精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔一個(gè)完整的薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)人力市場(chǎng)跟「錢(qián)」的市場(chǎng)是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場(chǎng)當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因?yàn)椴皇钦业饺澜缱詈玫娜瞬?，就是最好。因?yàn)?，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺(tái)大畢業(yè)的，公司就會(huì)變得比較好。對(duì)于一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項(xiàng)目?每一個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)薪資系統(tǒng)中的意義是什么?將來(lái)要如何變化?大家常聽(tīng)到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個(gè)人，來(lái)解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)，可能就不多了。1.薪資設(shè)計(jì)的基本精神雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:1.1.、合理薪資-重新以合乎社會(huì)行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)-薪資與員工自己辛苦及付出相等→效率、能力-須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資-薪資須依職務(wù)(工作)來(lái)劃分、考慮-解決各部門(mén)獎(jiǎng)金差異過(guò)大的情形-薪資調(diào)整的規(guī)則透明化1.2獎(jiǎng)金的來(lái)源-日常獎(jiǎng)金→與員工本身效率的提升及部門(mén)績(jī)效有關(guān)-員工紅利→視公司獲利的情況-專案獎(jiǎng)金→以登記有案之專案為主-年終獎(jiǎng)金→逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個(gè)月)1.3部門(mén)主管的薪資-權(quán)責(zé)、績(jī)效結(jié)合的薪資-采年薪制，依部門(mén)主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額-其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制-不論任何部門(mén)主管，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得-薪資高低決定在自己-公司利益與主管息息相關(guān)1.4一般水準(zhǔn)以上的福利制度2.薪資的設(shè)計(jì)步驟一般情況，薪資的設(shè)計(jì)實(shí)在相當(dāng)?shù)穆闊?，因?yàn)檫@中間牽涉相當(dāng)多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費(fèi)心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過(guò)薪資設(shè)計(jì)的過(guò)程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進(jìn)行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計(jì)步驟大約下列幾項(xiàng)。2.0認(rèn)清公司的人事理念與人事政策2.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)2.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額2.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義2.4.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)2.5.主管薪資2.6.年終獎(jiǎng)金2.7.調(diào)薪政策2.8.升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系2.9.各種加給的考慮2.10.薪資上限的觀念2.11.福利制度2.12將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度3.薪資政策3.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個(gè)行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、?？啤⒋髮W(xué)、研究所起薪是介于什么范圍。集資料的方法有向同業(yè)打聽(tīng)、從報(bào)紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(huì)(聯(lián)誼會(huì))等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會(huì)不太一樣，因此了解薪資的過(guò)程要特別小心，以免將公司薪資設(shè)計(jì)成偏低或偏高都不好。因?yàn)槿粘Ｐ缘男劫Y，是公司固定的人事費(fèi)用，除非人走了，否則公司就會(huì)一直背負(fù)著薪資費(fèi)用。另外，對(duì)同業(yè)調(diào)查時(shí)，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細(xì)節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。尤其是聽(tīng)員工所轉(zhuǎn)述的說(shuō)法，更是會(huì)讓人摸不著邊。因?yàn)閱T工所講的，一定挑自己有利的部分來(lái)談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒(méi)有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒(méi)有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒(méi)有獎(jiǎng)金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認(rèn)清自己公司所處的水準(zhǔn)。沒(méi)有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點(diǎn)，就要先設(shè)想好。因?yàn)閷?duì)一部份的人來(lái)講，公司規(guī)模、知名度及長(zhǎng)久發(fā)展意愿，也是影響一個(gè)人就業(yè)的意愿。因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場(chǎng)上，吸引新人的。因?yàn)槟菢幼龇ǎ瑢?duì)公司的效益并不會(huì)很明顯。一個(gè)公司的成長(zhǎng)，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來(lái)越好，在業(yè)界或是社會(huì)上越來(lái)越有名，在人才的招募上，自然就越來(lái)越順手。因此，在成為賺錢(qián)（或是很賺錢(qián)）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過(guò)，有時(shí)公司在特殊狀況下，總是會(huì)有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時(shí)薪資怎么辦呢？這在薪資制度設(shè)計(jì)上，是可以有這彈性的。這點(diǎn)在以后的薪資制度實(shí)例當(dāng)中，會(huì)有詳細(xì)說(shuō)明。3.2.決定自己公司薪資政策3.2.1薪資系統(tǒng)的理念薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，一定要考慮活性化的問(wèn)題。所謂活性化，指的是不論個(gè)人工作調(diào)動(dòng)或公司業(yè)績(jī)有所起伏時(shí)，員工的薪資不會(huì)長(zhǎng)久停在某一金額。因?yàn)?，這樣的系統(tǒng)，會(huì)使績(jī)效或能力好的人感到沮喪，最終會(huì)離開(kāi)公司?？?jī)效或能力不好的人容易濫竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹(shù)底下好乘涼。所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時(shí)，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪，資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時(shí)，該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整后，再整體調(diào)整，這樣對(duì)個(gè)人才是最公平的方式。如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時(shí)卻人人有份，那好的人怎么會(huì)留在公司呢？所以，一個(gè)公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因?yàn)閱渭兊囊蛩鼗蚴菦Q策者的好惡，就使整個(gè)薪資僵化，這是設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該有的觀念。3.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額根據(jù)以上這些資料，即可開(kāi)始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)在擬定時(shí)，也幾點(diǎn)因素需事先弄清。第一，男女生起薪是否要不同?第二，不同科系起薪是否要有所不同?第三，補(bǔ)校、夜校同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定?男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見(jiàn)解，因此事先要取得公司高層的認(rèn)同，否則將來(lái)要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時(shí)，總是要有個(gè)說(shuō)法。一般說(shuō)來(lái)，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因?yàn)樾詣e造成在工作負(fù)擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個(gè)決定，之后即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個(gè)二、叁仟元。工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點(diǎn)也可參考一些薪資的調(diào)查報(bào)告。無(wú)論怎樣，起薪的決定是一個(gè)供需的關(guān)系。一般情況，因?yàn)槲姆ㄉ炭频墓┙o較多，因此薪資比理工科起薪低一點(diǎn)，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒(méi)也差別，也的則差個(gè)一、二千元。二專、叁專、夜校、補(bǔ)校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會(huì)遇到的問(wèn)題?？偸菚?huì)有人是從這些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴(yán)格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)該一并作個(gè)規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招?，一律比照五專，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用?；蚴茄a(bǔ)校在本俸上給予酌減500~1000。因?yàn)樾氯说膶W(xué)歷，只是晉用的一項(xiàng)參考而已。最終我們需要的員工，是在未來(lái)能貢獻(xiàn)及能力不斷的成長(zhǎng)。如果兩個(gè)員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對(duì)的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個(gè)專科與一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開(kāi)始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過(guò)多年之后，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣，這樣才是合理的狀況。因?yàn)閷?duì)員工來(lái)講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進(jìn)時(shí)，有差異，最后學(xué)歷較高的因?yàn)闆](méi)有持續(xù)進(jìn)步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對(duì)公司而言，兩人的貢獻(xiàn)已是一樣時(shí)，則其薪資差異已沒(méi)有意義了。