績效管理發(fā)展歷程資料匯總組長:xx組員：xx、xx、xx、xx長遠(yuǎn)、xx績效管理的源頭：績效評(píng)估績效管理始于績效評(píng)估?？冃гu(píng)估有著悠久的歷史，中國古代的官吏考核早在秦代已經(jīng)出現(xiàn)，興于唐朝，完善于清朝?？冃гu(píng)估在中國古代叫考課，也叫考績和核真，在“史記〃和“資治通鑒〃等著作上，都有很多有關(guān)與此的介紹。治民先治吏，是歷代王朝實(shí)行統(tǒng)治的共同政治經(jīng)驗(yàn)。從封建制度中綜合看來，“治吏〃制度無外乎選拔、考績、品級(jí)、獎(jiǎng)懲、俸祿、休致、養(yǎng)憂等一整套的官吏管理方式，但每個(gè)朝代的重點(diǎn)都放在考績和獎(jiǎng)懲上，考績和獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行的好壞，成為一個(gè)朝代興盛的主要原因。[1]而在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅泊特?歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效評(píng)估引入蘇格蘭。美國軍方于1814年開始采用績效評(píng)估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績效評(píng)估。[2]自20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，在這種競(jìng)爭中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？冃гu(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲會(huì)使員工因好的績效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火〃。[3]越來越多的管理者和研究者意識(shí)到績效評(píng)估的局限性和不足?？冃Ч芾碚窃趯?duì)傳統(tǒng)績效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。Spangerg認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績效評(píng)估有著非常重要的作用。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績效評(píng)估對(duì)于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大，所以導(dǎo)致了績效管理的發(fā)展。Pamenter，F(xiàn)red(2000)指出應(yīng)該把傳統(tǒng)的績效評(píng)估的目的轉(zhuǎn)移到雇員發(fā)展上來。文中指出傳統(tǒng)的績效評(píng)估中存在嚴(yán)重的不足：由于評(píng)估的主觀性，評(píng)估沒有得到很好的執(zhí)行；許多管理者對(duì)員工的評(píng)估表面上和私下里是不一致的，表面上的評(píng)估分?jǐn)?shù)可能很高，但私下里卻想解雇他們；注重評(píng)估的過程和形式，不注重評(píng)估的價(jià)值，對(duì)組織和員工的作用不大。更為嚴(yán)重的是，按照馬斯洛的需要層次理論，傳統(tǒng)的績效評(píng)估，違背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡應(yīng)該把績效評(píng)估的重心從評(píng)估轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上來。關(guān)注員工的發(fā)展則能滿足員工安全需要和尊重的需要，并且讓員工更好地進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)。Fandray，Dayton(2001)指出應(yīng)該用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效評(píng)估。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績效評(píng)估體系，去掉它！》的文章。不久TomCoen和MaryJenkins寫了《廢止績效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評(píng)估，而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。然而Nickols，TomCoen和MaryJenkins提倡的對(duì)績效評(píng)估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。Nickols認(rèn)為，績效評(píng)估到績效管理有賴于以下四個(gè)原則：1、 "必須設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同；2、 "測(cè)量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表述出來；3、 "目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場(chǎng)所環(huán)境的變化；4、 "員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評(píng)價(jià)者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。