ERP工程管理方法研究鄒立 邵培基[電子科技大學(xué)管理學(xué)院成都610054][摘要]本文研究和分析了ERP工程管理的重點(diǎn)和方法。指出工程組織建設(shè)、進(jìn)度控制和風(fēng)險(xiǎn)控制是工程成功實(shí)施的重點(diǎn)。文中運(yùn)用組織行為學(xué)的理論研究ERP工程組織的建設(shè)，提出用網(wǎng)絡(luò)圖法和甘特圖法相結(jié)合來控制工程進(jìn)度，在分析了ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)的根底上，指出PDCA法和故障樹法是控制和分析風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。本研究可供我國ERP供給商和準(zhǔn)備應(yīng)用ERP的企業(yè)有參考價值。[關(guān)鍵詞]ERP；工程組織；進(jìn)度控制；風(fēng)險(xiǎn)ERP在企業(yè)中的成功應(yīng)用是一個工程管理的過程。它不僅是企業(yè)內(nèi)部的一個工程，同時也是ERP供給商的一個工程。二者有效而合理的配合，才能最終保證ERP工程的成功實(shí)施。一個ERP工程管理的重點(diǎn)在工程的組織、進(jìn)度控制和風(fēng)險(xiǎn)控制三個方面：1. 工程的組織是ERP工程實(shí)施成功的組織保證。2. 工程的進(jìn)度控制決定工程實(shí)施的周期和費(fèi)用，也與工程的成功有密切關(guān)系。3. 工程的風(fēng)險(xiǎn)控制那么是關(guān)系工程實(shí)施的質(zhì)量，推動工程走向成功的關(guān)鍵因素。本文從這三個方面進(jìn)行研究，來探討一個ERP工程應(yīng)該如何實(shí)施，才能保證工程在合理的時間和合理的費(fèi)用下，有效而成功地在企業(yè)中應(yīng)用。ERP工程組織工程管理的首要職責(zé)是建立高效的工程管理組織機(jī)構(gòu)，確定命令系統(tǒng)和工作制度，這是工程成功的保證。ERP實(shí)施需要建立有效的組織機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織各局部之間的關(guān)系模式，它由組織的目標(biāo)和任務(wù)以及環(huán)境的情況所決定［2］。領(lǐng)導(dǎo)重視并作為“一把手工程〞來抓，建立有效而標(biāo)準(zhǔn)的組織機(jī)構(gòu)是ERP成功應(yīng)用的前提。這是因?yàn)椋?1)ERP的實(shí)施難度很大，需要有實(shí)施方法的指導(dǎo)。(2)ERP實(shí)施要對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組〔BusinessProcessReengineering,BPR〕，理順和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理。(3)ERP實(shí)施要協(xié)助用戶進(jìn)行信息標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化編碼。(4)ERP實(shí)施要求在實(shí)施過程中也能根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶化改造。(5)ERP的實(shí)施是一個消耗時間、人力與資金的過程。工程組織結(jié)構(gòu)(1)工程組織ERP的實(shí)施是一個系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，由具有豐富ERP系統(tǒng)工程實(shí)施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成工程實(shí)施小組，共同進(jìn)行工程實(shí)施工作，可以提高ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功率，縮短實(shí)施周期，減少實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。ERP工程組織結(jié)構(gòu)如圖1。這是一個直線職能制式的組織結(jié)構(gòu)。直線職能制的特點(diǎn)是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用[2]。這個組織結(jié)構(gòu)人員的組成：① 領(lǐng)導(dǎo)小組，一般由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總〔如財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、物料供給等〕一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。② 工程實(shí)施小組，主要的大量的ERP工程實(shí)施工作是由他們來完成的，一般是由工程經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。③ 業(yè)務(wù)小組。每個業(yè)務(wù)小組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運(yùn)作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗(yàn)證，最后協(xié)同實(shí)施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)那么，以及基層單位的培訓(xùn)工作。④ 組織制度的建立。在工程的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的工程管理制度來保證整個工程實(shí)施的有序進(jìn)行。