一般來(lái)說(shuō)，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會(huì)該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁?huì)比較不大。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計(jì)也會(huì)考慮進(jìn)去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那么碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因?yàn)檫@樣才能夠吸引人才來(lái)公司上班。經(jīng)過(guò)以上的考慮之后，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如以下的標(biāo)準(zhǔn)：男生女生研究所理工科34,00033,000文法商科33,00032,000大學(xué)理工科31,50029,500文法商科29,50028,000專科理工科28,50027,000文法商科26,00025,000高中職理工科5,00024,500文法商科23,50021,500以職等分類表的做為薪資設(shè)計(jì)的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來(lái)看，并沒(méi)有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報(bào)調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來(lái)起薪應(yīng)該算是中上了，如果在中部應(yīng)該是不錯(cuò)了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來(lái)起薪，即可依此來(lái)推論，一個(gè)課長(zhǎng)級(jí)(五職等)大約要多少薪資才算合理。3.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義以一個(gè)男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過(guò)叁年工作過(guò)經(jīng)驗(yàn)(請(qǐng)參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時(shí)，可晉升至五職等(課長(zhǎng)級(jí))，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000，則經(jīng)過(guò)叁年后，其五職等的薪資大約在40500左右。這個(gè)薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場(chǎng)應(yīng)該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個(gè)新任的五職等人員其薪資大約會(huì)是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同與保障調(diào)薪從這邊也延伸出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同的問(wèn)題是，在公司招募人員時(shí)，有時(shí)會(huì)需要有經(jīng)驗(yàn)的人，此時(shí)新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項(xiàng)技巧了。我們?？吹焦驹谌斡糜薪?jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，薪資給于特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗(yàn)的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個(gè)在公司有兩年表現(xiàn)也不錯(cuò)，但全公司卻兩年沒(méi)有調(diào)薪，一個(gè)有兩年外面工作經(jīng)驗(yàn)的人一進(jìn)公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎么能服氣呢？新人鐵定會(huì)遭受到排擠，這是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，同樣都是有經(jīng)驗(yàn)，為什么他的經(jīng)驗(yàn)就比較值錢(qián)呢?所以，工作經(jīng)驗(yàn)的承認(rèn)不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對(duì)公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來(lái)處理這一類的問(wèn)題，因?yàn)楣緯?huì)遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。因此針對(duì)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同須增加薪資的情況，需訂定一套標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進(jìn)人員，如此就不會(huì)產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且持有證明文件者，本俸以下表給于增減:教育程度性別滿一年滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上碩士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,5005,0005,5006,000大學(xué)男2,5004,5006,0006,5007,000女1,5003,0004,0004,5005,000?？颇?,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中男（技術(shù)）2,0004,0005,5006,0006,500（職）男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給于增加薪資，而對(duì)于公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無(wú)論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績(jī)系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績(jī)效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。因?yàn)榭?jī)效不好的人，本來(lái)就希望他能自動(dòng)離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進(jìn)人員起薪也會(huì)產(chǎn)生比他早一段時(shí)間進(jìn)公司的人還高。例如，公司有一批?？茖W(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來(lái)起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進(jìn)人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個(gè)薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元的人，心中一定憤憤不平，整個(gè)士氣將變成一團(tuán)糟，對(duì)公司的傷害一定不小。此時(shí)公司如果有保障調(diào)薪制度，則無(wú)論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會(huì)出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。3.4.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個(gè)月31500元，到底是由哪幾個(gè)部份組成?還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮的，基本上能越簡(jiǎn)單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會(huì)有伙食津貼、交通津貼，這是因?yàn)槊舛惖目紤]，目前已漸漸朝簡(jiǎn)化的方向規(guī)劃。一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是要去清各個(gè)項(xiàng)目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個(gè)部分學(xué)問(wèn)就比較大了。以下所舉的例子，系以之前所提過(guò)的職務(wù)、職等分開(kāi)管理的觀念，設(shè)計(jì)新的薪資架構(gòu)，做一詳細(xì)說(shuō)明，薪資架構(gòu)如下：薪資=本俸+職等加給+職務(wù)加給+獎(jiǎng)金3.4.1本俸:本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時(shí)，調(diào)本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金，也用本俸計(jì)算，除了本俸可得到一致的水平，對(duì)外可以說(shuō)得很好聽(tīng)，叁個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，總是比一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽(tīng)，外面的人誰(shuí)知道，全薪與本俸有什么差異。另外，年終獎(jiǎng)金以本俸來(lái)發(fā)放，也有達(dá)到公平性的用意。由于公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎(jiǎng)金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個(gè)月薪資十幾萬(wàn)的人，到了年終獎(jiǎng)金如果也以十幾萬(wàn)來(lái)發(fā)放，是比較沒(méi)道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，一并發(fā)放，實(shí)在沒(méi)道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。除非年終獎(jiǎng)金是績(jī)效獎(jiǎng)金的一種，且與績(jī)效表現(xiàn)的考核充分結(jié)合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個(gè)。否則，年終獎(jiǎng)金只發(fā)本俸還是會(huì)比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)吃虧，分紅時(shí)又吃虧，每月薪資又覺(jué)得領(lǐng)比較少，如此一來(lái)，基層與中高層差距過(guò)大，會(huì)造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎(jiǎng)金而來(lái)，應(yīng)該從分紅而來(lái)，而分紅須績(jī)效成績(jī)結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。其實(shí)在真正求績(jī)效的環(huán)境中，只要貢獻(xiàn)與績(jī)效一樣，薪資應(yīng)該一樣。例如，總機(jī)小姐，一個(gè)有叁年年資與一個(gè)叁個(gè)月的年資，薪資是否應(yīng)該一樣?理論上，應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問(wèn)題，薪資有些差異化，最后甚至失控，譬如，新舊總機(jī)薪資差異達(dá)5000元甚至一萬(wàn)元；這就不合理了。另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說(shuō)，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時(shí)，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)熟練度的問(wèn)題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來(lái)，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價(jià)值。所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個(gè)上限的限制，才不會(huì)形成做同樣工作，薪資卻因?yàn)槟曩Y的關(guān)系，差好幾萬(wàn)元。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬(wàn)，這合理嗎?會(huì)形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒(méi)有注意所形成。另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進(jìn)的地步。一般人常犯的錯(cuò)誤是調(diào)整本俸時(shí)，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會(huì)造成本俸已較高的人，會(huì)越來(lái)越高，較低的人會(huì)永遠(yuǎn)追不上，這種擴(kuò)散型的方式是不好的方式。