10目 錄“四重”治理模式推動(dòng)隊(duì)伍治理水平不斷提升第十采油廠第五油礦一工區(qū)，是2023年經(jīng)過(guò)內(nèi)部整合后由原501產(chǎn)一線人力資源短缺的局面，增加了生產(chǎn)力氣，極大地提高了工作效率，優(yōu)化了勞動(dòng)組織構(gòu)造。但是，隨著近年來(lái)投產(chǎn)井?dāng)?shù)的不表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：1、人員數(shù)量多，治理面積大。一工區(qū)現(xiàn)有員工102人，共有17個(gè)班組，多達(dá)14個(gè)工種。168632171960.52人/口。人員數(shù)量多、井?dāng)?shù)分布范圍廣，給生產(chǎn)治理、隊(duì)伍治理，安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)治理等各項(xiàng)工作都帶來(lái)了難度。2、隊(duì)伍構(gòu)造年輕化、思想簡(jiǎn)潔化、成分多元化。一工區(qū)現(xiàn)有正式員工68人、市場(chǎng)化用工12人和子女臨時(shí)工221/535歲以下員工7775%以上，其中“8023年輕化的特點(diǎn)，這是推動(dòng)我們可持續(xù)進(jìn)展的優(yōu)勢(shì)所在。但是，80后”員工，思想前衛(wèi)、寵愛(ài)冒險(xiǎn)、不愿聽(tīng)說(shuō)教，處處以自我為中心，缺乏吃苦耐勞和奉獻(xiàn)精神，傳統(tǒng)的思想工作和治理方式激發(fā)不了他們的工作熱忱。這也向我們提出了難題：好的傳統(tǒng)和作業(yè)區(qū)精神如何在這些員工身上連續(xù)下去？從前的朝三聯(lián)始終是廠里的先進(jìn)隊(duì)、油公司的牌子隊(duì)，獲得了很多榮譽(yù)，后來(lái)卻漸漸被一礦五工區(qū)、五礦二工區(qū)等隊(duì)伍落在了后面，和第一采油廠的中十六聯(lián)、其次483、員工文化程度高，但崗位技術(shù)水平低。一工區(qū)中專以上文化程度員工31人，占總?cè)藬?shù)的30%，尤其是臨時(shí)子女工文憑都很高，較從前相比，員工的整體文化層次提高了，自我進(jìn)展、自我保護(hù)以及法律、法規(guī)意識(shí)明顯增加，對(duì)理論學(xué)問(wèn)的領(lǐng)悟力較強(qiáng)。但是崗位技能較差，其中子女臨時(shí)工技能鑒定多為采油初級(jí)工，而且局部人的實(shí)際操作水平還達(dá)不到這個(gè)第五油礦一工區(qū)隊(duì)伍狀況簡(jiǎn)表文化構(gòu)造大學(xué)大專中專技校高中及以下141164625年齡構(gòu)造272328-301131-354336-4019416技能構(gòu)造助理技師3高級(jí)工12中級(jí)工31初級(jí)工39無(wú)級(jí)別12標(biāo)準(zhǔn)，給生產(chǎn)治理帶來(lái)了難度。面對(duì)這些實(shí)際狀況，采油一工區(qū)因時(shí)順勢(shì)，以人為本，在如何調(diào)發(fā)開(kāi)工更廣泛、更樂(lè)觀地投入工作，并通過(guò)員工不斷加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和力氣素養(yǎng)的提高來(lái)到達(dá)提升隊(duì)伍治理水平上進(jìn)展了探索，堅(jiān)持以人為本，設(shè)計(jì)和運(yùn)用了人本治理“四重”模式，重振了隊(duì)伍雄風(fēng)，治理水平不斷攀升。隨著學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理也在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，因此一些現(xiàn)代化的企業(yè)都大力提倡“人本主義”的治理模式，其理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)—鼓舞—權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)—治理即培訓(xùn)—塑造環(huán)境—文化整合—生活質(zhì)量法—完成社會(huì)角色體系?！八闹亍敝卫砟Ｊ降膭?chuàng)點(diǎn)是突出了文化的引領(lǐng)作用，培育了具有自己特色的、推動(dòng)企業(yè)治理升級(jí)的先進(jìn)文化，即本文中的故事文化?！