高級財務(wù)管理習題答案第2章1、什么是并購？權(quán)重組活動。2、常見的并購形式有哪幾種？它們之間的區(qū)別是什么?試舉例說明購企業(yè)的投資。業(yè)的資產(chǎn)、負債。(3)新設(shè)合并。參與并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊成立一家新的企業(yè)。3、什么是橫向并購？是舉例說明。道公司的合并。4、什么是縱向并購？是舉例說明。答：縱向并購是指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進行的并購。例如：對原材料生產(chǎn)廠家的并購、對產(chǎn)品用戶的并購等。5、什么是混合并購？是舉例說明。雙安商場。6、按照并購的支付方式劃分，并購可以分為哪幾種類型？票換取資產(chǎn)或股權(quán)以及通過承擔債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)。7、你認為哪種理論比較好的解釋了并購的動因和效應(yīng)？說出你的理由？答：并購的動因有三點：獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；降低交易費用；多元化經(jīng)營策略。多元化經(jīng)營并不是為了最大股東的財富，而是為了分散企業(yè)的多元化經(jīng)營的風可以增加員工升遷的機會。如果企業(yè)原本具有商譽、客戶群體或供應(yīng)商等無形資產(chǎn)時，多元化經(jīng)營可以使這些資源得到充分的利用。8、你認為企業(yè)并購是否增加了股東財富？企業(yè)并購能增加社會財富嗎？或者只是社會財富的簡單轉(zhuǎn)移？進行實證研究，盡管他們所選取的樣本數(shù)量不同以及測量的時間窗口也不盡一累計非正常超額收益CAR，而收購企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負。國購公司的股東帶來明顯的財富增加，而對目標公司股東財富的影響卻并不顯著。第4章1、企業(yè)常見的并購方式有哪幾種？來償本付息。（3）管理層收購。是指目標公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。2、現(xiàn)金支付的主要特點是什么？有哪些優(yōu)缺點？金負擔?，F(xiàn)金并購方式可確保并購公司控制權(quán)固化（4）現(xiàn)金是一種支付價值穩(wěn)定的支付工具,這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約（2）由于并購公司在市場結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同,式意味著并購方面臨著貨幣的可兌換性風險以及匯率風險（4）如果目標公司所在地的國家稅務(wù)準則規(guī)定,目標公司的股票在出售后若實現(xiàn)了資本收益就要繳納資本收益稅,那么用現(xiàn)金購買目標公司的股票就會增加目標公司的稅收負擔,這也是采用現(xiàn)金并購方的成本。6、你如何看待管理層收購在中國的實踐？答：我國管理層收購的理論與實踐與市場經(jīng)濟體制改革及產(chǎn)生的問題緊密相連。1999年第一家實施管理層收購的四通集團開始，短短幾年時間，國內(nèi)出現(xiàn)了管理層收購的熱潮。2000年我國管理層收購迅速發(fā)展，2003年管理層收購被緊急叫停，2005年國資委和財政部公布清晰明確。7、如何選擇并購防御戰(zhàn)略？戰(zhàn)略主要可以分為兩大類，一是經(jīng)濟手段；二是法律措施。其中經(jīng)濟手段包括：司被迫轉(zhuǎn)入防御。8、如何理解并購整合？答：并購整合:具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合,維護和保持企業(yè)的核心能力,進一步增強整體的競爭優(yōu)勢,從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。第5章1、怎樣理解企業(yè)集團財務(wù)管理的特點？（2）集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制（3）企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶（4）集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性2、集權(quán)與分權(quán)控制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)限包括財務(wù)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導層，決策權(quán)。集權(quán)優(yōu)點;1）有利于迅速果斷地作出決策；2）企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。缺點：1）壓抑了下級的積極主動性；2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；3）管理權(quán)限集中在最高層，點：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；2）分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵下級的積極性。被減緩了；2）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現(xiàn)象較常見；3）分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。兩者關(guān)系分權(quán)是為里靠近市場降低溝通成本既要是一個協(xié)調(diào)互動高效的組織，又要是一個遵循法律上的相對獨立性直接面對市場和競爭具有寬松氛圍的組織。所以，企業(yè)集團的分權(quán)與集權(quán)不是絕對的，典型的集權(quán)與分權(quán)是不存在的，不同的類型不同行的時期不同的領(lǐng)域不同的人力資源條件要求企業(yè)集團對集權(quán)與分權(quán)各有側(cè)重。3、當今大多數(shù)大中型企業(yè)集團為什么選擇的是事業(yè)部制的職能組織結(jié)構(gòu)？從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是基于什么產(chǎn)生的？最高層管理者擺脫日常的行政和管理事務(wù)，更多地考慮整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略問題；有利于每個事業(yè)部集中資源在特定范圍（如某一產(chǎn)品，某一區(qū)域等）內(nèi)生產(chǎn)發(fā)、制造、營銷、分配、采購等資源，又獨立經(jīng)營，對最終成果負責。