TomCoen和MaryJenkins則認(rèn)為從績效評(píng)估到績效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實(shí)包括了現(xiàn)在認(rèn)為的績效管理的大部分內(nèi)容。[4]績效管理的含義績效管理作為術(shù)語是奧布芮.戴尼爾斯(AubreyDaniels)博士于二十世紀(jì)七十年代后期提出的，是為了描述一種管理人類行為和工作成果的技術(shù)。1982年，他出版了自己的第一本專著《績效管理：R+》。[5]2000年在PerformanceManagementMagazine對(duì)其的訪問中，他首先給績效管理作了簡單的解釋："Insimplestterms，it'sawayofgettingpeopletodowhatyouwantthemtodoandtolikedoingit."[6]大意是，用最簡單的話來說，就是讓人們?nèi)プ霾⑾矚g做你希望讓他們做的事的方法。然后他又給回答了一個(gè)正式的定義：“PerformanceManagementisascientificallybased，data-orientedmanagementsystem,Itconsistsofthreeprimaryelements-measurement，feedbackandpositivereinforcement.Althougheachofthesethreeelementscanexistalone，allthreemustbepresentbeforeyouhavetruePerformanceManagement.Andtheymustbeimplementedsystematicallyandinsequence.”[7]大意是，績效管理是一個(gè)以科學(xué)為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)向?qū)У墓芾硐到y(tǒng)。它由三個(gè)主要要素組成：測(cè)量，反饋和積極強(qiáng)化。盡管三個(gè)要素可以獨(dú)立存在，但只有這三要素并存，且系統(tǒng)地逐一執(zhí)行，你才能擁有真正的績效管理。在績效管理的概念被提出后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。特別是在20世紀(jì)80年代后期和90年代誕生了許多關(guān)于績效管理含義的不同觀點(diǎn)。研究者主要采取了兩種取向：其一是組織取向，即認(rèn)為績效管理是管理組織績效的一種體系(RichardWilliams，1998)，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì);其二是個(gè)體取向，認(rèn)為績效管理是指導(dǎo)和支持員工有效工作的一套方法(MichaelArmstrong，1994)，旨在開發(fā)個(gè)體潛能，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。國內(nèi)外大多數(shù)研究側(cè)重于個(gè)體取向。組織取向：Rogers和Bredrup認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程。如Bredrup(2005)認(rèn)為績效管理應(yīng)包括三個(gè)過程：計(jì)劃、改進(jìn)和考查。績效計(jì)劃包括系統(tǒng)地闡述組織的預(yù)期和戰(zhàn)略，定義績效等；績效改進(jìn)是一個(gè)過程，包括商業(yè)過程重組、持續(xù)過程改進(jìn)、基準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理等活動(dòng)；績效考查包括績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估。這種觀點(diǎn)的核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實(shí)施，主要從組織的角度來考慮目標(biāo)制定，績效改進(jìn)和考查，雇員雖然會(huì)受到影響，但不是主要的考慮對(duì)象。個(gè)體取向：如Ainsworth和Smith，Heisler(1987)，Quinn(1988)，Torrington和Hall(1995)等人認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心。Ainsworth和Smith（1993）在研究的基礎(chǔ)上，提出了績效管理的過程應(yīng)該包括：計(jì)劃、估計(jì)、修正。首先給員工確立目標(biāo)并與其達(dá)成一致的承諾；然后對(duì)實(shí)際期望的績效進(jìn)行客觀衡量或主觀評(píng)價(jià)；最后通過相互反饋進(jìn)行修整，確定可接受的目標(biāo)，并采取行動(dòng)。這種管理系統(tǒng)的主要考慮對(duì)象是員工個(gè)體。[8]對(duì)任一組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對(duì)雇員的績效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰(zhàn)略，組織的目標(biāo)；而對(duì)組織的績效進(jìn)行管理，也離不開對(duì)員工的管理，因?yàn)榻M織的目標(biāo)是通過員工來實(shí)現(xiàn)的。