績效管理——績效考核的生命線 1績效考核怎么“考” 4HR經理為何栽在績效考核上？ 5績效考核的技巧 5績效考核不宜“粗放” 6關于績效管理系統(tǒng)的18點重要提示 7如何讓績效工資有效 10高績效員工成效方程式 12以團隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑 14戰(zhàn)略溝通提升組織績效 17績效管理的誤區(qū) 19如何建立高績效的工作環(huán)境? 21運用360°績效反饋計劃改善績效 23HU績效考核方法的理論與實踐 26企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）與績效考核 29商業(yè)IT系統(tǒng)價值體現(xiàn)的粹煉—KPI 33如何通過KPI建立公司的監(jiān)控體系 35績效管理——績效考核的生命線一、績效管理系統(tǒng)的要素績效管理是依據(jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”?！白咝问健?、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通?？冃Ч芾淼膶嵸|則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：１.績效計劃：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然--制訂績效計劃才是最重要的?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具回顧性。2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤??？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運用數(shù)據(jù)、事實來證明。經理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執(zhí)行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費時間。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！4.績效診斷與輔導：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因?？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻€體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。5.又回到起點--再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了二、績效管理的靈魂與核心--績效溝通技術不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術都將有助于改善績效溝通。（一）傾聽技術在進行績效溝通時，主管經理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質：1.呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣?？隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔之以恰當?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。2.避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作?？词直?、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。3.呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。4．不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。(二)績效反饋技術管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術：1．多問少講。發(fā)號施令的經理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。2.溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”3．反饋應具體。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。4．對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。5．應側重思想、經驗的分享，而不是指手劃腳地訓導。當下屬績效不佳時，應避免說“你應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當時是這樣做的……”6．把握良機，適時反饋。當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。三、績效管理面臨的挑戰(zhàn)由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經理們的第一反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和緊張已經使經理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題！另外，經理們會以“沒有時間”為由排斥績效管理。因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到，首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！績效考核怎么“考”姚燕洪標桿管理咨詢（上海）總經理，臺灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會理事長問：您說的都是大的企業(yè)，比如說像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復雜嗎？姚燕洪：我認為是沒有問題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個人，我也用這個方法。這和企業(yè)大小沒有關系。你可以簡化一點，但是它的精神不能變。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機制，讓員工感覺到，你關心他，你很注意他。我們每個人都是從員工成長上來的，你們回想一下你們作為員工的時候，你們最在乎的是什么？在一個企業(yè)里面，你們希望有人關心你，有人噓寒問暖，我想這是人性。問：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點就是員工參與，不是單向的。我們傳統(tǒng)的考級做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。一開始的時候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。第二點，定期的溝通，假如在定期的溝通里面，你告訴他，他的缺點怎么樣，他的優(yōu)點怎么樣，他覺得有些地方你講的完全不對，他會糾正你。第三點，最后的考級要自我評估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠，差太遠他要你解釋為什么是這個樣子。當然，假如他自己覺得自己不怎么樣，你說他很棒，他完全欣然接受，這個沒有問題。但是，他認為自己很棒，你認為他不怎么棒，那有得談了。我過去在日本，我底下有兩個韓國員工，兩個日本員工，我從中午12點談到晚上10點還沒有談完，他跟你沒完沒了，他要你舉例子。這對我來講是個慘痛的教訓。