所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當(dāng)成基準(zhǔn)，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準(zhǔn)，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會(huì)少調(diào)一些，經(jīng)過(guò)幾年之后，同一職等的人，其本俸就會(huì)逐漸接近。所以，假設(shè)一位專科跟一位大學(xué)畢業(yè)的會(huì)計(jì)人員，雖然起薪不同，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣。這樣的薪資制度才是合理。否則同樣的工作，為什么學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢?其實(shí)，有些小企業(yè)，本來(lái)就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W(xué)，來(lái)作會(huì)計(jì)，就是一個(gè)價(jià)。反而是公司規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，卻喪失這個(gè)精神。而時(shí)下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對(duì)工作的價(jià)值觀也不對(duì)，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實(shí)在應(yīng)該及早更正才對(duì)。3.4.2獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(jī)(或獲利)達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等，名目非常多。這里所提的獎(jiǎng)金，指的是每月發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。起薪是否包含獎(jiǎng)金，關(guān)于這一點(diǎn)，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒(méi)有。這點(diǎn)是須事先清。如果不含獎(jiǎng)金的薪資就是符合社會(huì)一般起薪行情，那獎(jiǎng)金就是額外所給的。一般說(shuō)來(lái)，起薪資中包含獎(jiǎng)金，有其用途，例如每月各部門(mén)有績(jī)效管理成績(jī)，為了激勵(lì)各部門(mén)做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過(guò)的負(fù)擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎(jiǎng)金，讓它跟績(jī)效成績(jī)起伏，這樣整個(gè)薪資才不會(huì)陷入不論公司經(jīng)營(yíng)好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)結(jié)合。不過(guò)這樣設(shè)計(jì)的理念，起薪金額(含獎(jiǎng)金)需要在起薪行情中屬于中上水準(zhǔn)才可以。因?yàn)槿绻鹦?含獎(jiǎng)金)已經(jīng)很低了，獎(jiǎng)金還來(lái)這一招，恐怕員工是無(wú)法接受的。另外一種設(shè)計(jì)是，獎(jiǎng)金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬于行情價(jià)了。所以獎(jiǎng)金是屬于額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績(jī)與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵(lì)員工士氣，而提撥獎(jiǎng)金，因此是屬于額外的，此類獎(jiǎng)金有點(diǎn)像是分紅的味道。此類獎(jiǎng)金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。因此獎(jiǎng)金是否包含再起薪薪資中，一定要說(shuō)明，因?yàn)槿羝鹦叫劫Y包含獎(jiǎng)金，但卻不說(shuō)明，新進(jìn)人員一定以為起薪比外界低，尤其獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，有的人公司在試用期并沒(méi)有給獎(jiǎng)金，若不說(shuō)明清楚，很容易造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎(jiǎng)金占4200，如果你跟新進(jìn)人員或?qū)ν饨缯f(shuō)明時(shí)，說(shuō)起薪31500或是27300另外加獎(jiǎng)金4200，哪一種人家聽(tīng)起來(lái)比較舒服。依我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，直接說(shuō)31500，是比較吸引人的。因?yàn)橐话闳藢?duì)獎(jiǎng)金總是存有不確定性，總認(rèn)為將來(lái)不知哪一天，獎(jiǎng)金是不是有可能會(huì)領(lǐng)不到的顧慮。這點(diǎn)是沒(méi)錯(cuò)，但是如果有一天公司經(jīng)營(yíng)虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營(yíng)，不得不減薪時(shí)，不論薪資當(dāng)時(shí)所給的是何種名義，碰到要減薪時(shí)，還不是需要減薪。除非公司的業(yè)績(jī)與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒(méi)必要未含獎(jiǎng)金的薪資，就高于一般行情。試想光是薪資就高于行情，若再加上額外獎(jiǎng)金，公司的負(fù)擔(dān)會(huì)有多重。當(dāng)然，如果真的出得起，那也是不錯(cuò)的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻(xiàn)，另一面，對(duì)同業(yè)的薪資起薪行情，也會(huì)有帶頭作用。而績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個(gè)薪資15~20%，詳細(xì)請(qǐng)參考上表。而獎(jiǎng)金基數(shù)系與職務(wù)連動(dòng)或是個(gè)人職等連動(dòng)，主要是考慮作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動(dòng)比較好。例如個(gè)人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎(jiǎng)金應(yīng)以二職等的獎(jiǎng)金基數(shù)來(lái)計(jì)算較為合理。但是前提是，工作能確實(shí)掌握，薪資的異動(dòng)也須考慮變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動(dòng)的意愿。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作后調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是降低薪水，則恐怕須費(fèi)一番口舌，甚至可能調(diào)不動(dòng)。特勤工雖然沒(méi)有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎(jiǎng)金基數(shù)，因?yàn)榧幢闶翘厍诠?，也需要日常?jī)效考核，因此特勤工需要找一個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)來(lái)套用。3.4.3職務(wù)加給職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫Αh(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒(méi)有減少，那以后還有誰(shuí)愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢?大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之后，工作內(nèi)容沒(méi)變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢?如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情形，員工一定無(wú)法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的申請(qǐng)。這也是我一直強(qiáng)調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開(kāi)管理」的必要。所以職務(wù)加給的設(shè)計(jì)，就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒(méi)有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是若沒(méi)有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。不過(guò)即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì)職務(wù)加給，這點(diǎn)以后會(huì)在說(shuō)明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級(jí)表」及「薪等與職務(wù)對(duì)照表」，以便大家能從表中查出金額。職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級(jí)。這樣的設(shè)計(jì)是有以下的目的:(1).薪等主要用于職務(wù)的落點(diǎn):其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來(lái)，因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評(píng)價(jià)主要是考慮其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之后所得的結(jié)果。例如，采購(gòu)專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)之后，前者在七薪等，后者則落在六薪等。薪等經(jīng)過(guò)這樣公開(kāi)評(píng)估之后，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。而且因?yàn)橘Y料是公開(kāi)的，職務(wù)異動(dòng)之后，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務(wù)異動(dòng)與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。(2).薪級(jí)主要用于同一薪等的職務(wù)加給之差異化:同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，主要考慮擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對(duì)于久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果就此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過(guò)去。另外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒(méi)有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之后，熟練度也會(huì)提高，效率也會(huì)比較好，這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人，總是需要一些鼓勵(lì)呀！這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級(jí)。這樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī)，公司仍給于調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來(lái)，大家也不用傷腦筋，這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn)生莫大的鼓勵(lì)，所謂薪資制度的精神，就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)。另外對(duì)資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級(jí)開(kāi)始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級(jí)，因?yàn)檩喺{(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財(cái)務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因?yàn)閺埲馁Y格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給，以叁薪等一級(jí)處理，而不是叁薪等二級(jí)。且在該員未取得二職等的資格前，薪級(jí)不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長(zhǎng)的壓力，不可因?yàn)檎嫉捷^高的職務(wù)，就以為從此高枕無(wú)憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會(huì)逐漸老化。