惨弧持饕獌?nèi)容依據(jù)人本理論治理模式，我們結(jié)合企業(yè)大環(huán)境，針對(duì)隊(duì)伍現(xiàn)狀，從中提煉出了適合自己隊(duì)伍治理的主要內(nèi)容，概括如下表：依據(jù)企業(yè)生員工培訓(xùn)的通過(guò)關(guān)愛(ài)、構(gòu)建員工工產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中著眼點(diǎn)不僅僅關(guān)心員工，尊作業(yè)績(jī)的嘉獎(jiǎng)形成的企業(yè)精是把握某種技重員工、依靠制度。設(shè)計(jì)了神、企業(yè)價(jià)值能，更強(qiáng)調(diào)員員工構(gòu)建員工重業(yè)績(jī)的目標(biāo)觀等大家認(rèn)同工的自我發(fā)和治理者之間鼓舞模式。意識(shí)形態(tài)，相展，設(shè)計(jì)了重和諧的關(guān)系。適應(yīng)的企業(yè)制培訓(xùn)的自我激設(shè)計(jì)了重人企度、規(guī)章等。勵(lì)模式。和諧的信任激設(shè)計(jì)了重文化勵(lì)模式。引領(lǐng)的育人模式。員工進(jìn)而設(shè)計(jì)出具有自身特色的“四重”治理模式：重文化引領(lǐng)的育人模式、重技能培訓(xùn)的自我鼓舞模式、重工作業(yè)績(jī)的目標(biāo)鼓舞模式、員工1、重文化引領(lǐng)的育人模式。我們充分利用企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、約束功能、分散功能、鼓舞功能、輻射功能。重文化引領(lǐng)，實(shí)行憶傳統(tǒng)、說(shuō)事例、講故事、的方式培育了獨(dú)具特色的故事文化，實(shí)現(xiàn)用文化的力氣感染人、引導(dǎo)人、分散人、鼓舞人。2、重技能培訓(xùn)的自我鼓舞模式。人本治理的過(guò)程，也就是培訓(xùn)員工，教會(huì)他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會(huì)角色進(jìn)展活動(dòng)的專長(zhǎng)、技能。核心內(nèi)容即是重在技能培訓(xùn)，通過(guò)設(shè)擂互講—班組形成競(jìng)爭(zhēng)—抓薄弱環(huán)節(jié)—實(shí)行雙軌制培訓(xùn)，步步跟進(jìn)地實(shí)現(xiàn)員工的自我鼓舞。更重要的是，通過(guò)技能培訓(xùn)，使員工把更好地完成自己的任務(wù)看作是自己的抱負(fù)和追求。3、重工作業(yè)績(jī)的目標(biāo)鼓舞模式。目標(biāo)鼓舞即企業(yè)人為實(shí)施治理、領(lǐng)受治理、完成人本治理目標(biāo)，而制定的激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障治理實(shí)效的各項(xiàng)措施。我們以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹匾笜?biāo)對(duì)員工進(jìn)展考核，實(shí)行物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞并重的方式，通過(guò)獎(jiǎng)金考核、選樹(shù)典型等手段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)鼓舞。4、重人企和諧的信任鼓舞模式。人際關(guān)系，會(huì)影響到組織的分散力、工作效率、人的身心安康和個(gè)體行為，依次需建立和諧的人際關(guān)系。我們?cè)诠ぷ鳌⑸詈蛯W(xué)習(xí)中處處、事事、時(shí)時(shí)去敬重、關(guān)愛(ài)員工，通過(guò)召開(kāi)職代會(huì)、堅(jiān)持礦務(wù)公開(kāi)、慰問(wèn)特別員工等方式讓員工對(duì)集體關(guān)注、信任，打造和諧團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人企和諧。〔二〕具體做法：1一工區(qū)認(rèn)真總結(jié)作業(yè)區(qū)成立之初，朝三聯(lián)創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的困難創(chuàng)業(yè)榮耀傳統(tǒng)，吸取傳統(tǒng)治理的精華。首先，一工區(qū)把成立工區(qū)前朝三聯(lián)、501隊(duì)獲得的全部錦旗、牌匾、榮譽(yù)證書(shū)從抽屜里、書(shū)柜中、庫(kù)房?jī)?nèi)找出來(lái)，組織全隊(duì)員工對(duì)證書(shū)、牌匾、錦旗擦拭、清洗，然后端端正正的掛在會(huì)議室內(nèi)，并組織召開(kāi)了一個(gè)憶傳統(tǒng)故事會(huì)，員工們以切身的經(jīng)受表達(dá)了薄荷臺(tái)作業(yè)區(qū)成立之處困難創(chuàng)業(yè)，打根底、上水平的歷程，講全員無(wú)私奉獻(xiàn)的精神，使大家深受鼓舞，人人表示要重樹(shù)立一工區(qū)的形象。