一般而言，工程管理制度應(yīng)是工程管理原理、企業(yè)／行業(yè)特點(diǎn)和工程規(guī)模／性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化／素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。工程組織溝通ERP工程組織溝通是ERP工程實(shí)施小組之間的信息交換以實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施目標(biāo)的活動。它是工程成功的關(guān)鍵，也是工程管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)。溝通的成功和順利與否，同工程信息的交流成功與否有密切關(guān)系。ERP實(shí)施中，參加的不僅有ERP公司的工程實(shí)施小組以及被實(shí)施企業(yè)工程負(fù)責(zé)小組的人員，其實(shí)，任何一個ERP工程的實(shí)施，不僅涉及到ERP公司的盡乎所有的人，從銷售人員、售前效勞人員到實(shí)施人員，再到開發(fā)人員、測試人員和負(fù)責(zé)聯(lián)系的工程跟蹤人員，當(dāng)然也包括做決策的公司領(lǐng)導(dǎo)者；而且也與被實(shí)施企業(yè)的相關(guān)部門、人員、企業(yè)負(fù)責(zé)人有著廣泛的接觸。正因?yàn)镋RP實(shí)施關(guān)系著眾多的人，所以，必須作為一個工程來管理，用科學(xué)的工程管理的理論和方法來指導(dǎo)和操作。這也更加突出了ERP實(shí)施中組織溝通的重要性。ERP工程進(jìn)度控制進(jìn)度控制是指在限定工期內(nèi)，以先擬定的合理且經(jīng)濟(jì)的工程進(jìn)度方案為依據(jù)，對整個工程開展過程審核、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)、調(diào)整的行為過程[1]。實(shí)施進(jìn)度控制不僅是時間方案管理和控制的問題，而且是綜合考慮本錢、產(chǎn)品、效勞細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡，把實(shí)施可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，確保工程成功實(shí)施的問題。ERP工程管理是本著整體規(guī)劃，分步實(shí)施的原那么，對工程所有方面的方案、組織、管理和監(jiān)控,是為了到達(dá)工程實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。一個典型的ERP實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個階段，如圖2所示。ERP的實(shí)施過程的各個階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進(jìn)入下一個階段，否那么，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。除了第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和ERP原理培訓(xùn)外，培訓(xùn)還貫穿于實(shí)施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過程中，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)。因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實(shí)施和應(yīng)用。工程進(jìn)度控制中的職責(zé)分工經(jīng)過研究說明，在管理目標(biāo)和方法上，ERP公司、客戶對實(shí)施進(jìn)度控制是一致的，即千方百計(jì)地保證在合同規(guī)定的工期內(nèi)使工程成功實(shí)施，但由于ERP公司、客戶各自的職責(zé)不同，他們對實(shí)施進(jìn)度的管理內(nèi)容、管理深度、工作方法各有差異。(1) ERP公司在工程進(jìn)度控制方面的職責(zé)ERP公司的任務(wù)是編制工程進(jìn)度方案；組織ERP理論培訓(xùn)；開展ERP軟件的功能介紹和操作培訓(xùn)；對客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研，并對照自己的系統(tǒng)進(jìn)行差異分析，給出調(diào)研報(bào)告，提出解決建議；指導(dǎo)客戶準(zhǔn)備根底數(shù)據(jù)，協(xié)助各個部門進(jìn)行流程分析和相關(guān)工作的開展；工程經(jīng)理定期向公司和客戶負(fù)責(zé)人報(bào)告實(shí)施進(jìn)度和執(zhí)行方案情況，為客戶提出建議網(wǎng)絡(luò)方案，幫助客戶安裝系統(tǒng)；負(fù)責(zé)系統(tǒng)的模擬運(yùn)行、試運(yùn)行和正式運(yùn)行的檢測和改良；在方案執(zhí)行過程中將實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度進(jìn)行比擬，定期檢查、調(diào)整進(jìn)度方案。對ERP公司來說，保證工程能按合同規(guī)定時間如期完工非常重要。因?yàn)樗环矫婵墒构镜玫綉?yīng)得利益，并及時將力量投入到新的工程上；另一方面也可防止由于延誤工期影響今后的投標(biāo)競爭。(2) 客戶在工程進(jìn)度控制方面的職責(zé)客戶需要為工程順利進(jìn)行開創(chuàng)條件。ERP工程是“一把手工程〞，突出顯示了其實(shí)施的阻力和難度，客戶主要領(lǐng)導(dǎo)人的支持和不斷地關(guān)注，甚至是主要負(fù)責(zé)工程的實(shí)施，對工程的成功起著至關(guān)重要的作用?？