于是，有了綜合管理組織和個(gè)人取向的觀點(diǎn)：Costello（1994）提出績效管理通過將各個(gè)雇員或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)。Walters（1995）提出績效管理就是結(jié)合組織需要對(duì)雇員進(jìn)行指導(dǎo)和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。這說明我們必須在幾個(gè)層次進(jìn)行績效管理，在一個(gè)極端是管理組織績效，在另一個(gè)極端是管理雇員績效，而更全面的模型應(yīng)涉及組織，個(gè)人和介于兩者之間的各個(gè)層次。從心理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)看，我們更多關(guān)注的是個(gè)體的績效。而從組織角度進(jìn)行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達(dá)到組織的總體目標(biāo)。前面我們已經(jīng)把績效定義在個(gè)體層面上，所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)雇員的績效進(jìn)行管理，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。[9]在我國國內(nèi)，關(guān)于績效管理的含義可謂仁者見人，智者見智?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工的對(duì)話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展（崔風(fēng)玲，2005）。在《績效管理理論概要》一書中，著名人力資源管理學(xué)專家李業(yè)昆先生提出：“績效管理是從員工績效管理出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評(píng)、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個(gè)完整的系統(tǒng)?！ǔ晒Φ目冃Ч芾韮H取決于管理本身，而且很大程度上取決于與管理相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程(游思遠(yuǎn)、向映，2009)。[10]文獻(xiàn)[1]宋一，周凱.中國古代績效評(píng)估思想及啟示[J].東疆學(xué)刊，2009,26(1)：79-82[2][4][8]王淑紅，龍立榮.績效管理綜述[J].中外管理導(dǎo)報(bào)，2002(09)：40-44."[3]仲理峰，時(shí)勘.績效管理的幾個(gè)基本問題[J].南開管理評(píng)論，2002(03)：15-19[5]Daniels，Aubrey，PerformanceManagement:ChangingBehaviorthatDrivesOrganizationalEffectiveness.[M].第四版.[6][7]http:[9]張建衛(wèi)，劉玉新.績效管理與員工發(fā)展：一種發(fā)展心理學(xué)視角[J]商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2006,178(8)：2956."[10]黃美靈，周茹.績效考核與績效管理關(guān)系的文獻(xiàn)綜述[J]北方經(jīng)濟(jì)，2011(3)：20-21中國古代的績效考評(píng)故事觀古代“CEO”的一次績效考核(http:在劉向整理的《戰(zhàn)國策》和司馬光編纂的《資治通鑒》里，就記載著一個(gè)齊威王田因齊賞罰分明的故事。戰(zhàn)國時(shí)期，齊國的齊威王田因齊在考察官員的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的親信都說東阿（山東地名）大夫的好話，又齊說即墨（也是山東地名）大夫的壞話。于是，齊威王就委派一個(gè)心腹大臣到東阿和即墨去實(shí)地考察，詳細(xì)了解兩地的情況。得到心腹大臣的匯報(bào)后，齊威王召見即墨大夫，對(duì)他說："你擔(dān)任即墨大夫以來，我?guī)缀跆焯於悸牭疥P(guān)于你的壞話?！茨蠓虿挥傻镁o張起來。xx笑了笑，繼續(xù)說道："可是，我派人到即墨一看，你那里良田無際，百姓豐足，街道有序，整個(gè)齊國的東部安寧和平?？磥?，你是因?yàn)椴粫?huì)巴結(jié)人而名聲不好啊?！ㄕf完，齊威王賞給即墨大夫一萬戶的封邑。xx接著又召見xx大夫，對(duì)他說：“你治理東阿以來，天天都有人在我的耳朵邊說你的好話?！▁x大夫聽后，心里暗喜。xx突然臉色一沉，又說道："可是，我派人去東阿一看，你那里田地荒蕪，百姓貧苦；不僅如此，前不久，趙國和衛(wèi)國來犯，你不是不去救援，就是渾然不知！你啊，只知道用重金賄賂我的親信大臣，讓他們?cè)谖业拿媲罢f你的好話?！粗虻乖诘叵拢嫒缤辽?，渾身發(fā)抖的東阿大夫，齊威王發(fā)火了：“把這個(gè)貪官給我拉出去，煮了!”同時(shí)，齊威王又下令把那些收受賄賂、吹捧東阿大夫業(yè)績的大臣們也一起煮死！齊威王因?yàn)槊鞑烨锖?，賞罰分明，使齊國朝野為之震驚。各級(jí)官吏再也不敢瞞上欺下了。從此，xx大治，成了數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)國。而今，在任何一家有一定規(guī)模的企業(yè)里，都有像東阿大夫、即墨大夫這樣的中層管理干部，也不乏被齊威王煮了的那些親信大臣；齊威王有績效考核制度，也有執(zhí)行績效考核的人，但是，他還是差一點(diǎn)兒被蒙蔽了。再好的制度，如果沒有優(yōu)秀的執(zhí)行人，如果沒有有效的二次監(jiān)督，有時(shí)候還是會(huì)走樣的。