SMPT自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)專題使用SMPT的根本原因從事某項(xiàng)工作的人是最了解該工作應(yīng)當(dāng)怎樣做的人。SMPT的作用促進(jìn)公司一種企業(yè)文化的建立：鼓勵(lì)知識、技術(shù)與工作態(tài)度最充分的集成以提高競爭力自治性生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的生產(chǎn)體系自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

傳統(tǒng)型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)文化

個(gè)體驅(qū)動(dòng)型文化

掌握多種技術(shù)的成員

技術(shù)單一型工人

小組目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)

小組承諾

經(jīng)理承諾

分享資源、成果和報(bào)酬

個(gè)人成果與回報(bào)

關(guān)注于整個(gè)工作區(qū)間

專業(yè)面狹窄

有限的管理層次很多管理層次分享信息信息很有限輪換領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)主管/經(jīng)理自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)型生產(chǎn)體系有團(tuán)隊(duì)控制經(jīng)理控制團(tuán)隊(duì)履行管理職能經(jīng)理履行管理職能團(tuán)隊(duì)合作成為一種生活方式有限的團(tuán)隊(duì)合作過程驅(qū)動(dòng)職能驅(qū)動(dòng)不斷的自我評估有限的自我評估客戶驅(qū)動(dòng)任務(wù)驅(qū)動(dòng)自治性生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的生產(chǎn)體系（續(xù)）SMPT的應(yīng)用帶來的改變生產(chǎn)/銷售計(jì)劃組織管理方式一線傳統(tǒng)主管的角色發(fā)生變化傳統(tǒng)主管的職責(zé)提供咨詢并指導(dǎo)下屬制定計(jì)劃、進(jìn)度、預(yù)算，以及重新制定進(jìn)度。管理績效和評估工人的績效，包括優(yōu)點(diǎn)評估以及調(diào)整工人的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行安全管理對工作現(xiàn)場進(jìn)行維護(hù)和管理招募、挑選和培訓(xùn)員工保證設(shè)備的可操作性SMPT的主管職責(zé)確定培訓(xùn)要求并為需要培訓(xùn)的人提供培訓(xùn)促進(jìn)與雇員的發(fā)展促進(jìn)團(tuán)隊(duì)問題的解決協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)與其他利益相關(guān)者之間的交流推動(dòng)生產(chǎn)、銷售層上面的變化充分理解制造或流通環(huán)節(jié)的技術(shù)面問題，以便能夠正確提出問題而且知道是否給出了正確答案。推動(dòng)會議解決沖突提供一個(gè)促進(jìn)激勵(lì)的環(huán)境為工作人員在其職責(zé)內(nèi)授權(quán)督導(dǎo)教導(dǎo)在實(shí)施中需要關(guān)注的問題組織能否對管理進(jìn)行改進(jìn)：由傳統(tǒng)的生產(chǎn)型組織形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐隨MPT的新型組織形式？如何正確制定為組織引入SMPT的計(jì)劃——能否有效地管理/實(shí)行這種轉(zhuǎn)變？傳統(tǒng)型一線主管是否接受SMPT的新理念？如果不，為什么？當(dāng)使用SMPT時(shí)，對于所引起的文化的變化，采取了什么措施？對于建立的SMPT的管理、技術(shù)以及行政職責(zé)是否有一個(gè)清晰的說明。SMPT失敗的原因開展工作時(shí)信息不充足。應(yīng)用SMPT存在文化障礙，人們總是傾向于按自己熟悉的方式行事顧慮團(tuán)隊(duì)在個(gè)人、企業(yè)文化以及企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)方面結(jié)果的未知性。個(gè)人無法從傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊(duì)行為方式。由于團(tuán)隊(duì)可能會削弱目前經(jīng)理的管理職能，所以團(tuán)隊(duì)被認(rèn)為是一種威脅（使權(quán)力—責(zé)任—義務(wù)模糊化的威脅）人們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)會有損經(jīng)理與下屬之間的關(guān)系。盡管團(tuán)隊(duì)理念看來很好，但是在執(zhí)行中會出現(xiàn)很多問題。若不經(jīng)歷績效的損失，則這些問題無法得以解決。如果經(jīng)理不愿與其分享管理權(quán)，則得到授權(quán)的SMPT將無法開展工作。分享管理權(quán)是一種令人不愿妥協(xié)的結(jié)果引入SMPT的幾個(gè)階段概念階段穩(wěn)定運(yùn)作團(tuán)隊(duì)成立與運(yùn)作應(yīng)用階段教育與培訓(xùn)獲得承諾概念階段在此階段要構(gòu)思團(tuán)隊(duì)如何任命、培訓(xùn)及運(yùn)作主要工作制定一份目錄便于組織內(nèi)有關(guān)人員閱讀借鑒其他組織引入SMPT的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目培訓(xùn)，以便于促進(jìn)侯選團(tuán)隊(duì)成員在知識、技術(shù)以及工作態(tài)度方面的提高團(tuán)隊(duì)的組織機(jī)制應(yīng)闡明團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的權(quán)力與職責(zé)的全部內(nèi)容教育培訓(xùn)階段——實(shí)施培訓(xùn)方案（內(nèi)容如下）技術(shù)社交技巧過程管理技術(shù)決策與執(zhí)行的資歷沖突的解決團(tuán)隊(duì)的建設(shè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何執(zhí)行其職能來實(shí)現(xiàn)集成化，以高效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高生產(chǎn)力獲得承諾階段——在此階段，團(tuán)隊(duì)接受以下指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作（項(xiàng)目管理方法）工作如何開展（項(xiàng)目管理方法）希望SMPT如何履行其技術(shù)與管理職責(zé)希望SMPT如何履行其技術(shù)與管理職責(zé)建立并維護(hù)開展工作所需要的交流網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)對如何最有效的履行個(gè)人與集體的職責(zé)加以很好的理解，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)展協(xié)作精神。制定開展團(tuán)隊(duì)工作所需要的政策和程序在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中，擔(dān)任工藝師與管理人員角色。在團(tuán)隊(duì)建立并傳播這樣一種文化氛圍：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員通過積極的參與來不斷對生產(chǎn)流程加以改進(jìn)。與一線的主管一起工作，幫助每個(gè)人領(lǐng)會自己不同于以往角色的新的職責(zé)：成為一個(gè)老師，顧問或輔導(dǎo)員，其主要目的是提供資源與環(huán)境，清除工作中的障礙。穩(wěn)定運(yùn)作階段——SMPT以成為企業(yè)運(yùn)作的一種的方式支持這種運(yùn)作方式的措施有：1、企業(yè)的管理系統(tǒng)與SMPT的管理系統(tǒng)高度集成2、團(tuán)隊(duì)完全投入于工作，其中包括運(yùn)作中不斷的進(jìn)行改進(jìn)3、業(yè)績評估（包括獎(jiǎng)勵(lì)加薪）應(yīng)能被團(tuán)隊(duì)成員與組織完全接受4、團(tuán)隊(duì)作為該組織操作性與戰(zhàn)略性管理的主要組成部分被得到充分的認(rèn)可