從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是與企業(yè)集團實行多元化戰(zhàn)略和競爭擴展有關(guān)。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團產(chǎn)品品種繁多，分支機構(gòu)星羅棋布，利用U型結(jié)構(gòu)難以控制。同時，企業(yè)集團不斷向市場、新領(lǐng)域的擴張也要求較大的分權(quán)組織。第6章2、企業(yè)集團籌資管理的重點有哪些？（2）實行籌資權(quán)的集中化管理（3）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢3、企業(yè)集團投資管理有什么要點？發(fā)展過程中走多元化還是專業(yè)化道路。（2）從母子公司角度分別評價投資項目（3）結(jié)合具體情況選擇投資評價標準。6、什么是多元化經(jīng)營？如何按照多元化程度的差異劃分多元化經(jīng)營的企業(yè)？企業(yè)集團哪些內(nèi)外部因素影響其多元化經(jīng)營的動機？不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)外影響因素：動機：進攻型動機；防御型動機。內(nèi)部影響因素：①市場需求的飽和。②成本的集團成員的獨立法人地位，以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)。第7章3、業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)包括哪些要素？答：企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)主要包括八個方面的要素：1、評價主體。企業(yè)業(yè)績評價者（委托人）和經(jīng)營管理者（代理人）之間的矛盾，也包括政府部門以及其他相關(guān)主體的利益和企業(yè)的矛盾等，這些矛盾的雙方構(gòu)成了系統(tǒng)的主客體。2、評價3、評價目標。企業(yè)業(yè)進行。4、評價原則。評價原則是設(shè)計系統(tǒng)時必須遵守的規(guī)則，它們是人們從長簡便適用性。5、評價指標。評價指標要根據(jù)評價客體的特性和目標并按相關(guān)的評價原則來進行選擇。評價指標有財務(wù)方面的，也有非財務(wù)方面的。6、評價標一定前提條件下產(chǎn)生的，它具有相對性。因此，評價標準是相對的、發(fā)展的、變化的。7、評價方法。評價方法是企業(yè)業(yè)績評價的具體手段。有了評價指標和評得真正的評價結(jié)果8、評價報告。企業(yè)業(yè)績評價分析報告是系統(tǒng)的輸出信息，也6、如何評價不同的責任中心？答：責任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位要完成心分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。（一）成本中心評價的主要依據(jù)：責任成本因此，標準成本中心只對產(chǎn)量的投入量負責，不對生產(chǎn)能力的利用程度負責。（二）利潤中心的考核（如：事業(yè)部，有采購，市場，銷售職能）和人為自然中心主要指標是利潤，盡管利潤指標具有綜合性，但仍需要非貨幣的衡量方法作為補充。利潤不是十分具體的概念，至少有三種選擇（三）投資中心投資中心:某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)包括制定產(chǎn)品價產(chǎn)。成本(各項可控成本)；利潤中心只考核其權(quán)責范圍內(nèi)的收入和成本，重點在于考收入和利潤外，還應(yīng)重點考核投資利潤率和剩余收益。7、平衡計分卡包括哪幾方面的內(nèi)容？方面綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。第9章1、如何理解中小企業(yè)財務(wù)管理的特點？具有的財務(wù)管理特點：（1）中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱。一方面，受生產(chǎn)資源和人才資源等方面的限制，中小企業(yè)的管理資源普遍相對短缺，管理機構(gòu)簡單，專業(yè)型不強，成部分，其有效性自然無從談起。決定了它們抗風險能力先天不足，從而影響其信用等級。（3）中小企業(yè)的融資渠道相對有限。中小企業(yè)在金融市場中得到的資金與其小企業(yè)資金嚴重不足，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。（4）中小企業(yè)對管理者的約束較多。比如：資金短缺、人員缺乏、管理者財務(wù)意識淡薄、只關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)活動等。2、中小企業(yè)可以通過哪些融資方式獲得資金？來源一時企業(yè)自身的積累，二是某些暫時閑置的課用來周轉(zhuǎn)的資金。其他金融機構(gòu)申請貸款融得資金。行債券等。第10章1、簡述非盈利組織的特征。（2）稅收優(yōu)惠政策。（3）不排斥企業(yè)化管理。（4）業(yè)務(wù)收入不一定是主要的資金來源（5）非營利組織的責、權(quán)、利難以界定。2、為什么非營利組織必須考慮項目的盈利能力？命來表述。如：1、必須保持其財務(wù)活力；2、必須獲取足夠利潤以便實現(xiàn)與社會發(fā)展相適應(yīng)的擴張，并可以更換磨損陳舊的設(shè)備；3、必須獲取足夠的利潤以便可以在新的項目上進行投資；4、非盈利組織不應(yīng)完全依賴慈善方案，或者政府的撥款；5、非盈利組織應(yīng)致力于收益大于成本支出的服務(wù)項目。4、非營利組織是否需要負債籌資，為什么？如何考慮籌資成本？不足，促進了事業(yè)單位規(guī)模的發(fā)展，為社會的公益事業(yè)做出了貢獻。（2）負債籌資會給非營利組織帶來不利之處，主要表現(xiàn)為：資本成本升高；造成財務(wù)危機；財政隱性負債。負債會增加非盈利組織的成本，所以，如果某家非劃，在條件允許的情況下盡快降低負債水平。第11章2、財務(wù)危機防范的重點和難點：答：按財務(wù)活動的主要環(huán)節(jié)，可以分為流動性風險、信用風險、籌資風險、投資衡量財務(wù)風險，進行適當?shù)目刂坪头婪?，健全風險管理機制，將損失降至最低，為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。3、根據(jù)艾特曼模型，企業(yè)在計算Z值時會遇到哪些實際問題？答：Z計分模型，