組織管理者的“績效門〃——傳說、歷史與現(xiàn)實(shí)的若干經(jīng)典篇章(http:."shtm)研究報(bào)告顯示，有著高效的績效評(píng)價(jià)體系的公司比其他公司的業(yè)績要好?？墒牵蟛糠值膯T工都會(huì)認(rèn)為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績效評(píng)價(jià)工作必須要做，但又常常導(dǎo)致評(píng)價(jià)雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈沖突，使管理者身陷“績效門〃危機(jī)。如何采取正確方法推行績效評(píng)價(jià)工作，一直是組織管理者關(guān)注的問題。本文取材既有傳說，也有歷史，但都圍繞著如何開展績效評(píng)價(jià)工作這個(gè)話題展開，希望能夠?qū)M織管理者有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。從宋江巧妙回避“梁山泊英雄績效排序難題〃說起在《水滸傳》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次〃的故事。宋江在指揮了幾場(chǎng)勝仗之后，認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，有必要總結(jié)一下工作，按照自己的招安思路進(jìn)行組織建設(shè)。可是，如何根據(jù)好漢們的績效貢獻(xiàn)來排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個(gè)清楚，恐怕就會(huì)惹來諸多紛爭。如果操作失措，就會(huì)造成組織的動(dòng)蕩。這個(gè)典型的績效評(píng)價(jià)問題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次〃的一幕。有了這“天書〃撐腰，宋江才為這次績效排序定調(diào)子，“眾頭領(lǐng)各守其位，休再爭執(zhí)，不可逆了天言！〃各路英雄也連忙表態(tài)，“天地之意，物理數(shù)定，誰干違拗？〃但我們更相信，宋江是這場(chǎng)戲的幕后策劃者，他一定是認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)是如此之難，所以才巧妙的回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個(gè)棘手問題也就算是解決了?！端疂G傳》畢竟是戲說歷史，可以憑借作者的豐富想象力來低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的解決績效評(píng)價(jià)難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績效評(píng)價(jià)方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機(jī)。堯舜禪讓的背后，一段漫長的績效評(píng)價(jià)歷程據(jù)《史記?五帝本紀(jì)》記載，堯開始和下屬探討接班人的問題的時(shí)候，距離他真正讓出帝位的時(shí)間長達(dá)二十八年。在當(dāng)時(shí)，部落聯(lián)盟首領(lǐng)選擇接班人是一個(gè)可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關(guān)者到可以表達(dá)自己的觀點(diǎn)，但最終要由首領(lǐng)來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個(gè)議題進(jìn)行探討。而且，對(duì)候選者的資格沒有嚴(yán)格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠(yuǎn)隱匿者?！ㄔ趫蜻B續(xù)否定了多個(gè)人選之后，他的手下推薦了"平民、單身漢〃身份的舜。大臣們對(duì)舜的初步評(píng)價(jià)是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評(píng)價(jià)方法是基于事實(shí)的描述法，而不是簡單的說他“好〃，或者“不好〃。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識(shí)技能，更為關(guān)注的是“做人〃的基本面的能力。這個(gè)理由顯然是打動(dòng)了堯，堯隨即將自己的兩個(gè)女兒嫁給了舜，以此來考核舜的"德行〃。從此，堯?qū)λ催@位“未來的接班人〃開始了漫長的績效評(píng)價(jià)過程，可謂是用心良苦。首先，考核“基本能力素質(zhì)〃，即“齊家〃的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發(fā)展。這個(gè)問題是如此之重要，以至于首領(lǐng)要將自己的女兒嫁給候選者。舜在對(duì)這兩位有著高貴背景的妻子做了訓(xùn)教、告誡之后，就讓她們?nèi)プ约旱睦霞宜藕蚬拧Ｔ谒吹慕虒?dǎo)下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實(shí)的考核方式，舜的“齊家〃能力完全得到了堯的認(rèn)可。其次，考核“定制度〃能力，堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝〃這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實(shí)施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的"職能工作〃。