屬于升遷的制度部分，以后會(huì)另辟專題說(shuō)明。薪等薪級(jí)表薪等1234561219,00021,00023,00025,00027,00029,0001116,40017,60018,80020,00021,20022,4001015,20016,20017,20018,20019,20020,200914,00014,95015,90016,85017,80018,750812,80013,60014,40015,20016,00016,800711,60012,30013,00013,70014,40015,100610,40011,00011,60012,20012,80013,40059,2009,80010,40011,00011,60012,20048,0008,5009,0009,50010,00010,50037,0007,6008,2008,8009,4009,40026,0006,4006,8007,2007,2007,20015,0005,3005,6005,6005,6005,600薪等與職務(wù)對(duì)照表薪等職務(wù)名稱12總經(jīng)理11副總經(jīng)理、總工程師10協(xié)理、特別助理、副總工程師9專案經(jīng)理、機(jī)械高級(jí)工程師、人事高級(jí)管理師8專案副理、電機(jī)工程師、企劃高級(jí)專員7課長(zhǎng)、采購(gòu)專員、資訊系統(tǒng)管理師6人力資源專員、電控副工程師5系統(tǒng)分析師、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)助理工程師4經(jīng)辦會(huì)計(jì)、產(chǎn)銷(xiāo)助理專員、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程助理3經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員、出納、開(kāi)發(fā)技術(shù)員2品管行政助理、倉(cāng)儲(chǔ)理貨員1清潔工、守衛(wèi)4.4.3職等加給職等加給就是為了區(qū)別每個(gè)人的資格，前面提過(guò)，職務(wù)與職等分開(kāi)管理的精神嗎?這是為了避免資格晉升之后，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負(fù)擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個(gè)員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。

團(tuán)體職等職等薪績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)1015,00030,000912,00020,00089,80010,00077,8008,00066,5006,00054,9005,40043,7005,00032,7004,60021,9004,20011,3003,7003.4.4新人薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個(gè)新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔(dān)任的職務(wù)，對(duì)表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項(xiàng)目占其薪資的比重。以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，應(yīng)征擔(dān)任「開(kāi)發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎(jiǎng)金基數(shù)4200，合計(jì)31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是「開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程助理」，則其職務(wù)加給為8000，屬四薪等一級(jí)。所以其合計(jì)薪資為31900。了解為什么這樣嗎?記得前面提過(guò)的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來(lái)很麻煩的做法，其實(shí)是最能減少因職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)生的薪資爭(zhēng)議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)的處理薪資的時(shí)間。男生本俸職務(wù)職等獎(jiǎng)金合計(jì)研究所理工科18,2008,5002,7004,60034,000文法商科17,2008,5002,7004,60033,000大學(xué)理工科17,8007,6001,9004,20031,500文法商科15,8007,6001,9004,20029,500?？评砉た?4,8007,6001,9004,20028,500文法商科12,3007,6001,9004,20026,000高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000文法商科12,1006,4001,3003,70023,500女生本俸職務(wù)職等獎(jiǎng)金合計(jì)研究所理工科17,2008,5002,7004,60033,000文法商科16,2008,5002,7004,60032,000大學(xué)理工科15,8007,6001,9004,20029,500文法商科14,3007,6001,9004,20028,000?？评砉た?3,3007,6001,9004,20027,000文法商科11,3007,6001,9004,20025,000高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500文法商科10,1006,4001,3003,70021,5003.4.5其他加給一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度后，彈性好像少了。其實(shí)所謂彈性，就是在其他加給這個(gè)部分的規(guī)范。這個(gè)部分如果規(guī)范的好，除了建立整個(gè)薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個(gè)公司就都可納入新的薪資制度。例如，前面提到的新人，以「開(kāi)發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開(kāi)發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場(chǎng)剛好很搶手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本無(wú)法滿足，這個(gè)時(shí)候怎么辦呢?這時(shí)人事單位即可根據(jù)這個(gè)職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進(jìn)人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對(duì)于公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時(shí)，此項(xiàng)特別加給即可取消。但之前已有此項(xiàng)特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。所以負(fù)責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時(shí)了解到人力市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進(jìn)或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則如果貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會(huì)遇到較大的困難。甚至其他職種的人認(rèn)為他們也要一樣有特別津貼，這時(shí)局面就會(huì)難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務(wù)，最好能透過(guò)人評(píng)會(huì)，讓相關(guān)部門(mén)了解并取得共識(shí)，就比較不會(huì)延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動(dòng)之后，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。3.5.主管及專業(yè)人員薪資3.5.1主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn)主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門(mén)學(xué)問(wèn)。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動(dòng)薪占其總薪資的比例越來(lái)越高。這點(diǎn)所透露出來(lái)的訊息，對(duì)負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。因?yàn)槁毜仍礁叩娜似渌鶕?dān)任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對(duì)公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個(gè)基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻(xiàn)。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計(jì)重點(diǎn)就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至于其年薪，則根據(jù)每年的目標(biāo)及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計(jì)，主要的重點(diǎn)是放在「貢獻(xiàn)薪」的精神。試想如果一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒(méi)責(zé)任的現(xiàn)象，這時(shí)不論公司如何強(qiáng)調(diào)，公司將依員工的績(jī)效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會(huì)相信嗎?或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的，一個(gè)企業(yè)文化或是價(jià)值觀的形成，不是用呼口號(hào)或是貼標(biāo)語(yǔ)就可以的達(dá)成的，它是需要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來(lái)證明公司的決心，最后大家被潛移默化。這也是為什么要改變一個(gè)企業(yè)文化，會(huì)有那么困難的原因之一?，F(xiàn)金企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常激烈，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營(yíng)干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過(guò)績(jī)效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績(jī)效的壓力。績(jī)效好年度薪資就好，績(jī)效不好，年度薪資就少一點(diǎn)。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過(guò)高。這樣就不會(huì)出現(xiàn)居高位、績(jī)效差、沒(méi)責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢(qián)事小，對(duì)公司整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，如果因?yàn)橐恍┲鞴芘c專業(yè)人員的管理沒(méi)有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰?；谝陨系目睿鞴芗皩I(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件:1.不論任何部門(mén)主管及專業(yè)職人員，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得2.薪資高低決定在自己3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關(guān)4.總年薪每年依職責(zé)與目標(biāo)核定5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可，其馀依績(jī)效核發(fā)6.總薪資中是否包含年終獎(jiǎng)金須事先說(shuō)明清楚，一般情況是包含年終獎(jiǎng)金的以某一部門(mén)主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為150萬(wàn)。但是其每月的薪資是七萬(wàn)，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:1.每月薪資7萬(wàn)，一年共領(lǐng)12x7=84萬(wàn)2.150萬(wàn)-84萬(wàn)=66萬(wàn)，意即這66萬(wàn)是屬于貢獻(xiàn)薪，以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹鳌?.