問：在定目標的時候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標的方法，怎么樣溝通我們的目標？姚燕洪：通常來講，主管把目標的整個的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個禮拜以后我們再來談。我通常的做法，是讓員工把他的目標先拿出來看，然后我再把我的拿出來，兩個人一定會有分歧。然后，大家來討論。會有一種狀況，員工和主管之間沒有交流，兩個人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個機制里面會有下一層的主管。不要讓員工感覺到你是拿官來壓他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要讓他有這種感覺。假如他沒有這種感覺，他就會感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。這個制度本身的設計，就是希望朝這樣一個方向來做。沒有哪個制度是完美的，我們只能說是相較之下這個制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個制度一定公平，一定合理，沒有人敢講這句話。而且，同樣的制度，在甲公司實施和在乙公司實施，出來的結果相當不一樣，這里面人的因素很重要。HR經理為何栽在績效考核上？一家IT公司的人力資源部經理在一年內換了5個人。每一個新來的人力資源經理都是在績效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒有見過的一些公司的通癥。何謂失??？這些初來乍到的人力資源經理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業(yè)情況的時候，以很理想的一大堆復雜標準（因為人們誤認為復雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實質所在的情況下，也許也包括這些人力資源經理）來考核員工，在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經理就只有走人。為什么績效考核常使經理人栽跟頭？因為，按照簡單的理解，績效考核是可以衡量每個員工的工作情況的，對于企業(yè)的所有者來講，就像有了一個監(jiān)工，當然是最樂于接受的。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個方面的細節(jié)是否做了認真的評估，包括自己是不是做好了準備來揮舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來，實際上的效果，是非常不好的。實際上，績效考核的基本條件要求十分嚴格。首先，公司的目標方向正確，要能夠理解在考核中，什么風險是公司承擔的?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來一個提成制;更為“高明”的做法，把費用、個人提成打一個包，比如5%給銷售人員。這個時候，公司就把決定市場投入、公司的品牌建設、策略性的市場等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來決定的問題，以及因此要承擔的風險，交給員工了。這種提成制風行的原因是，似乎總有幾個銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要小心呵護的“老虎”。另外，公司要注重改進和團結。公司在改進之中，考核出現(xiàn)的問題，公司要從管理上來解決，而不是通過考核以扣員工工資來完結。所謂團結，就是考核過程對個體是公正的，同時公司在考核中應選擇值得員工信任的管理人員?？己说哪康膽撌峭ㄟ^考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過考核讓老板成為員工的敵人。而考核本身，應該還有很多技術性的細節(jié)問題，這要求公司能夠持有實事求是的態(tài)度?？冃Э己说募记蓪嵭锌冃Э己梭w制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務是銷售性質的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質是生產型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。完善的考核體系至少應包括：1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；2、盡量將工作量化；3、人員崗位的合理安排；4、考核內容的分類；5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。6、明確工作目標；7、明確工作職責；8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；10、給員工申訴的機會?？冃Э己瞬灰恕按址拧碑斍爸袊钠髽I(yè)仍要肩負許多社會職能，員工離職業(yè)化相去較遠，不可能像西方國家那樣一切均以職業(yè)化習慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身價以及按自身的能力向企業(yè)申請某個職位及薪酬，或決定去留。中國企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個人情感因素，往往造成晉級、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。為此，中國的企業(yè)建立公平、公正的考績與能力測評機制尤為重要。首先，要建立企業(yè)內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。其次，企業(yè)內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。在這方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經理人，也很難吸引優(yōu)秀的員工，還導致打工者越來越心懷不滿，奉獻精神越來越差，團隊協(xié)作精神與凝聚力喪失，導致企業(yè)內部充斥著″給多少錢干多少活”、“當一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準則”。為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績考核機制與建立責、權、利三者平衡的激勵機制是至關重要的。關于績效管理系統(tǒng)的18點重要提示提示一：從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明還是過程中的行為。由于對行為進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。這里面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。那么，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。提示三：現(xiàn)場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的管理方法?？梢酝ㄟ^共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉變，并且這個轉變的過程不會帶來震蕩。提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。提示六：通常，讓員工自己收集關于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應該這樣做。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。