事實(shí)證明，作為一名職能部門的負(fù)責(zé)人，舜的工作是成功，因?yàn)椋@套制度體系都得到了"員工〃的認(rèn)可和服從，取得了較好的效果。第三，考核"帶隊(duì)伍〃能力，堯讓舜去負(fù)責(zé)管理百官，明確百官的崗位職責(zé)、理順?biāo)麄兊墓ぷ麝P(guān)系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。第四，考核“外部協(xié)作〃的能力，堯讓舜負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)與各諸侯、使臣的關(guān)系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關(guān)系，并贏得了尊重。第五，考核“現(xiàn)場(chǎng)管理〃能力舜又奉命去實(shí)地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風(fēng)雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務(wù)。通過以上種種績效評(píng)價(jià)，堯?qū)λ吹目冃П憩F(xiàn)是完全肯定的，“汝謀事至而言可績〃，并最終確定他為自己未來的接班人。但績效評(píng)價(jià)至此還沒有結(jié)束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒有立即被任命為"總裁〃，而只是擔(dān)任"常務(wù)副總裁〃的工作，而且在這個(gè)崗位上一干就是十一年。因?yàn)?，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評(píng)價(jià)工作，但堯仍認(rèn)為這個(gè)決策還需斟酌，因?yàn)檫@只是基于自己作為直接上級(jí)的績效評(píng)價(jià)而制定的決策，還不夠完整。所以，堯?qū)λ醋髁俗詈笠徊降目己?。第六?60度考核。堯讓其他所有重要的利益相關(guān)者來表達(dá)自己的觀點(diǎn)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提高決策的質(zhì)量。當(dāng)然，這也會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化舜擔(dān)任“總裁〃的合法性，使政權(quán)更為穩(wěn)固。結(jié)果是，"諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰“天也〃。堯在選擇接班人的過程中，采用了多角度、苛刻的績效考核方法，前后歷時(shí)二十余年。他選擇候選人的范圍并沒有限于現(xiàn)有的核心層人員，即直接下級(jí)，而是廣泛的征求意見，擴(kuò)展選擇對(duì)象，并最終確定了平民、單身漢舜；堯?qū)λ吹目冃гu(píng)價(jià)是全方位的，既包括對(duì)基本能力素質(zhì)的考核，又包括對(duì)“定制度、帶隊(duì)伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場(chǎng)管理〃等關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核；最終制定決策時(shí)，又充分征求了各方的意見，提高了決策質(zhì)量，降低了政權(quán)交接的風(fēng)險(xiǎn)。廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績效評(píng)價(jià)敗筆“負(fù)荊請(qǐng)罪〃是著名的歷史事件，我們?cè)谶@里關(guān)注的是廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評(píng)價(jià)者，和作為評(píng)價(jià)者的趙惠王。在《史記?廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關(guān)鍵事件描述法對(duì)藺相如的績效表現(xiàn)作以說明。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價(jià)值連城〃說的就是這個(gè)寶貝，但秦昭王“愿以十五城請(qǐng)易璧〃的這個(gè)報(bào)價(jià)是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個(gè)交易也未真正發(fā)生。藺相如的業(yè)績是，運(yùn)用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊。第二件事，在一次外交場(chǎng)合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護(hù)了國家的尊嚴(yán)。就這樣，藺相如“坐直升機(jī)〃成為了趙國的“上卿〃。而另外一位被評(píng)價(jià)者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽(yù)。從一個(gè)例子可以說明他在趙國的地位舉足輕重。秦王邀請(qǐng)趙惠王芳問秦國，趙國內(nèi)部的判斷是，這次會(huì)面風(fēng)險(xiǎn)很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會(huì)。