上半年貢獻(xiàn)薪=66萬(wàn)x40%x上半年績(jī)效成績(jī)=26.4萬(wàn)x上半年績(jī)效成績(jī)。假設(shè)上半年績(jī)效成績(jī)?yōu)?00%，則該員上半年可領(lǐng)26.4萬(wàn)，如果表現(xiàn)差的話，則低于26.4萬(wàn)，表現(xiàn)好的話，則高于26.4萬(wàn)。4.下半年可領(lǐng)的貢獻(xiàn)薪=66萬(wàn)x60%x上半年績(jī)效成績(jī)-年終獎(jiǎng)金從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因?yàn)榭?jī)效的好壞而變化。這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。不過(guò)這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，如果做得不好，那么對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。有關(guān)「績(jī)效考核系統(tǒng)」，會(huì)再另辟專題說(shuō)明。采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之后，即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績(jī)效成績(jī)加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來(lái)就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來(lái)可滿足總經(jīng)理的需求，二來(lái)也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。3.5.2是否應(yīng)訂定部門(mén)主管加給有關(guān)部門(mén)主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門(mén)主管比較辛苦的錯(cuò)誤觀念，這種沒(méi)有功勞也也苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬(wàn)萬(wàn)不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門(mén)主管加給到最后會(huì)喪失意義。例如，部門(mén)主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門(mén)主管時(shí)，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之后，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無(wú)形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒(méi)有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門(mén)主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。是不是沒(méi)有擔(dān)任主之后，薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來(lái)?yè)?dān)任部門(mén)主管的職務(wù)加給還高，那么職務(wù)調(diào)整之后每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。另外，不是只有部門(mén)主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門(mén)主管，但是說(shuō)不定因參與幾個(gè)專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來(lái)的年薪，會(huì)比部門(mén)主管還高也說(shuō)不定。所以當(dāng)部門(mén)主管與非主管職之專業(yè)人員，對(duì)公司來(lái)講，其實(shí)都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵(lì)部門(mén)主管之外，如果對(duì)專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。前幾天(1998.1)的一則新聞，說(shuō)到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷(xiāo)，特發(fā)給總工程師一個(gè)10萬(wàn)元人民幣的紅包，其年薪超過(guò)該廠廠長(zhǎng)。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門(mén)主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最后所有優(yōu)秀的人一直往部門(mén)主管一直擠。在管理雜志281期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對(duì)許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對(duì)讀者應(yīng)所幫助。3.6.年終獎(jiǎng)金每年到了過(guò)農(nóng)歷年前，年終獎(jiǎng)金就成了報(bào)章雜志例行報(bào)導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā)2個(gè)月，西一家發(fā)1個(gè)月，這個(gè)話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢(qián)時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢(qián)時(shí)，又不知怎么發(fā)，反正每年總要痛苦一次。年終獎(jiǎng)金既是這么讓人又愛(ài)又討厭，總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎(jiǎng)金是基本新的一部份或是分紅，這個(gè)觀念澄清之后，其他就好辦。首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭(zhēng)議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時(shí)，造成按５％提撥時(shí)，年終獎(jiǎng)金偏低，獲利偏高時(shí)（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎(jiǎng)金又會(huì)偏高，例如５或１０個(gè)月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢(qián)時(shí)，不領(lǐng)年終獎(jiǎng)金，在很賺錢(qián)時(shí)，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時(shí)，公司為體諒員工過(guò)個(gè)好年而增加提撥年終獎(jiǎng)金，此種情況下，原先規(guī)定又會(huì)流于空談。另外，業(yè)外收入是否并入計(jì)算，也是需要仔細(xì)考慮清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過(guò)股票買(mǎi)賣(mài)，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險(xiǎn)極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯(cuò)，但是股票買(mǎi)賣(mài)缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會(huì)不服氣，拼死拼活之后，到了年終，竟然因?yàn)楣善辟I(mǎi)賣(mài)虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎么可能會(huì)服氣呢?所以將員工無(wú)法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開(kāi)，否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之后，將來(lái)紛爭(zhēng)一定不斷。比較好的方式是，將年終獎(jiǎng)金與分紅分開(kāi)設(shè)計(jì)。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已變成社會(huì)共同習(xí)俗，除非臺(tái)灣改成只過(guò)國(guó)歷新年，否則年終獎(jiǎng)金一定是無(wú)法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會(huì)計(jì)帳上每月提撥，此時(shí)即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營(yíng)業(yè)狀況決定１至２個(gè)月的本俸作為年終獎(jiǎng)金，這樣在農(nóng)歷過(guò)年前，即可很決定出年終獎(jiǎng)金，而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)?，因?yàn)榫褪牵敝粒矀€(gè)月之間。這樣，對(duì)留住人才也是很有幫助，因?yàn)樽兂芍贫戎?，在招募新人時(shí)，即可告知公司有１至２個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，將不確定因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個(gè)月的本俸作為固定薪資來(lái)處理，那么之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考慮，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。分紅則是根據(jù)才報(bào)表決算之獲利金額后，依提撥比率進(jìn)行提撥。因?yàn)?，有多公司?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎(jiǎng)金與分紅混在一起，萬(wàn)一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過(guò)年，將會(huì)造成提撥金額無(wú)法決定的困擾。如果將分紅與年終獎(jiǎng)金分開(kāi)處理，則分紅的計(jì)算，將有較多的處理時(shí)間。之前談到的年薪，也可在分紅時(shí)給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時(shí)候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來(lái)分紅。這是因?yàn)閷?duì)公司來(lái)講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過(guò)須注意股本膨脹所帶來(lái)的問(wèn)題，這點(diǎn)屬財(cái)務(wù)之專業(yè)問(wèn)題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。3.7.調(diào)薪政策-升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系造成薪資需要變動(dòng)的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開(kāi)始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問(wèn)題。如果一遇到不景氣或不賺錢(qián)，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時(shí)間，員工會(huì)逐漸離去，最后留下來(lái)的會(huì)是比較差的一群，絕對(duì)有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財(cái)務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念下，該晉升的人還是需要給于晉升，晉升之后依薪資規(guī)定給于調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之后，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行?？伎?jī)達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。整個(gè)公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。3.7.1晉升除非公司的員工沒(méi)有一個(gè)人能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒(méi)有缺，按照前面提過(guò)「職務(wù)與資格」分開(kāi)管理的觀念，能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會(huì)。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。所以公司一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X(qián)，就將晉升作業(yè)停止，這會(huì)讓有能力的員工產(chǎn)生理開(kāi)公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢(qián)或是不景氣，一定要透過(guò)經(jīng)營(yíng)分析，找出確實(shí)的開(kāi)源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時(shí)辦理，只要通過(guò)晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開(kāi)處理。