提示七：組織內部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險。自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。當一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔起積極的角色。績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到客戶的數(shù)量和廣告費用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。提示十四：一個經理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。由于經理人員要通過領導一個團隊來實現(xiàn)工作目標，因此我們常常說判斷一個經理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經理人員來說，特有的工作產出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時間才能體現(xiàn)出來。在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。提示十七：客戶關系圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產出或片面的工作產出，將會使績效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產出。同時，客民用工業(yè)關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質量，真正實現(xiàn)全面質量管理。提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。如何讓績效工資有效在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經成為一些公司尋求科學的薪酬方案的重要選擇，通過實施績效薪酬，一些公司調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是每一個公司都獲得了理想的結果，其關鍵在于績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響很大?？冃ЧべY這個概念并不是新東西。上個世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據(jù)他們搬運的數(shù)量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。本文中績效工資的意思是：1、由于員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬。但不是永久增加的固定薪酬?？冃ЧべY不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。2、其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。實施績效工資的好處是顯而易見的：1、由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。2、嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。3、因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲取/保留績效好的員工。4、當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方面，當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。實施績效工資也會有負面影響：1、績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業(yè)/產品，這種方法就不適用。2、績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門/公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。3、員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務員，為了達成交易過渡夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標？是否真的能提高企業(yè)的績效？不過，一般而言，只要方案合適，績效工資確實給企業(yè)帶來了好處。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如下建議有助于提高考評指標體系的質量：1、員工的績效考評指標體系中，要有團隊合作指標，如果個人成績好，但是團隊合作分數(shù)低，該員工績效考評結果就不可能獲得高分。2、員工的績效指標中必須包含組織的利益，例如，公司服務的成本、客戶的滿意度等等。3、最重要的一點，員工的績效指標要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標主要是解決質量問題，在員工的指標體系中，質量指標的權重就應該最大。如果，當前的主要問題是質量和交貨期的問題，就要把這兩項指標的權重都調高。還有幾個重要因素會影響績效工資的效果：1、績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。2、在績效指標合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會干勁沖天。3、整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務人員）有，有些人員沒有。應該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵該員工。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。4、在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。高績效員工成效方程式高績效員工方程式：方向感×態(tài)度×能力×資源信息×調動力×傳播×借勢對于抱怨自身價值被低估的絕大多數(shù)員工來說，如果他們知道企業(yè)永遠處在缺乏優(yōu)秀員工的饑渴中，看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費多高的代價的話，一定會大吃一驚的。2021年的一項“新世紀經營管理的最緊迫問題”的全球總裁調查結果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀而改變，仍然是所有管理者關心的頭號問題，其他問題漸次是建設與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進與發(fā)展客戶服務與滿意等。造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標準。歸納一下，一個管理者心目中的高績效員工的方程式如下：高績效員工方程式：方向感×態(tài)度×能力×資源信息×調動力×傳播×借勢更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢＝你做事是否支持公司的目標×你發(fā)揮出的個人資源價值×你調動的外部資源×你的價值可影響的覆蓋面。方向感企業(yè)的本質就是為完成特定目標的資源整合體。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標管理，但在實踐中無論是500強還是中小民營企業(yè)，組織內部目標的模糊依然是各級員工頭疼的問題。