高效”（PerformwithhighEfficiency，PE“創(chuàng)新精神”（Innovate，IN）“與公司共同成長(zhǎng)”（GrowwiththeCompany，GC）“客戶第一/注重質(zhì)量”（FocusonCustomer/Quality，F(xiàn)C）“形成團(tuán)隊(duì)精神”（FosterTeamWork，F(xiàn)T）（3）絕對(duì)較弱能力（行為）：無2、對(duì)于您當(dāng)前的職位最為重要的4種能力（TF）：基于職位分析及您的自評(píng)和您的上司反饋，對(duì)于您當(dāng)前的職位（而不是您自己）來講，在所有的這16種能力（行為）當(dāng)中，結(jié)果驅(qū)動(dòng)（DR）、與公司共同成長(zhǎng)（GC）、提供方向（PD）和運(yùn)作高效（PE）等四項(xiàng)能力（行為）最為重要。3、發(fā)展和改進(jìn)需求分析：如下四格表所示，被評(píng)估的所有能力（行為）中受關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是被列于該表中的屬于TF的優(yōu)勢(shì)和不足：四格評(píng)估表根據(jù)結(jié)果表和四格評(píng)估表顯示（參見max50％和AVE兩曲線）：對(duì)于您的職位非常重要的能力，您的發(fā)展水平中等，與其他能力相比并未顯示出優(yōu)勢(shì)。這都有待您在今后的職業(yè)發(fā)展中，進(jìn)一步改善和發(fā)揮這些能力/行為的作用。4、結(jié)果的比較與原因初步探討：通過評(píng)估者評(píng)估結(jié)果的比較分析，我們可以清楚地看出，在所有的參與評(píng)估的組別當(dāng)中，上司的評(píng)估意見非常突出，特別是在團(tuán)隊(duì)精神（FT）等能力上，此外，各組在具體能力方面都有一定差異性評(píng)估，具體分析這些差異和原因，如形成開放式溝通（FO），可以使您更清楚的，更有針對(duì)性的發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足。詳見下表。注：1.“相對(duì)優(yōu)勢(shì)、不足”指處于曲線走勢(shì)頂端及分布在Min－Max50％區(qū)間外的能力/行為；2.團(tuán)隊(duì)精神指此項(xiàng)屬于TF，即四項(xiàng)最重要的能力/行為之一。相對(duì)于Ave相對(duì)優(yōu)勢(shì)相對(duì)不足上司低激勵(lì)他人、結(jié)果驅(qū)動(dòng)開放式溝通、團(tuán)隊(duì)精神同事高－－下屬高開放式溝通、影響他人、領(lǐng)導(dǎo)果斷、結(jié)果驅(qū)動(dòng)指導(dǎo)與發(fā)展、激勵(lì)他人自己－－管理溝通、領(lǐng)導(dǎo)果斷、管理實(shí)施、客戶第一/注重質(zhì)量精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔360度績(jī)效考核法解析及法律風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。1、一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。2、可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。3、防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。4、較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。360度績(jī)效反饋法的不足考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”?？己伺嘤?xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。解決辦法(1)匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。(3)采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。(4)識(shí)別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛?？?jī)效考核工具作為評(píng)定是否勝任存在的法律風(fēng)險(xiǎn)在HR流行一句話“成也績(jī)效考核，敗也績(jī)效考核”，著名的SONY公司就曾經(jīng)栽在績(jī)效管理手里。運(yùn)用績(jī)效考核工具要因地、因時(shí)制宜，不同企業(yè)規(guī)模運(yùn)用不同考核工具，中小企業(yè)運(yùn)用BSC是不現(xiàn)實(shí)的。但考核必須要指標(biāo)化、量化，要遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則，因此個(gè)人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結(jié)果運(yùn)用才是最關(guān)鍵！績(jī)效考核的最大價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)員工不足從而幫助改進(jìn)員工績(jī)效！當(dāng)然從純法律角度而言，考核的附產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)不能勝任工作的人。根據(jù)法律規(guī)定，不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權(quán)提前一個(gè)月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動(dòng)合同，當(dāng)然，還需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。在運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)要注意二方面：一是在制定