3.7.2職務(wù)加給變動(dòng)每個(gè)員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。不論是計(jì)劃性輪調(diào)、人員離職后現(xiàn)有人員的調(diào)動(dòng)遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動(dòng)，都可能牽動(dòng)到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動(dòng)人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動(dòng)單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。這也是我為什么一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒(méi)有解決問(wèn)題，而是將問(wèn)題攬?jiān)谏砩?，最終會(huì)遭到所有主管的唾棄。3.7.3新人保障調(diào)薪所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒(méi)有比照公教人員調(diào)薪時(shí)，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，薪資要不要比完全沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話，那么新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎?所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。所以當(dāng)我們對(duì)新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn)，且工作經(jīng)驗(yàn)也獲得任用部門(mén)的認(rèn)同之后，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。那么在公司內(nèi)部員工就需要針對(duì)新進(jìn)人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個(gè)做法就是新人保障調(diào)薪。在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績(jī)只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會(huì)心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考績(jī)低于規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來(lái)年再多努力一點(diǎn)，對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī)會(huì)教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績(jī)效好的人。3.7.4通貨膨脹調(diào)薪過(guò)去幾年來(lái)，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也因?yàn)槿绱?，民營(yíng)企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之后，才開(kāi)始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考慮公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣，考慮是否跟著調(diào)薪，另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過(guò)幾個(gè)年度跟著公教人員調(diào)薪后，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場(chǎng)有所差距時(shí)再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。不過(guò)起薪基準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，須重新檢視整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)中，各項(xiàng)金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水準(zhǔn)調(diào)高時(shí)，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)金額。以現(xiàn)在全球整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)來(lái)看，說(shuō)不定未來(lái)薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。所以，整個(gè)薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來(lái)變化如何，都同樣可以適用。3.8.福利制度企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾a(chǎn)生的費(fèi)用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個(gè)認(rèn)知，如果公司的福利比其他公司相對(duì)不錯(cuò)的話，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣(mài)乖。對(duì)于公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。不過(guò)福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。－起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過(guò)一般水準(zhǔn)－福利制度（項(xiàng)目）是否要比一般公司好一點(diǎn)－福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才－能享受到福利的層級(jí)，是全體員工或是指局限于某一層級(jí)以上?－如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅3.8.1與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考慮福利費(fèi)用項(xiàng)目所占的比例，這是因?yàn)橥饨鐚?duì)一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過(guò)程的關(guān)系并不會(huì)很清楚。但是，只要大家都說(shuō)這家公司好，可能就會(huì)口耳相傳或是被媒體報(bào)導(dǎo)，至于其他稍微不好的地方，卻會(huì)被大家忽略。只要注意一下，平常報(bào)章媒體會(huì)報(bào)導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會(huì)逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力時(shí)，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競(jìng)相報(bào)導(dǎo)的對(duì)象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。以管理雜志1996年五月號(hào)得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時(shí)選擇企業(yè)的考慮因素，從1至10依序是未來(lái)發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、企業(yè)形象、營(yíng)運(yùn)狀況、升遷機(jī)會(huì)、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱及經(jīng)營(yíng)者知名度。從這個(gè)調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場(chǎng)上吸收較好(適合)的人才。如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力，因?yàn)楦＠M(fèi)用已無(wú)法再降低，所以只能以減薪方式處理，那么減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時(shí)反而有損公司的形象。如果公司有工會(huì)組織的話，減薪的決策過(guò)程，并不是經(jīng)營(yíng)階層隨便決定即可，工會(huì)可能要求參予決策，如果工會(huì)不同意，到時(shí)候想降薪，可不是這么簡(jiǎn)單的事。所以規(guī)劃薪資制度時(shí)，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，大致由公司、福委會(huì)及工會(huì)等叁個(gè)單位負(fù)責(zé)支出。而這些項(xiàng)目，至于哪些項(xiàng)目分別由福委會(huì)、工會(huì)及公司支出，就是規(guī)劃時(shí)要注意的重點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)可以控制的福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會(huì)及工會(huì)支出之外，另外由公司支出的各個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時(shí)，就需要整體考慮。3.8.2福委會(huì)公司若有成立福利委員會(huì)，則福利金來(lái)源有依營(yíng)業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說(shuō)錢(qián)是歸福利委員會(huì)管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來(lái)的，因此，由福利委員會(huì)所辦理的各項(xiàng)福利，仍是公司給的福利。不過(guò)，在員工心理面，福委會(huì)的福利金與公司另外提出經(jīng)費(fèi)給員工的福利，是不一樣的，且福委會(huì)的福利項(xiàng)目與公司另行給付的福利項(xiàng)目與性質(zhì)也不盡相同?；谶@點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時(shí)，在福利金提撥比率上，應(yīng)考慮如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過(guò)重的負(fù)擔(dān)。一般福利委員會(huì)所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補(bǔ)助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補(bǔ)助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用)、團(tuán)體保險(xiǎn)(例如意外傷害險(xiǎn))、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。3.8.3公司負(fù)擔(dān)的福利前面提過(guò)，縱使福委會(huì)已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因?yàn)楦Ｎ瘯?huì)的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。另外福利金系由福委會(huì)所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺(jué)得這些福利怎么可以算是公司給的呢?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。例如，之前說(shuō)過(guò)某個(gè)員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那么是否有必要一定要給到28000。因?yàn)榍懊嬉烟徇^(guò)，一味地高薪其邊際效應(yīng)會(huì)遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場(chǎng)也不會(huì)被認(rèn)為偏低。那么企業(yè)即使想花28000雇用一個(gè)人，則此時(shí)也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費(fèi)用，一年就有12000，這可以很多的福利項(xiàng)目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺(jué)得公司的福利真是比別人好。這樣無(wú)形之中，公司的形象就慢慢地一點(diǎn)一滴塑造出來(lái)，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。一般規(guī)劃福利制度都會(huì)受限于經(jīng)費(fèi)，而只開(kāi)辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對(duì)于不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無(wú)法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書(shū)，買(mǎi)了一堆書(shū)，卻沒(méi)有任何補(bǔ)助。