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示，因為在一個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。好的員工時刻關注自己行為與組織目標的契合度，胸有大局，順勢而為，否則，攤上一個爛活，勞碌一個季度，而“敗軍之將不可言勇”其實早已注定。個人資源：態(tài)度×能力米盧在給中國足球一個精彩禮物的同時，也給所有中國人送上了一句其價值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡單的話卻說穿了管理者心中一個可怕的真理。在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個人主動性如何，在管理者心目中被直接轉變?yōu)閮蓚€問題：這個員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會給我的組織帶來什么樣的影響。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進以外，管理者給予他的指導能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔當?shù)膯T工勢必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬機的管理者的大忌。員工需要牢記的是，管理者永遠在給自己制定要踮腳去夠的目標，強大的競爭壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個人的潛能。對他來說，一個自己就敢挑戰(zhàn)高目標的干將、一個自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒有關系，給你配齊有能力的人做助手對手握資源的管理者來說實在不是難事。在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質出眾的T字型人才是管理者的首選。在評估員工價值的時候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團隊中的綜合效應。在研發(fā)機構和咨詢公司都有一個有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門的不是某某方面的高級專家或顧問，而是一個得力的項目助理。一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團隊效應。個人可調動的外部資源：資源信息×調動力卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關系。美國普林斯頓大學曾對一萬份人事檔案進行分析，結果發(fā)現(xiàn)“智慧”、“專業(yè)技術”和經驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際交往，可見個人掌握的外部資源有多么大的比重。因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個人所擁有的人際資源網(wǎng)絡）列為評估人才價值的核心內容。一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓等種種活動，積極開發(fā)組織內外的各種非正式資源。同時，他善于迅速掌握別人的需求，能設計出合作方案，以調動和整合外部資源為之服務。值得指出的是，在招聘時人事經理特別關注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)境的關注程度。因為，要想形成和發(fā)展一個穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時刻關注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識別一個員工所擁有的人際資源大小的標志。影響力：傳播×借勢在評估員工價值的時候，要考慮的一項關鍵指標是他在組織中的效應。除去個人行為本身代表的價值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢），都是影響其價值的重要因素。聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務轉型的時候，因為一個財務部的員工在休息日替購買聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項——聯(lián)想員工風范獎。當時不少員工的心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。其實，在講求績效公平的管理者眼中，只有等額的報酬，沒有超額的浪費。那些員工沒有看到的是，管理者在給這個“幸運”員工超額獎勵的背后，其實是嘉獎他代表的行為，目的是傳達出管理者對所有員工的無聲要求。好的經驗被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來的組織整體行為和績效的改善，這些回報是管理者之所以給出特殊獎勵的理由。在企業(yè)轉型的時候，需要借助典型的力量和貌似不對等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進而迅速改變全體員工的行為。這里，員工具體行為的價值因為“傳播”和“借勢”而放大了。以上從組織目標、資源價值、傳播效應幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影響因素，這正是可以用來指導企業(yè)員工快速提升自身價值的核心因素。作為一個企業(yè)員工，時刻把自己的所作所為和結果對照企業(yè)的核心目標，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價值鏈上找到自己的位置；時刻展現(xiàn)主動的態(tài)度，才能給管理者可以長期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時刻注意積累和建設自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價值，而善于傳播巧于借勢，更可以把單一的個人活動變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動，從而為自己的價值再乘上一個可觀的系數(shù)。以團隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實現(xiàn)其特定目標的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎。在日趨成熟的全球化市場經濟環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產中心論”與“銷售中心論”已經逐漸為“人力中心論”所取代。越來越多的企業(yè)開始接受并實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權變戰(zhàn)略型”轉變。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進行的團隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進退兩難的尷尬境地。也防止了因強調團隊績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。所謂的以團隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現(xiàn)以個人績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊業(yè)績，打造團隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。