蛻魬?yīng)從行政角度加強(qiáng)對工程進(jìn)度的控制，確保階段性目標(biāo)的完成、下達(dá)有關(guān)工程進(jìn)度的重大決定，如審批修訂進(jìn)度方案、指定工程相關(guān)負(fù)責(zé)人和要求部門給與支持等?？蛻粢獏⑴c工程方案的制定，批準(zhǔn)工程進(jìn)度方案及監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)實(shí)際情況催促進(jìn)度方案的執(zhí)行；監(jiān)督各各個部門間的工作協(xié)調(diào)情況等。積極主動按照ERP公司的要求準(zhǔn)備根底數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程圖，并依據(jù)ERP公司的建議做出相應(yīng)修改，以適應(yīng)軟件的要求。工程實(shí)施階段ERP公司〔尤其是工程經(jīng)理〕與客戶的真誠而廣泛的溝通，積極地協(xié)調(diào)，對ERP工程的成功起著至關(guān)重要的作用。工程進(jìn)度控制方法的采用在工程實(shí)施過程中會出現(xiàn)工程所需時間超過方案或合同規(guī)定的時間的狀況，造成工程進(jìn)度拖延。工程進(jìn)度拖延的原因分為ERP公司造成的、客戶造成的。但不管是什么原因造成的，都會給ERP公司和客戶帶來經(jīng)濟(jì)損失，對ERP公司還可能造成聲譽(yù)的影響。因此要盡量防止。選用適宜的進(jìn)度控制方法來防止工程周期拉長，這是進(jìn)度控制的焦點(diǎn)。(1) 網(wǎng)絡(luò)圖法網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)出現(xiàn)于50年代末，由于這種方法是建立在工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模型根底上，將研究和開發(fā)的工程及其控制過程作為一個系統(tǒng)來加以處理，將組成系統(tǒng)的各項(xiàng)工作通過網(wǎng)絡(luò)形式，對整個系統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排，有效地利用人力、物力，以最少的時間和資源消耗來到達(dá)整個系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)，是一種十分有效的進(jìn)度管理方法[3]。①網(wǎng)絡(luò)圖在某電子ERP工程管理中的應(yīng)用在某電子ERP工程中采用網(wǎng)絡(luò)圖對各子工作進(jìn)行工期的計(jì)算，而在整體工程中還沒有采用?，F(xiàn)擬用網(wǎng)絡(luò)圖法對該工程做進(jìn)度方案。某電子ERP工程活動分析如表1所示。表1某電子ERP工程活動分析表A領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)1天B企業(yè)診斷A15天C需求分析B2天D工程組織A3天EERP原理培訓(xùn)C、D3天F根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備D15天G產(chǎn)品培訓(xùn)E10天H系統(tǒng)安裝調(diào)試D2天I模擬運(yùn)行及用戶仳F、G、H15天J系統(tǒng)驗(yàn)收I1天K分步切換運(yùn)行J30天L改良，新系統(tǒng)運(yùn)行K15天關(guān)鍵路徑所需時間＝3＋16＋10＋15＋1＋30＋15＝90天〔圖3中加黑局部〕。② 在運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖做方案時，我們要表達(dá)一個系統(tǒng)分析的思想。ERP工程實(shí)施是由多種工作按一定層次組成復(fù)雜的系統(tǒng)。其任務(wù)由多個方面、多個部門承當(dāng)和影響，因而各項(xiàng)控制活動只有組成一個既明確分工，又相互協(xié)調(diào)配合、緊密銜接的有機(jī)整體才能到達(dá)既定的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、費(fèi)用控制目標(biāo)。運(yùn)用系統(tǒng)控制的思想，在對ERP工程進(jìn)度控制分解的根底上要注重綜合管理，在分工的根底上也要注重協(xié)調(diào)，這樣才能把工程的進(jìn)度控制好。(2) 甘特圖法甘特圖也叫橫道圖，是ERP工程進(jìn)度管理中最常用的方法之一。應(yīng)用這種方法進(jìn)行工程進(jìn)度控制的思路是：首先編制工程進(jìn)度方案，再按進(jìn)度方案監(jiān)督、檢查工程實(shí)際進(jìn)度，并在甘特圖上作好記錄，據(jù)此判斷工程進(jìn)度的實(shí)施情況，提出控制措施的完整過程[3]。甘特圖以橫坐標(biāo)表示每項(xiàng)活動的起止時間，縱坐標(biāo)表示各分項(xiàng)作業(yè)，按一定先后作業(yè)順序、用帶時間比例的水平橫道線來表示對應(yīng)工程或工序的持續(xù)時間，以此作為進(jìn)度管理的圖示。ERP工程中已經(jīng)廣泛采用了甘特圖法制定進(jìn)度方案。圖4為某電子2023年1月至3月按周劃分的甘特圖方案，是一個很粗略的一個方案。使用甘特圖做方案要考慮分工協(xié)作的問題。由于ERP工程的構(gòu)成內(nèi)容、技術(shù)、涉及人員的復(fù)雜性，要求必須進(jìn)行專業(yè)分工，對工程進(jìn)行細(xì)化〔ERP工程的方案甚至要制定到“天〞〕，明確責(zé)任，強(qiáng)調(diào)協(xié)作。在ERP工程中，可以綜合采用上述兩種進(jìn)度方案方法，從而更好地控制時間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。