對于領(lǐng)導(dǎo)人角色的轉(zhuǎn)變新型經(jīng)理人出現(xiàn)了！?。。。⌒滦徒?jīng)理人=項(xiàng)目/團(tuán)隊(duì)經(jīng)理Whoishe是領(lǐng)導(dǎo)、顧問、促進(jìn)者、輔導(dǎo)員、發(fā)起人、擁護(hù)者、牧師、安慰者、教練、老師、隊(duì)員、主辦者——他必須努力工作，以便為在組織中的工作人員提供一個(gè)良好的經(jīng)濟(jì)、心理和社會環(huán)境

面臨的主要挑戰(zhàn)

在不斷變化的環(huán)境中，終身學(xué)習(xí)以保證自己掌握的知識、技能和態(tài)度具有競爭性公開提供組織成員市場組織能力方面的所有信息，并公開影響組織和個(gè)人能力的其他組織活動(dòng)。擯棄傳統(tǒng)經(jīng)理作風(fēng)的文化氛圍。例如：監(jiān)視、控制、監(jiān)督、官僚或處處在顯示“我是主管”等特點(diǎn)。不斷的變化使組織越來越多的利用外部資源、合同服務(wù)和臨時(shí)雇員。讓人們最大限度地參與到組織中的各項(xiàng)事務(wù)中去廢棄單一性工作判斷在崗人員是否非常了解這項(xiàng)工作，對此要有明確的認(rèn)識，并努力工作以獲得同事的尊敬和信任，同時(shí)要采取特殊的測評，使工作人員具有最大的權(quán)利。責(zé)任特征提供資源，并和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起工作判斷是否合理利用了資源在目前受限制的體系中和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理一起工作和工作人員協(xié)商，而不是“監(jiān)督”他們通過與企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的密切接觸，評估組織的績效為組織的所有成員，提供廣泛的創(chuàng)造空間和改革機(jī)遇，包括高級經(jīng)理到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作提供廣泛的自由，實(shí)質(zhì)上是讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在不含“傳統(tǒng)味道的”組織或地域范圍環(huán)境中工作管理/領(lǐng)導(dǎo)理念的變化認(rèn)為我是主管認(rèn)為“我促進(jìn)了工作”認(rèn)為“由我決定”認(rèn)為決定權(quán)盡可能分散代表權(quán)力向每個(gè)人授權(quán)執(zhí)行管理職能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)廣泛地分散相信X理論相信Y理論使用合法的權(quán)力使用實(shí)際的（有影響力的）權(quán)力相信等級制度相信項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/矩陣組織認(rèn)為組織應(yīng)根據(jù)功能組建認(rèn)為組織應(yīng)圍繞工作程序組建管理/領(lǐng)導(dǎo)理念的變化（續(xù)）遵守專制的管理的方式遵守參與的管理方式強(qiáng)調(diào)個(gè)別經(jīng)理的作用強(qiáng)調(diào)集體的作用認(rèn)為經(jīng)理能促進(jìn)他人的工作認(rèn)為人們應(yīng)自我激勵(lì)穩(wěn)定變化相信單項(xiàng)技能的工作相信多項(xiàng)技能的工作認(rèn)為“由我指揮”允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做決定，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)而不是硬性指派不信任他人相信員工管理工具一：職責(zé)清晰的6W1H原則

1.Who—工作的責(zé)任者是誰？

2.Forwhom—工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰？

3.Why—為什么要做該項(xiàng)工作？

4.What—工作是什么？

5.Where—工作的地點(diǎn)在哪里？

6.When—工作的時(shí)間期限？

7.How—完成工作所使用的方法和程序？管理工具二：目標(biāo)管理的SMART原則

1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）；

2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；

3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；

4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）；

5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）；

管理工具三：有效管理的PDCA原則

這是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。

所謂PDCA即是計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、調(diào)整（Adjustment）的首字母組合。