在現(xiàn)代企業(yè)中的團隊中通常包括：項目團隊；固定工作團隊（如管理團隊、生產團隊、服務團隊、研發(fā)團隊）；功能團隊（如質量圈，臨時解決問題團隊）；網(wǎng)絡化團隊四種類型。以團隊績效帶動個人績效的管理操作中，應遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權重比例，在此基礎上，分解考核的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。確定團隊績效指標通常采用以下四種方法：一、是利用客戶關系圖法要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關系圖，這張圖能夠顯示出一個團隊提供服務的內外客戶的類型，以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務，該圖完成以后，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。二、是利用組織績效目標法這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標而組建的團隊，組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉周期，降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。三、是利用業(yè)績金字塔法業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效指標，因此，把團隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。四、是利用工作流程圖法工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟，客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖法；當重要的組織績效目標必須得到團隊支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業(yè)績金字塔法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。在個人績效管理中，考核內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，所以在確定關鍵績效指標時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘热輰嶋H上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？己藘热菔瞧髽I(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。二、是抓住關鍵少數(shù)，不要面面俱到?？己藘热莶豢赡芎w該崗位上的所有工作內容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到。這些主要內容實際上已占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。三、是不考核無關的內容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現(xiàn)，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考核成績。為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析基礎上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考核內容進行分類。比如將考核內容劃分為“重要任務”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面?！爸匾蝿铡笔侵冈诳荚u期內被考評的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?！爸匾蝿铡笨己司哂心繕斯芾砜己说男再|，對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則不進行“重要任務”的考評?！叭粘９ぷ鳌钡目己藯l款一般以崗位職責的內容為準備，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質?！肮ぷ鲬B(tài)度”的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如“工作熱情”是行政人員的一個重要指標，而“工作細致”可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入“工作態(tài)度”的考評內容。為使關鍵業(yè)績指標融入日常管理工作中。在建立關鍵業(yè)績指標管理體系后，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經營期間（如每月、每季）末和年末。為使關鍵業(yè)績指標的目標值，填入相應的匯報表內；并將各指標及目標分發(fā)到各職位，以利于相關人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標時，有兩個要注意的問題：首先，應該統(tǒng)一由一個部門（如人力資源部）負責制定目標，以免口徑不一；其次，應該考慮各職位工作的業(yè)務難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標值。各經營期間末：召開管理會議，針對各項指標總結本期間經營狀況及工作完成情況，實現(xiàn)以指標為中心的工作管理。在召開管理會議前，各部門準備關鍵業(yè)績指標匯報表；根據(jù)指標的反饋結果，對上期間指標完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點、工作目標、行動方案和需要重點輔導的部門和人員。召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標總結上期間企業(yè)經營狀況進行交流、協(xié)調本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負責人提高業(yè)務管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結經驗、教訓。要依據(jù)關鍵業(yè)績指標進行考核、獎懲。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準確、便捷地依據(jù)關鍵業(yè)績指標完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關鍵業(yè)績指標管理體系的一個重要優(yōu)點。由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養(yǎng)目標都可以定量地、公正地進行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。戰(zhàn)略溝通提升組織績效人力資源管理的領導可以幫助組織領導者提升員工的道德，個人績效和組織成功。在不確定和總是變革的時代或者說在任何情況下，領導者和員工之間的溝通是關鍵性的。為了確保有意義信息的穩(wěn)定傳輸，人力資源領導者（不管組織規(guī)模有多大）可以而且應該在有意義的雙向溝通中起到確保有效溝通的戰(zhàn)略性角色。以下是一個例子，公司中的人力資源領導者如何與其他公司領導一起工作，提供戰(zhàn)略性的雙向溝通促使績效在數(shù)量和質量上的提高。背景：LamsPetFoodCompany每個季度和他的十一個全世界范圍的主要部門的員工進行溝通會面。從1995年開始他們就這么做－2021年甚至寶潔公司也采用這個做法。