廉頗送行的時(shí)候說，"王行，度道里會(huì)遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請(qǐng)立太子為王，以絕秦望〃。能夠與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)探討領(lǐng)導(dǎo)繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經(jīng)過一系列的對(duì)這些關(guān)鍵是件的績效評(píng)價(jià)之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。趙惠王在如何評(píng)價(jià)廉頗和藺相如的績效貢獻(xiàn)和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績效評(píng)價(jià)和職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而且顯然與績效評(píng)價(jià)決策的關(guān)鍵利益相關(guān)者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會(huì)抱怨“我為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下〃。而且，"將相不合〃的事情鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，藺相如的手下甚至認(rèn)為他過于懦弱而要求辭職。不知這個(gè)時(shí)候，趙惠王作為領(lǐng)導(dǎo)者，造成將相不合的關(guān)鍵責(zé)任人，是否有所作為？如果不是自己的兩個(gè)手下廉頗藺相如的胸懷和坦誠，這件事情如何收?qǐng)?？趙惠王作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)考慮上卿的任職標(biāo)準(zhǔn)是什么，這些標(biāo)準(zhǔn)是否與下屬充分溝通并達(dá)成共識(shí)，“舍人〃能不能做“上卿〃？如何衡量藺相如的外交績效貢獻(xiàn)與廉頗的國防績效貢獻(xiàn)的差別和大小？對(duì)于藺相如的兩次卓越的績效表現(xiàn)，應(yīng)如何獎(jiǎng)勵(lì)，是適合提供物資獎(jiǎng)勵(lì)，還是該提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)？面對(duì)績效管理過程中出現(xiàn)的將相不合的沖突，自己該如何解決？這些也都是組織管理者在推行績效評(píng)價(jià)中應(yīng)該關(guān)注的問題，以避免“將相不和〃在自己的組織中發(fā)生。慶功宴后，xxxx如何開展績效評(píng)價(jià)？西漢建國之后，劉邦為了盡快穩(wěn)定這來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據(jù)將士們的績效貢獻(xiàn)進(jìn)行封賞。首先，他對(duì)在打敗項(xiàng)羽的戰(zhàn)爭中具有突出貢獻(xiàn)的、相對(duì)獨(dú)立的各路軍事統(tǒng)帥進(jìn)行分封，給予最高封賞，即所謂的“封異姓王〃。因?yàn)檫@個(gè)群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后，是分封爵位。這個(gè)過程充滿了爭議，焦點(diǎn)是“一線業(yè)務(wù)人員〃與“二線的支持與管理人員〃的績效貢獻(xiàn)大小問題。劉邦認(rèn)為，蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應(yīng)該最多。而一線的功臣們則認(rèn)為，自己在戰(zhàn)場(chǎng)上出生入死，卻沒有一個(gè)舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣爭爭吵吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論導(dǎo)向開始對(duì)劉邦不利，未被分封大臣們開始抱怨劉邦"所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨〃。中國歷史上頗具領(lǐng)導(dǎo)人格魅力的劉邦身陷“績效門〃危機(jī)。為擺脫困境，鞏固國家政權(quán)，劉邦針對(duì)績效評(píng)價(jià)的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對(duì)措施。第一，明確績效標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效。由于在績效評(píng)價(jià)過程中，對(duì)績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)存在較大的爭議。焦點(diǎn)問題是文官蕭何的績效評(píng)價(jià)高于所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對(duì)。面對(duì)大臣的質(zhì)疑，劉邦舉了個(gè)不是很恰當(dāng)，但很能說明問題的例子，有效的區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么回事嗎？〃大臣們說：“知道。〃xx又問:“那你們也知道獵狗吧？〃大臣們說：“也知道?！▁x說："這個(gè)打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出