又例如主管購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助，對(duì)每幾年就換車(chē)的主管似乎很好，對(duì)不想換車(chē)的人，就變成不公平。類似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會(huì)因?yàn)橛辛烁＠贫?，而產(chǎn)生許多抱怨。這實(shí)在不是設(shè)計(jì)福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經(jīng)費(fèi)公平地分布到每個(gè)人且項(xiàng)目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計(jì)一套較為彈性的福利制度了。3.8.4自助餐(自選)式的福利制度前一陣子媒體報(bào)導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當(dāng)好奇，這到底是一個(gè)怎樣的制度，看起來(lái)福利制度項(xiàng)目那么多，給人的感覺(jué)是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過(guò)，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個(gè)角度來(lái)看，被報(bào)導(dǎo)的公司，無(wú)形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。如果福利制度中，所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之后，員工拿自己跟別人比的又會(huì)以福利為比較項(xiàng)目。這是因?yàn)?，福利?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會(huì)變成話題，如果聽(tīng)來(lái)聽(tīng)去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書(shū)籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會(huì)感覺(jué)自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。所以，如何讓公司的福利項(xiàng)目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費(fèi)用的支出，這就是設(shè)計(jì)「自助餐式福利制度」的主要目的了。但是如果將員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項(xiàng)目，讓每個(gè)人都能享受，試想那會(huì)造成公司多大的負(fù)擔(dān)。所以，除了福委會(huì)的福利項(xiàng)目是人人有獎(jiǎng)的之外，公司所負(fù)擔(dān)的福利項(xiàng)目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費(fèi)用的預(yù)算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費(fèi)用一并考慮進(jìn)去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項(xiàng)吸引員工，對(duì)晉升制度支持的因素了。例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費(fèi)用，只要符合上述福利項(xiàng)目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請(qǐng)補(bǔ)助，這樣想出國(guó)旅游、想進(jìn)修、想付托兒費(fèi)等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿足絕部分人的需要。如果沒(méi)有提出申請(qǐng)，則視為放棄。有時(shí)后，有的公司會(huì)規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請(qǐng)，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。無(wú)論如何，這樣的福利制度，對(duì)外可以跟人家說(shuō)公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對(duì)公司與對(duì)個(gè)人都同樣有好處。而該項(xiàng)福利費(fèi)用年終時(shí)，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會(huì)增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場(chǎng)，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。3.8.5特殊人員的福利除了一般員工之外，針對(duì)特殊族群例如營(yíng)業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵(lì)員工自備汽車(chē)，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會(huì)給于額外的福利。這些福利大抵上包括購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車(chē)保險(xiǎn)補(bǔ)助、意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等等。至于金額應(yīng)該多少屬于合理，應(yīng)通盤(pán)檢討后決定。基本上，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢(qián)，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬于薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。這一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動(dòng)，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額，以便進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整。3.8.6中高階人員的福利中高階人員的福利制度，主要是考慮日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。試想一位經(jīng)由基層過(guò)關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時(shí)可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計(jì)，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來(lái)控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會(huì)高興，當(dāng)然就需要了。例如，有的公司對(duì)協(xié)理級(jí)以上人員，有配車(chē)的福利，這跟給購(gòu)車(chē)款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對(duì)某一級(jí)以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動(dòng)電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至于要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定?？傊徽撌欠褚褜?dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多?？傊?，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因?yàn)?，薪資高到某依程度之后，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車(chē)，就有這個(gè)好處。如果直接給于購(gòu)車(chē)貸款補(bǔ)助，因年底報(bào)稅時(shí)，還要繳稅，直接的好處，總是感覺(jué)沒(méi)那么高，配車(chē)就變成直接享受而不用繳稅了。不過(guò)配車(chē)數(shù)量如果過(guò)多，也會(huì)增加管理上的問(wèn)題，因此，并沒(méi)有絕對(duì)的答案。不過(guò)無(wú)論如何，對(duì)于高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績(jī)效對(duì)公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會(huì)因此而善待下面的部屬?？偸怯袧M意的主管，才會(huì)有滿意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠(chéng)意。3.9海外派遣人員的薪資福利制度這幾年臺(tái)灣企業(yè)派駐海外的人員越來(lái)越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個(gè)問(wèn)題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時(shí)一些相關(guān)的雜志也都有辟專欄探討，足見(jiàn)這個(gè)議題是大家所關(guān)心的。有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。3.9.1國(guó)外出差、短期派遣、長(zhǎng)期派遣的區(qū)別如果將長(zhǎng)、短期期派駐與一般的國(guó)外出差管理混為一談，會(huì)造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來(lái)看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國(guó)的部門(mén)、工作性質(zhì)與人員定位來(lái)看，實(shí)在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。國(guó)外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時(shí)間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類人員在薪資上并沒(méi)有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國(guó)外出差旅費(fèi)上的設(shè)計(jì)，基本上是屬于福利上的考慮。海外長(zhǎng)期派遣人員指的是，派到國(guó)外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期，幾個(gè)月回臺(tái)灣休假一次。這類人員，如果在薪資制度沒(méi)有另行設(shè)計(jì)，而直接以國(guó)外出差的模式處理，通常會(huì)延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。短期派遣則是，時(shí)間較長(zhǎng)，次數(shù)不定，又不像國(guó)外出差，也不像長(zhǎng)期派遣人員，是介于一般國(guó)外出差與長(zhǎng)期派遣人員之間的一種。所以在設(shè)計(jì)這些人員的薪資福利時(shí)，應(yīng)先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長(zhǎng)期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)。「短期派遣」則是指兩年以下，30天(含)以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國(guó)外出差」，以國(guó)外出差辦法處理。之后所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個(gè)人都是以個(gè)案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會(huì)出現(xiàn)漏洞。如果公司在國(guó)外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o(wú)止境的紛擾。至于有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o(wú)法知道。3.9.2派遣薪資與福利3.9.2.1職等的轉(zhuǎn)換職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時(shí)，因各個(gè)公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會(huì)使人員的派任變成雜亂無(wú)章。我們常聽(tīng)到許多臺(tái)商所派的員工，在臺(tái)灣時(shí)為領(lǐng)班或是組長(zhǎng)，一到大陸變成經(jīng)理或是副理?；蚴窃跒檎n長(zhǎng)，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對(duì)或是不對(duì)，有時(shí)很難從這樣的表面判斷。