工區(qū)黨支部趁熱打鐵，從培育文化入手，針對(duì)少數(shù)人拈輕怕重，講作業(yè)區(qū)會(huì)戰(zhàn)傳統(tǒng)，講困難會(huì)戰(zhàn)故事；針對(duì)有些人無(wú)視安全細(xì)節(jié)，講安全案例，講小隱患釀成的大事故，針對(duì)少數(shù)干部不講原則、不關(guān)心員工，講國(guó)際先進(jìn)企業(yè)以人為本、關(guān)愛(ài)員工的事例。逐步形成了以“困難創(chuàng)業(yè)、勇?tīng)?zhēng)一流、務(wù)實(shí)創(chuàng)、和諧進(jìn)展”的作業(yè)區(qū)精神獨(dú)具特色的“故事文化干部到員工人人都能講幾個(gè)困難奮斗、安全生產(chǎn)或苦練技能的故事，讓員工在故事中得到啟發(fā)和鼓舞，從而自發(fā)抬高標(biāo)準(zhǔn)，努力工作。今年夏天站內(nèi)增容改造，給員工生產(chǎn)生活帶來(lái)諸多不便，治理上增加了大量工作，一些人有怨言，工作上往后拖，都想改造完再按標(biāo)準(zhǔn)好好干，現(xiàn)在就算了。隊(duì)長(zhǎng)知道后，在早點(diǎn)名會(huì)上，給大家講了作業(yè)區(qū)建設(shè)之初“當(dāng)月投產(chǎn)井當(dāng)月達(dá)標(biāo)”的奮戰(zhàn)故事，讓員工從傳統(tǒng)中明確了工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，怨聲沒(méi)有了，朝三聯(lián)治理水平?jīng)]有因改造而下降。治理不下降不是目標(biāo)，還要上升，一工區(qū)針對(duì)改造后硬件標(biāo)準(zhǔn)提高一個(gè)臺(tái)階，因勢(shì)利導(dǎo)，給每個(gè)崗位確立了治理上水平目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)鼓舞法。隊(duì)里依據(jù)崗位特點(diǎn)確立了大小遠(yuǎn)近不同的目標(biāo)，讓每個(gè)人翹翹腳都摸得到，激發(fā)了員工工作熱忱和樂(lè)觀性、制造性，而且統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使全隊(duì)絕大多數(shù)人都向著打造樣板聯(lián)合站100全部計(jì)量間達(dá)一類目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了；站內(nèi)按操作卡標(biāo)準(zhǔn)化操作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。于是，更更高的目標(biāo)又確立了，一個(gè)個(gè)目標(biāo)鼓舞著人們?cè)诓粩嗵嵘卫硭?。今年，一工區(qū)把員工的故事編成了故事集，更好地推動(dòng)了故事文化的養(yǎng)成和更提檔，同時(shí)他們的特色文化作為全廠先進(jìn)企業(yè)文化試點(diǎn)在全廠進(jìn)展推廣。2遵從以人為本的治理模式，把對(duì)員工的技術(shù)培訓(xùn)變成員工的自覺(jué)行為，一工區(qū)從建立學(xué)習(xí)型組織入手，抓員工學(xué)習(xí)力的提高，學(xué)習(xí)習(xí)慣的養(yǎng)成，形成了重培訓(xùn)的自我鼓舞模式。班組之間設(shè)擂互講，形成了班組之間相互學(xué)習(xí)，競(jìng)相提高好氣氛。設(shè)擂互講就是以班組為單位，讓那些有特長(zhǎng)的職工走上講臺(tái)，相互講自己的小絕活、小竅門，這些都是書(shū)本上學(xué)不到的東西，一聽(tīng)就懂，一看就會(huì)，深受大家的歡送。每月講一次，班組自己選講課人，隊(duì)里安排授課時(shí)間，設(shè)專人評(píng)比，依據(jù)講課人數(shù)，300元獎(jiǎng)金，年擂主嘉獎(jiǎng)1000班組設(shè)擂互講營(yíng)造學(xué)習(xí)氣氛，調(diào)動(dòng)自覺(jué)學(xué)習(xí)興趣。抓青工安全和崗位技能教育，使他們快速適應(yīng)崗位要求。去年我工區(qū)分來(lái)市場(chǎng)化用工和子女工38有的只是高中文化，廠里特地組織了培訓(xùn)，但都是理論上的，實(shí)際工作中他們不會(huì)操作。我工區(qū)優(yōu)選了技術(shù)能手和他們結(jié)成了師徒對(duì)子，簽訂了師徒合同。同時(shí)還特地選派技術(shù)能手教他們實(shí)際操作，特意為他們編寫了崗位操作技術(shù)手冊(cè)，這個(gè)手冊(cè)簡(jiǎn)潔有用，講的是每個(gè)崗位檢查、操作過(guò)程，以及如何躲避安全風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容。