競爭新武器：集成化供應(yīng)鏈作者:范偉博(WilliamVFello)PeterEveraert發(fā)表于:2009-01-28在過去十年中，供應(yīng)鏈的特性發(fā)生了翻天覆地的變化，并且這一集成化的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變極大地影響了供應(yīng)鏈管理者的作用、責(zé)任和薪酬。本文探討如下的雙重轉(zhuǎn)變：集成化供應(yīng)鏈的演變以及它所賦予供應(yīng)鏈管理者的角色與責(zé)任。我們的分析和見解的許多部分都是從與頂尖公司供應(yīng)鏈管理者的談話中精選而來的，其中本文引用了三段。這些討論清晰地勾勒出新供應(yīng)鏈管理者作為戰(zhàn)略決策者，所擁有資深的跨職能專業(yè)知識與網(wǎng)絡(luò)、強大的客戶與供應(yīng)商關(guān)系、全球化的心態(tài)以及作為“變革推動者”所展現(xiàn)的成功。供應(yīng)鏈的演變直到大約10年前，管理者們?nèi)院苌偬峒啊肮?yīng)鏈”一詞。甚至，從業(yè)人員和專家們使用諸如“物流”和“公司運輸”來表述物料運輸及一些其它事務(wù)。供應(yīng)管理的出現(xiàn)最初只是將貨物的運輸和物流與采購(Purchasing)或采辦(Procurement)相聯(lián)系。這一最初的一體化進程很快擴展到后臺配送以及后臺物流服務(wù)。制造業(yè)公司于是開始將物料管理職能與這些流程進行整合。最近，生產(chǎn)制造和許多情況下的客戶支持(或客戶服務(wù))也被納入這一流程。這一不斷擴張成就了一個端對端的核心職能：集成化供應(yīng)鏈，其中包括供求管理、采購、采辦、進貨運輸和物流、生產(chǎn)制造、一般意義的質(zhì)保、出貨配送、物流和客戶支持。集成化供應(yīng)鏈不斷拓寬提高了供應(yīng)鏈管理者的重要性和地位。許多大型企業(yè)中，高層的供應(yīng)鏈管理人員直接向首席執(zhí)行官匯報工作。供應(yīng)鏈管理者被提升至公司領(lǐng)導(dǎo)層是過去十年中供應(yīng)鏈演變和集成化供應(yīng)鏈所帶來收益而產(chǎn)生的副產(chǎn)品?！盎裟犴f爾公司和其他發(fā)展迅速的企業(yè)對集成化供應(yīng)鏈的整體構(gòu)想是由客戶期望所推動的，”霍尼韋爾營運及六西格瑪副總裁BillRamsey說，“這并不是由一個人突發(fā)奇想的產(chǎn)物?！盧amsey在霍尼韋爾這家市值為300億美元的公司內(nèi)所擔(dān)任的便是供應(yīng)鏈部門的最高職位。Ramsey所說的“迅速升級的客戶需求”伴隨著全球經(jīng)濟的根本改變而來，也正是這種改變促使各家企業(yè)去滿足客戶需求。亞洲和東歐國家作為合適的生產(chǎn)基地而崛起，以及墨西哥日益擴容的設(shè)施設(shè)備，為美國和西歐企業(yè)帶來了提高效率和生產(chǎn)力的巨大機會?！肮?yīng)鏈的全球化對業(yè)務(wù)產(chǎn)生了重大影響，”Ramsey如是說，“人們談?wù)摗蚧尽瘞资炅?，但我們直?0到15年前才真正擁有全球采購資源。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)必須考慮全球的供應(yīng)來源，這標志著一個根本的改變?！惫緦θ蚧瘷C會的利用程度取決于其集成化供應(yīng)鏈的運作。諸如戴爾和沃爾瑪?shù)阮I(lǐng)先企業(yè)通過發(fā)達的供應(yīng)鏈長期主導(dǎo)市場。近期的基準研究顯示，擁有領(lǐng)先供應(yīng)鏈的企業(yè)較之其競爭對手，可以多實現(xiàn)達4%至6%頂線收入的成本優(yōu)勢。得益于此，這些企業(yè)的優(yōu)勢凸顯，包括有能力向競爭對手施加巨大的價格壓力。除了向市場率先推出新產(chǎn)品外，企業(yè)得到改善的最直接和最快的方式便是加強他們的供應(yīng)鏈管理。此舉需要供應(yīng)鏈管理人員了解并能迅速推動供應(yīng)鏈的流程改進?！耙坏┕?yīng)鏈管理者在高級決策層中占有一席之地，我們就必須具有幫助業(yè)務(wù)上升的絕對把握以彰顯自身的價值?！蹦ν辛_拉公司集成化供應(yīng)鏈執(zhí)行副總裁StuReed解釋道?！澳壳暗奶魬?zhàn)是把我們歷來的成本節(jié)約轉(zhuǎn)化為企業(yè)的增長機會，即表明我們?nèi)绾卫霉?yīng)鏈作為一項獨特的競爭武器?！