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實(shí)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，大公司的人員到小公司上班時(shí)，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時(shí)，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。既然如此，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對(duì)應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對(duì)調(diào)動(dòng)時(shí)的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類至一到四級(jí)的定義中。職等一級(jí)公司二級(jí)公司叁級(jí)公司四級(jí)公司七職等經(jīng)理級(jí)協(xié)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理級(jí)六職等副理級(jí)經(jīng)理級(jí)協(xié)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)五職等課長(zhǎng)級(jí)副理級(jí)經(jīng)理級(jí)協(xié)理級(jí)四職等四職等課長(zhǎng)級(jí)副理級(jí)經(jīng)理級(jí)叁職等叁職等四職等課長(zhǎng)級(jí)副理級(jí)二職等二職等叁職等四職等課長(zhǎng)級(jí)3.9.2.3升遷長(zhǎng)期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。這是因?yàn)殚L(zhǎng)期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長(zhǎng)期派遣人員任期屆滿回公司時(shí)，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因?yàn)殚L(zhǎng)期留在國(guó)外，變成一直停留在原地踏步。這種情況主要有兩種原因所造成，一是長(zhǎng)期派遣人員在派遣期間沒(méi)有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時(shí)，因沒(méi)有職等對(duì)照關(guān)系，所以用當(dāng)時(shí)被派出前的職等復(fù)職。這兩種原因都是會(huì)使長(zhǎng)期派遣人員，在回任原公司時(shí)，造成許多困擾。所以解決這類問(wèn)題的根本原因就是，長(zhǎng)期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會(huì)。在獲得資格晉升后，應(yīng)將資料回報(bào)原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對(duì)照表，給于承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時(shí)，即可按最新的資格復(fù)職。3.9.2.4派遣人員的薪資派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，才不會(huì)出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級(jí)較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺(jué)得不夠多時(shí)，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會(huì)變成兩頭領(lǐng)，卻沒(méi)人知道該員實(shí)際領(lǐng)了多少錢(qián)。所以，針對(duì)不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時(shí)的薪資，對(duì)海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下:

職等派駐津貼協(xié)理以上150,000七職等120,000六職等110,000五職等85,000四職等75,000三職等70,000二職等60,000一職等55,000如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領(lǐng)，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。例如，張叁原先每月薪資為36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺(tái)灣的總薪資為85000元，那么該員的應(yīng)保留其薪資架構(gòu)，只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付，例如臺(tái)灣、香港、大陸各付一些，那只是支付的方式不同而已，其總薪資仍需要受到規(guī)范，這樣對(duì)派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。另外，比較爭(zhēng)議的一項(xiàng)是，派出的國(guó)別不同時(shí)，總薪資是否應(yīng)該不同。關(guān)于這點(diǎn)，這并沒(méi)有絕對(duì)的定論，但是可能比較多的公司傾向沒(méi)有差異，我個(gè)人也認(rèn)同這一點(diǎn)。因?yàn)橐粯映鰢?guó)在外工作，薪資應(yīng)該與工作責(zé)任、壓力有關(guān)，而不是依照國(guó)家別區(qū)分。至于因國(guó)家不同產(chǎn)生的相關(guān)差異，應(yīng)該以海外派遣人員的福利制度來(lái)加以彌補(bǔ)。至于該員的薪資費(fèi)用是否另切會(huì)計(jì)科目，將該費(fèi)用轉(zhuǎn)至海外公司的人事費(fèi)用，這是另一個(gè)管理層面的問(wèn)題，這里不作深入的探討。3.9.5眷屬津貼當(dāng)公司答應(yīng)員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時(shí)，員工對(duì)于眷屬的起居生活等相關(guān)補(bǔ)助就產(chǎn)生需要了。因?yàn)槌藰O少數(shù)主動(dòng)愿意移民國(guó)外的員工之外，其他人員大多數(shù)是因?yàn)椤溉嗽诮?，身不由己」的因素，不得不前往，所以?duì)員工眷屬的照顧，當(dāng)然是理所當(dāng)然。一般對(duì)眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼，這些津貼的規(guī)劃，應(yīng)盡量以人道立場(chǎng)來(lái)思考，畢竟員工離開(kāi)自己最親近的人事物，到了一個(gè)陌生的國(guó)度為企業(yè)打拼，最終的利益也是貢獻(xiàn)給公司，因此海外人員的薪資福利，在可能的范圍內(nèi)，意即總成本的考慮下，給于較優(yōu)渥的待遇。如果大家認(rèn)為海外派遣人員的待遇真的那么吸引人，也可藉此鼓勵(lì)大家投入此一行列，對(duì)公司反而可增加輪調(diào)、儲(chǔ)備的人員。至于因?yàn)榕_(tái)灣干部成本較高的問(wèn)題，就需要考慮如何當(dāng)?shù)鼗罢莆胀馀沙鋈说目?jī)效。為了降低公司外派人員的費(fèi)用，公司應(yīng)明確訂出干部當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)度表，及如何加強(qiáng)海外公司的績(jī)效管理。3.10結(jié)語(yǔ)說(shuō)了這么久的薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)，最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定，納入公司的制度之中，才能真的應(yīng)用?？墒俏覀儏s常聽(tīng)到許多人在批評(píng)制度只會(huì)造成的僵化，變成有制度比沒(méi)有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設(shè)計(jì)制度的人好像是罪魁禍?zhǔn)滓粯?。然而事?shí)真的是這樣嗎?制度對(duì)組織的運(yùn)作，正面的作用與意義在哪里?例如，資訊人員因流動(dòng)率較高，如果不提高起薪，一定無(wú)法找到人才。但是，跟人事單位協(xié)調(diào)后，得到的答案是，「根據(jù)薪資規(guī)定，沒(méi)辦法?！谷绻Y訊單位是弱勢(shì)單位，則因?yàn)闊o(wú)法得到調(diào)高起薪的答案，一定會(huì)到處批評(píng)，薪資規(guī)定是爛規(guī)定，不知是哪個(gè)混蛋訂出這個(gè)規(guī)定出來(lái)。說(shuō)不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認(rèn)同，因?yàn)樗麄兌际窍嗤氖芎φ?。如果資訊單位是強(qiáng)勢(shì)單位，其主管直接跑去向總經(jīng)理要求，答應(yīng)他的部門(mén)新人起薪要高一點(diǎn)，而總經(jīng)理也答應(yīng)，那么人事單位可能開(kāi)始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反正辦法(制度)是給沒(méi)辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了?！沟牵娴臎](méi)有制度時(shí)，公司真的陷入完全的人治管理時(shí)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家真的需要一個(gè)共同的游戲規(guī)則，以免將來(lái)浪費(fèi)大家的時(shí)間。所以，并不是不需要制度，而是訂定制度時(shí)，保留的彈性可能太小，另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化，這方面并沒(méi)有教導(dǎo)給所有的員工，甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小，對(duì)管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來(lái)一定沖突不小。以上的個(gè)案，人事單位應(yīng)該確實(shí)去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應(yīng)該主動(dòng)提高，新進(jìn)人員或是現(xiàn)有人員的特殊加給，因?yàn)檫@是可以彈性處理的。而不是用一句話，就把人家頂回去。常見(jiàn)到訂定制度的人，以為好像將別人的書(shū)度規(guī)章書(shū)面資料，拿來(lái)抄一抄就算完事，這樣的心態(tài)當(dāng)然無(wú)法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項(xiàng)制度規(guī)章時(shí)，除了要與相關(guān)主管充分溝通之外，對(duì)于該制度與公司管理的精神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細(xì)節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因?yàn)?，將?lái)還需要針對(duì)該項(xiàng)制度持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。如果員工無(wú)法理解該項(xiàng)制度的精神與相關(guān)細(xì)節(jié)，將來(lái)怎么可能認(rèn)同呢?精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔一個(gè)完整的薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)人力市場(chǎng)跟「錢(qián)」的市場(chǎng)是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場(chǎng)當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因?yàn)椴皇钦业饺澜缱詈玫娜瞬牛褪亲詈?。因?yàn)?，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺(tái)大畢業(yè)的，公司就會(huì)變得比較好。對(duì)于一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項(xiàng)目?每一個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)薪資系統(tǒng)中的意義是什么?將來(lái)要如何變化?大家常聽(tīng)到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個(gè)人，來(lái)解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)，可能就不多了。1.薪資設(shè)計(jì)的基本精神雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:1.1.、合理薪資-重新以合乎社會(huì)行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)-薪資與員工自己辛苦及付出相等→效率、能力-須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資-薪資須依職務(wù)(工作)來(lái)劃分、考慮-解決各部門(mén)獎(jiǎng)金差異過(guò)大的情形-薪資調(diào)整的規(guī)則透明化1.2獎(jiǎng)金的來(lái)源-日常獎(jiǎng)金→與員工本身效率的提升及部門(mén)績(jī)效有關(guān)-員工紅利→視公司獲利的情況-專案獎(jiǎng)金→以登記有案之專案為主-年終獎(jiǎng)金→逐漸