這種做法受到了青工歡送，他們說(shuō)，這個(gè)教材好，只要不會(huì)操作了，一看書(shū)，準(zhǔn)能找到方法，是技術(shù)的錦囊??！現(xiàn)在這些青工都能獨(dú)立頂崗了。技術(shù)能手獎(jiǎng)和雙軌制培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)樂(lè)觀性。就是隊(duì)里每年分工種舉辦技術(shù)比武，選拔技術(shù)能手，除獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)外，評(píng)優(yōu)入黨優(yōu)先培訓(xùn)，對(duì)技能相對(duì)較差的員工進(jìn)展再提高培訓(xùn)。這樣循環(huán)往復(fù)，使大家感到培訓(xùn)是福利，是獎(jiǎng)賞，有效地鼓舞了員工自我學(xué)習(xí)意識(shí)，練技能、學(xué)學(xué)問(wèn)成為員工自覺(jué)行為。今年，全隊(duì)涌現(xiàn)出廠技術(shù)能手15人。幾年來(lái)，這個(gè)隊(duì)還培育了工人6527自考大專以上學(xué)歷。競(jìng)競(jìng)賽技能較差員工再培培訓(xùn)訓(xùn)員工技能優(yōu)秀員 工培訓(xùn)工競(jìng)加賽技術(shù)能手深3工作業(yè)績(jī)是實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)的目標(biāo)，如何讓員工不斷地制造一個(gè)個(gè)成績(jī)，為盡最大發(fā)揮員工潛能，一工區(qū)實(shí)行了物質(zhì)鼓舞，榮譽(yù)嘉獎(jiǎng)和強(qiáng)化鼓舞。就是讓每個(gè)人肩負(fù)與其才能相適應(yīng)的工作任務(wù)，把單位目標(biāo)變成個(gè)人的追求，變成員工樂(lè)于承受的任務(wù)，使每個(gè)人在工作中有壓力，有責(zé)任。對(duì)超額或完成任務(wù)或工作突出的進(jìn)展物質(zhì)鼓舞，這種嘉獎(jiǎng)以按勞取酬為根本方式。比方，在夏天停爐時(shí)，鍋爐崗的人員到別的崗位幫助或干零活，獎(jiǎng)金就不和所在崗位一樣。物質(zhì)鼓舞是較低層次的，又是必不行少的。在實(shí)行物質(zhì)嘉獎(jiǎng)的根底上，一工區(qū)因勢(shì)利導(dǎo)加強(qiáng)精神鼓舞。隊(duì)里每年把獲得優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、優(yōu)秀員工、工會(huì)樂(lè)觀分子等榮譽(yù)的員工事跡，通過(guò)榮耀榜、網(wǎng)絡(luò)，編成故事進(jìn)展大張旗鼓的宣傳，同時(shí)還重用崗位優(yōu)秀員工，去年，7也為其他人樹(shù)立學(xué)習(xí)的典范和奮斗的目標(biāo)，促使他們?nèi)プ非筮@種榮譽(yù)。日常工作中的表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)屬于正面鼓舞，同時(shí)隊(duì)里本著公開(kāi)、公正、公正的原則，對(duì)完不成任務(wù)，或有錯(cuò)誤行為的扣發(fā)獎(jiǎng)金等，實(shí)施負(fù)強(qiáng)化鼓舞措施。4重人企和諧的人本治理，就是為了建立沒(méi)有沖突和沖突的人際和諧，信任鼓舞是建立和諧人際關(guān)系方式，是敬重員工以人為本情感表達(dá)。同事之間，特別治理者與被治理者之間的相互信任是一種巨大的精神力氣，這種力氣不僅可以使人們結(jié)成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗集體，而且能極大地激從關(guān)愛(ài)、關(guān)心員工動(dòng)身，逐步建立干部員工情相融，力相合的工作氣氛，員工以企為家的和諧關(guān)系。在生產(chǎn)治理和生活上，一工區(qū)敬重大家、信任員工，樂(lè)觀聽(tīng)取大家建議，每年召開(kāi)兩次職工大會(huì)，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，并常常設(shè)立員工意見(jiàn)箱，承受員工監(jiān)視，8得到了承受。同時(shí)，隊(duì)里常常堅(jiān)持隊(duì)務(wù)公開(kāi)，職工關(guān)心的獎(jiǎng)金、9關(guān)心員工，信任員工，除誤餐費(fèi)使用公開(kāi)，隊(duì)里還成立伙委會(huì)，每周讓員工自己訂立食譜，讓員工吃出干勁，吃出安康。為員工19人。員工家里生老病死，大事小情隊(duì)干部、同事都伸出熱忱的