睂?yīng)鏈管理者的提示正如Reed所描述的，供應(yīng)鏈管理者能否體現(xiàn)上述的價值，便是將那些高薪頂尖供應(yīng)鏈管理者和蕓蕓眾生加以區(qū)分的最好方式。當(dāng)然還有一些其他的區(qū)分點一一當(dāng)企業(yè)在市場中尋覓一個集成化供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者時，大部分的區(qū)分因素就會迅速浮出表面?！澳悴荒芫涂湛跓o憑地說'我在制造營運上花了畢生心血，我可以做的很好?！被裟犴f爾的Ramsey解釋道，“優(yōu)秀有許多標準，比如你是否懂得如何應(yīng)對供應(yīng)商、制定計劃并管理庫存、在流程中清楚配送的作用，并了解如何在制造業(yè)企業(yè)內(nèi)實施變革?！盧amsey在當(dāng)今業(yè)內(nèi)擁有最全面的供應(yīng)鏈背景。在他返回學(xué)校攻讀工商管理碩士學(xué)位之前，他曾作為一名受訓(xùn)工程師在一處政府部門工作。之后Ramsey在施樂工作，擔(dān)任過多項職能，包括商品管理、采購、工廠營運、制造質(zhì)量和戰(zhàn)略規(guī)劃。之后他加入博士倫公司，在那里他逐步在采購、戰(zhàn)略、制造工程與技術(shù)及工廠營運等方面擔(dān)任了日益重要的職位。在Ramsey決定加入霍尼韋爾之前，他作為事業(yè)部級別的高層，管理整個公司層面的采購和制造。豐富的閱歷令Ramsey接觸了各種觀點和技能。正如他所說的，這些幫助他“弄清楚如何推動自己所領(lǐng)導(dǎo)的組織進行變革，如何推動供應(yīng)商進行變革，又如何使兩者相互作用”。以下是世界頂尖供應(yīng)鏈管理者的幾個突出特點：在決策層中占有一席之地近年來，供應(yīng)鏈管理者在企業(yè)中的地位不斷上升。不少供應(yīng)鏈高管現(xiàn)在都直接向CEO匯報。雖然這種匯報關(guān)系是有益的，但如果別的一些因素都已具備，它便不那么必要了?！跋駽EO直接匯報通常表明了該公司對供應(yīng)鏈部門的重視程度?！碧┛茋H運營高級副總裁、首席采購官ShelleyStewart,Jr也直接向CEO匯報，他說，“我認為這種匯報關(guān)系是一件好事，但如果該公司供應(yīng)鏈的重要性得到認可，而且公司高層也支持該職能的發(fā)展，是否向CEO匯報便不那么必要了?！币許tewart為例，作為泰科的高層之一，他每年至少直接向董事會匯報一次工作?？缏毮軐I(yè)知識與人際網(wǎng)絡(luò)若想晉升到這些供應(yīng)鏈的高層職位，管理者們需要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)術(shù)支持。今天的供應(yīng)鏈管理人員擁有不同的背景：他們在許多供應(yīng)鏈職能甚至公司其它職能上都有所涉及?！昂茱@然你需要跨職能的經(jīng)驗。”摩托羅拉的Reed說，“過去，你可以看見制造部門負責(zé)人成為供應(yīng)鏈負責(zé)人，但我覺得那并不是一個可持續(xù)的模式?！盧eed在摩托羅拉任職期間以及先前在IBM時已經(jīng)積累了方方面面的集成化供應(yīng)鏈經(jīng)驗。他把與IBM這樣大型企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)的一段共事視為成就他目前角色之非常寶貴的經(jīng)驗?！斑@令我對一個主要業(yè)務(wù)的損益動態(tài)有了總體的看法,”Reed說，“我至今看待供應(yīng)鏈時仍然從這一角度出發(fā)，以幫助闡明財務(wù)價值。作為供應(yīng)鏈管理者，你必須要和公司各個層面保持溝通并向他們展示你的價值。做到這一點的最簡單方式便是自己擁有這些職位的工作經(jīng)驗?！盨tewart也表示同意?！拔覀兲┛频拇蟛糠謭F隊都是跨職能和跨部門的，”他坦言，“想要領(lǐng)導(dǎo)一個采購計劃，你不一定非得是供應(yīng)鏈上的人?！薄袄缒闶荌T人員，你可能領(lǐng)導(dǎo)著自己的團隊，而我們將成為你的支持機構(gòu)?！笨缏毮芄?yīng)鏈的有效性取決于供應(yīng)鏈功能如何與公司其它部分聯(lián)系與合作。這類專業(yè)知識源于經(jīng)驗?！肮?yīng)鏈團隊正成為公司內(nèi)卓越營運的基礎(chǔ)疽'Reed補充道，“正因如此，我認為企業(yè)需要那些通過嚴苛的運營職務(wù)歷練出來的供應(yīng)鏈管理者?！睆姶蟮目蛻艏肮?yīng)商關(guān)系當(dāng)下供應(yīng)鏈管理人員所看重的“超越供應(yīng)鏈”的經(jīng)歷，包括花時間與公司客戶相處。