工程進(jìn)度控制的過程工程進(jìn)度控制的過程是指工程進(jìn)度的方案編制、審查、實(shí)施、檢查、分析處理的過程。ERP工程進(jìn)度控制以工程進(jìn)度方案為根底。工程進(jìn)度方案由ERP公司與客戶協(xié)商編制、經(jīng)監(jiān)理審核后執(zhí)行[1]。經(jīng)過研究，筆者建議ERP工程實(shí)施進(jìn)度控制采用甘特圖法，明確各個作業(yè)之間的先后順序，具體做法如下：由ERP工程經(jīng)理編制時間進(jìn)度方案甘特圖，編制完成并批準(zhǔn)實(shí)施后，隨著實(shí)施作業(yè)的進(jìn)程，將各個工程或工作的實(shí)際進(jìn)度畫在甘特圖相應(yīng)工作的方案進(jìn)度橫道線的下方。比照甘特圖上各工作的方案進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚的了解方案執(zhí)行的偏差，進(jìn)而對偏差進(jìn)行處理。同時配合網(wǎng)絡(luò)圖法，它充分提示了各工作工程之間的相互制約和相互依賴關(guān)系，并能反響進(jìn)度方案中的矛盾。從中找出關(guān)鍵路徑，對其進(jìn)行重點(diǎn)控制。用網(wǎng)絡(luò)圖法記錄各項(xiàng)工作實(shí)際作業(yè)時間和起止時間，在網(wǎng)絡(luò)圖上用色彩標(biāo)明已完工工作，可與未完工工作分開，一目了然。另外在實(shí)施過程中，ERP工程經(jīng)理還要按進(jìn)度方案編制實(shí)施進(jìn)度報(bào)告，定期對工程進(jìn)度向客戶負(fù)責(zé)人和公司進(jìn)行書面報(bào)告，方便存檔和檢查。ERP工程風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制就是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)躲避策略的控制方案，在必要時向工程提供必要的資源，有時還要修改工程方案，隨時對工程的費(fèi)用和進(jìn)度重新進(jìn)行估算，并采取相應(yīng)的糾正步驟[1]。ERP工程的實(shí)施會面臨不少風(fēng)險(xiǎn)，建立起一整套行之有效的工程風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,對提高ERP實(shí)施成功率至關(guān)重要。工程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)是指預(yù)期結(jié)果偏離期望值的可能性[1]。從ERP工程實(shí)施的角度來講可以把影響ERP工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為來自ERP公司的風(fēng)險(xiǎn)和來自客戶的風(fēng)險(xiǎn)。(1) 來自ERP公司的風(fēng)險(xiǎn)來自ERP公司的風(fēng)險(xiǎn)主要表達(dá)在以下方面：①產(chǎn)品功能風(fēng)險(xiǎn)：由于ERP軟件本身存在各種功能缺乏或潛在的軟件缺陷所造成的風(fēng)險(xiǎn)。目前中國市場上的ERP軟件，存在軟件功能不能很好滿足企業(yè)的需求；系統(tǒng)的集成性和穩(wěn)定性還有待提高；系統(tǒng)平安設(shè)計(jì)還不很完善等。②二次開發(fā)能力的風(fēng)險(xiǎn)：ERP工程往往都伴有被客戶要求提供二次開發(fā)的情況。ERP公司既要能滿足客戶的要求，又要不影響產(chǎn)品的性能和穩(wěn)定性。這是對ERP公司的開發(fā)人員和系統(tǒng)分析人員的考驗(yàn)。③實(shí)施人員的風(fēng)險(xiǎn)：ERP公司的工程實(shí)施人員的素質(zhì)上下對工程成功實(shí)施起著非常重要的作用。國內(nèi)ERP公司目前大量需要既懂管理又懂ERP知識的工程實(shí)施人員。(2) 來自客戶的風(fēng)險(xiǎn)來自客戶的風(fēng)險(xiǎn)表達(dá)在：①管理理念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)：ERP系統(tǒng)實(shí)施也要求企業(yè)對原有的管理思想作出調(diào)整。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。因此，在實(shí)施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的過程，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的最關(guān)鍵的因素。所以，企業(yè)“一把手〞的決心與積極參與是工程成功實(shí)施的根本保證。②業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)：為適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職責(zé)上作相應(yīng)的調(diào)整，即進(jìn)行企業(yè)流程重組的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜因素，企業(yè)必須妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些問題。③人力資源調(diào)配風(fēng)險(xiǎn)：人力資源調(diào)配失當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)是指實(shí)施隊(duì)伍的搭配不當(dāng)形成的風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)不僅是一個IT工程，而更多的是一個管理工程。在工程的選型和實(shí)施過程中，企業(yè)中的IT部門要與其他業(yè)務(wù)部門廣泛地進(jìn)行合作。不僅從技術(shù)的角度，也要從管理的角度考慮問題。工程實(shí)施中，各部門的實(shí)施工作要得到有效的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。④進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)：一般一個ERP工程從選型到上線運(yùn)行需要6個月，甚至一年以上的時間。工程進(jìn)度失控風(fēng)險(xiǎn)是指工程完成時間遠(yuǎn)超過方案進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)生原因主要有：●方案不當(dāng)，或?qū)M(jìn)度控制不嚴(yán)?！衿髽I(yè)內(nèi)部的相關(guān)人員經(jīng)常變動、不能專職穩(wěn)定地參與工程的實(shí)施工作?！癫块T之間工作不協(xié)調(diào)、跨部門實(shí)施人員無統(tǒng)籌安排?！衩つ客顿Y，導(dǎo)致工程因資金短缺而造成停工甚至停止。⑤本錢控制風(fēng)險(xiǎn)：本錢控制風(fēng)險(xiǎn)就是本錢嚴(yán)重超出預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)的本錢通常包括：硬件費(fèi)用、軟件使用許可費(fèi)用和軟件培訓(xùn)費(fèi)用、咨詢費(fèi)用及系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用等。在實(shí)施過程中，如何合理分配實(shí)施費(fèi)用，結(jié)合工程進(jìn)度和時間安排，將實(shí)施本錢控制在方案之內(nèi)，是每一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。企業(yè)由于不能按照工程時間進(jìn)度方案開展實(shí)施，造成時間的延誤和實(shí)施本錢上升，即使最終系統(tǒng)上線，也不能符合時間和預(yù)算的要求，客觀上造成實(shí)施的不成功。ERP在應(yīng)用過程中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，但通過分析風(fēng)險(xiǎn)，可以有效地躲避風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)實(shí)施ERP減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在ERP應(yīng)用過程中，以上這些風(fēng)險(xiǎn)都可以運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)分析和控制方法來進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)控制方法〔1〕PDCA法可以運(yùn)用PDCA法對ERP工程中的每一個作業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。PDCA分為四個階段：方案(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)。在風(fēng)險(xiǎn)控制過程中必須對各工作環(huán)節(jié)形成一個循環(huán)往復(fù)的控制過程。在方案編制、執(zhí)行過程中，不斷地檢查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題和偏差及時進(jìn)行處理。前一階段執(zhí)行情況和偏差處理結(jié)果又成為后一階段方案編制和調(diào)整的根底，開始新一輪風(fēng)險(xiǎn)控制，這就形成了風(fēng)險(xiǎn)控制的封閉環(huán)路，如圖5所示。ERP工程的立項(xiàng)、選型、方案、執(zhí)行、評估和完成各個階段均存在多種風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用PDCA法可以有效地對這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中和事后的控制。PDCA法控制風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)用過程：①發(fā)現(xiàn)問題；②分析產(chǎn)生原因；③找出主要原因；④制定對策和措施；⑤執(zhí)行措施；⑥檢查措施的效果；⑦總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下一階段。運(yùn)用PDCA循環(huán)控制風(fēng)險(xiǎn)目的就是為了在工程實(shí)施過程中，隨時關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，隨時加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的控制，減少由于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生而給工程帶來的各種損失。這是一種加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)控制的方法。〔4〕故障樹法工程的風(fēng)險(xiǎn)故障樹采用圖形演繹法構(gòu)建。①選擇頂事件。對復(fù)雜的工程，頂事件一般不只一個?？梢园压こ讨锌赡馨l(fā)生的重大問題分類排隊(duì)。并依據(jù)其因果關(guān)系從中篩選出那些主要的、可能性大的或最不希望發(fā)生的狀態(tài)作為頂事件。②構(gòu)建故障樹。頂事件確定后，向下循序漸進(jìn)地尋