與客戶互動可以使供應(yīng)鏈管理者從更廣泛的角度和用更有益的見解來看待供應(yīng)商關(guān)系，特別是當(dāng)交易有困難或有摩擦?xí)r。在Reed看來，以客戶為中心的供應(yīng)鏈運作是至關(guān)重要的?！翱蛻羰俏覀児ぷ鞔嬖诘奈ㄒ焕碛?，”他說，“如果我們無法制定出令客戶滿意的、有價值的供應(yīng)鏈管理方案，我們注定會失敗?！盨tewart在他職業(yè)生涯的早期，從事了許多直面客戶的工作。他指出，“這些直面客戶的經(jīng)驗讓你變得謙遜，這種感受是你無法在供應(yīng)商向你出售貨物時所能體會的。”在供求關(guān)系中扮演強硬客戶十幾年后，Stewart晉升為項目管理和業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁。這個職位要求他與那些苛刻的客戶頻繁打交道。“那段時間并不總是美好回憶，”他回憶道，“但是，這引發(fā)了我對如何對待供應(yīng)商的思考，也對我管理和發(fā)展與供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)生了積極的影響。”全球化觀念亞洲和東歐國家勞動力成本與西歐和北美的勞動力成本之間的差異仍然是非常顯著的。大規(guī)模勞動力套利所省下的成本甚至超過了那些最優(yōu)秀的高效流程的實例?？傊?，降低成本的壓力以及外包所帶來的潛在利益，將繼續(xù)推動更多企業(yè)增加其在亞洲和其他低成本地區(qū)制造業(yè)發(fā)展的比重。由于在這些地區(qū)的客戶市場仍處于發(fā)展階段，它也有助于北美和西歐公司在這些地區(qū)設(shè)立銷售點?！拔覀兇蠖鄶?shù)人都在低成本國家大增產(chǎn)能，因為我們的客戶希望我們?nèi)ツ抢镆灰粍趧恿μ桌仁刮覀內(nèi)ツ抢铩！盨tewart說，“另外，這些地區(qū)也是我們產(chǎn)品的未來市場。這并不只是追求低成本和低價格。全球化對于供應(yīng)鏈高管而言至關(guān)重要，我們必須找到更多途徑讓為我們工作的員工接觸到這些東西?！边@種需要是一個重大的挑戰(zhàn)，在供應(yīng)鏈管理者的工作職責(zé)也占到越來越多的比重?！皹I(yè)務(wù)的很大一部分已超越了你的傳統(tǒng)市場，”Reed說，"比如說，當(dāng)你在印度待一段時間后，你會發(fā)現(xiàn)這些市場真的非常不同?；A(chǔ)設(shè)施不同，客戶要求不同，渠道不同一一這令人難以置信，也很難描述。然而作為供應(yīng)鏈管理者，只有克服了這些困難，你才會成功?！薄白兏锿苿诱摺彼宫F(xiàn)的成功公司還希望資深的供應(yīng)鏈高管成為“變革推動者”，即幫助企業(yè)從單一功能性或筒倉模式的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化成為一個集成化供應(yīng)鏈。要達到這個目標，往往會涉及到更換管理人員、重塑雇員技能、引進新的績效指標（以及相應(yīng)地調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)），并確保如制造和采購等原先分裂的供應(yīng)鏈職能還是可以共同協(xié)作，而非像敵手般對立。Reed把變革性管理看作供應(yīng)鏈高管角色中“絕對必要”的素質(zhì)，因為需要被整合的各個供應(yīng)鏈職能常常根深蒂固于“舊的處事方式”。此外，許多相關(guān)職能的高層也對這些早已過時的流程習(xí)以為常?！罢瞎?yīng)鏈本身需要強有力的變革管理技能，”Reed說?！耙坏┠愕墓?yīng)鏈運營走上正軌之后，你便需要其它領(lǐng)域的前沿管理者具有同樣的技能。例如，你需要和銷售、市場以及工程部門共同加快步伐，開發(fā)更具吸引力的產(chǎn)品?！闭雇磥磉^去十年中，要想成為成功的供應(yīng)鏈高管，必須要有開拓進取的精神。目前的供應(yīng)鏈管理者為后來人鋪平了道路。一些正在攻讀MBA的商學(xué)院學(xué)生現(xiàn)在可以專攻供應(yīng)鏈管理方向。當(dāng)然，實際工作經(jīng)驗無可替代。隨著本文所介紹的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢日益顯現(xiàn)其重要性，這方面的經(jīng)驗中更會要求具有跨職能團隊建設(shè)經(jīng)驗、海外工作經(jīng)驗、“殘酷”的營運經(jīng)歷以及大量的變革管理的實戰(zhàn)經(jīng)