包括公司擁有者和主席在內的領導團隊成員參加每個會議。溝通工具有助于公司成長。1985年Lams在三個主要領域銷售額是5千萬美元而且有200名雇員。到2021年底，銷售額超過8億美元，全世界范圍超過2021名雇員。1985年，Lams的人力資源部門進行了首次雇員態(tài)度調查。21個問題的調查的總分數(shù)是非常好的。但是調查中有一個敘述，引起了領導團隊成員的注意。敘述是這樣：“我們沒有得到關于我們的工作團隊和公司運行的如何的足夠信息”。雇員正告訴公司當公司成長時，他們感覺自己象是個外人。當它帶到溝通里面時候，有些東西就變味了。這喚醒和公司擁有者和領導者，因為公司哲學是圍繞文化，顧客，產品和人（CCPC）建立起來的。由于高層管理者確實信奉這個哲學，所以他們覺得這對于提高公司整體溝通流程是至關重要的。管理者相信即使他們是股東，Lams是個私人公司，他們也有必要向雇員報告信息。領導者團隊也知道如果他們不采取措施提升溝通，第三方可能代表Lams的員工與管理者溝通。他們最后解決辦法是進行信息共享“季度會面”，就好像員工實際上是股東。如何進行溝通的？這個“季度會面”溝通流程是如何進行的呢？Lams雇員季度會面一年四次在總部辦公室，研發(fā)中心，工廠和主要的國際性地區(qū)進行。高級經理前往每個地區(qū)，分享公司狀況和其他相關信息（未來計劃，產品，戰(zhàn)略等等）。公司每個地區(qū)的領導者也分享地區(qū)性狀況。和所有參加會議的員工坐下來進行會談。當這個流程成為各種方面提升平臺的時候，真正的雙向溝通的重要性變得清晰了。首先，這個論壇允許當所有雇員接收到公司實時信息時，成為活躍的股東。因為每個雇員處在和銷售，利潤和收益率相關的激勵計劃，所以這是重要的。在主題發(fā)言結束后，這個論壇允許參與員工和高級經理之間開展公開對話。會面允許及時地傳遞大量信息增加團隊速度。即使每季度的全體員工會議似乎是背離組織速度和組織生產，但是實際上它對于兩方面都有提高。信任季度會面的另一個重要方面是發(fā)展雇員和管理者之間的信任。會面以完全公開，接受批評，尋求回應，非威脅氣氛和對于問題的誠實回答事先不作手腳為特征。這種氣氛為與會的每個參與者創(chuàng)造了學習性的流程。信任要素是每個人的成長要素。例如，每個會議的獨特之處是主席或者高級副主席直接與新雇員交談，這是當著所有雇員面進行，設計公司遠景，價值觀和戰(zhàn)略。這為整個會議定下了一個基調，鼓勵員工信任和參與。成功的秘密是把所有的牌都攤開，以誠實和直白的語言敘述事實。和全體公司成員分享重要的公司信息和組織績效成果顯示了領導者的真誠方面。最后，在有規(guī)律性的基礎上開展會面對于建立信任是關鍵的。結果，所有的成員現(xiàn)在覺得他們自己公開地為他們所說的事情負責任。當這發(fā)生時，信任就變成了現(xiàn)實。愈來愈多的積極績效在組織中開始出現(xiàn)。通過這流程，組織成員（包括領導者）對于高績效的期望進行了溝通。這是雙行道。領導者尋找來自公司各個水平的反應和觀點，雇員也了解清楚，關注于公司目標而且激勵他們完成目標。信心和信任在領導者和員工之間不斷地被建立，因為他們彼此信任對方，擁有機會與對方交談。季度會面上員工的問題可以包含：最近的營銷計劃是什么？我們如何計劃來實現(xiàn)它們？這些計劃預期會帶來什么？營銷計劃如何影響工廠的生產？這意味著更多的工作小時和更多的變化嘛？研發(fā)如何趕上我提出我們目前生產中使用的規(guī)則？我們意識到實現(xiàn)規(guī)則的復雜性嘛？海外拓展如何影響我們在美國工廠設備的使用呢？公司如何支持我們所在社區(qū)的社會服務項目？為什么我們和我們所在地區(qū)的供應商相處困難？通過這些流程，公司領導者使每個人關注于遠景，任務，戰(zhàn)略和組織目標。因為每個季度，主要的變化，任務導向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。管理：進行全公司規(guī)模的會議是一個挑戰(zhàn)。決定在哪里進行和何時進行是要認真考慮的。Lams公司利用當?shù)馗咧械难輹d和社區(qū)中心和他們自己在偏僻地區(qū)的會議室。一周最好的時間是星期二，星期三或者星期五。會面有三周時間觸及各個地區(qū)。人力資源部門編排日程，機制和發(fā)通知。如果領導團隊中的一個人員不知道答案，他（她）有責任找到答案，回應問題人。一個標準的日程包括以下方面：歡迎所有新雇員參加最后一個季度會面而且承認這季度內的個人晉升。給予當?shù)乜冃ЫY果和績效標準，目標。主席或者高級副主席中的一個報告公司績效。這包括主要的衡量指標例如工廠生產率，安全和質量。關于總部辦公部門的特點報告，例如：營銷（新產品），研發(fā)，銷售，財務，人力資源（新或者提升的益處），公共關系.安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領導者站在與會者前面回答問題。如果領導者中的一個不知道答案，他（她）有責任去找出答案，帶回來展示給每個人看。這顯示出領導者可以被信任并回應雇員－他們關心而且尊重雇員。結果：溝通流程給公司帶來了什么？首先它給整個公司隊伍提供了方向。它該去做什么，公司朝那里走？如何到達哪里提供了答案。然后，它提供定義。它幫助每個人理解為什么確定行為被采取。確定產品被生產，確定方法被采用。它幫助建立了每個人工作的重要性。它為質量和生產率設定了定義，它回應了個體和群體關心的社會和管理項目。更重要的是，它解釋了我們?yōu)槭裁匆鑫覀冋谧龅氖虑?。第三，它是關于促進。它提供了合作精神。它使得公司遠景，價值觀和戰(zhàn)略活生生的擺在每個人面前。它使得人們關注并朝著共同目標邁進。最后，這是高級管理者發(fā)展他們領導技能的一個機會。使地區(qū)，分支或者部門領導站在他們領導的員工面前，使他們提供目前績效情況并回答問題發(fā)展他們的領導能力?；卮馂槭裁春驮趺礃樱吻彘_始著手的問題，處理問題但是不威脅員工使公司領導者必須掌握的關鍵要素。Lams的管理者有大量機會展示勇氣，激情，正直和心領神會。人力資源催化劑人力資源領導者可以是戰(zhàn)略催化劑推動組織溝通向前發(fā)展。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實的方向發(fā)展。溝通技術（例如視頻會議）可以用來支持努力。但是決不能忘記面對面接觸的力量和高層管理站在那里回答問題的重要性。目前的經營繼續(xù)指向建立信任的需要?？冃Ч芾淼恼`區(qū)目前,越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結果企業(yè)花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉變，企業(yè)員工的素質水平層次不齊等，但我認為主要是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領導在認識上存在誤區(qū)，導致了績效管理的方向性錯誤。目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：一、將績效評價等同于績效管理。這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。二、角色分配上的錯誤。企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。三、過于追求完美。追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。四、認為績效管理是經理對員工做某事。這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人愿意用。直線經理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。如何建立高績效的工作環(huán)境?調查發(fā)現(xiàn)，組織的高績效90%來自于組織環(huán)境，僅有10%取決于員工個人素質。中國企業(yè)欲登世界經濟大舞臺，與國際接軌，積極開拓市場固然重要，但苦練內功，不斷提高自身的管理素質尤為關鍵。正確地認識高績效的原因并尋找良好的方法，成為人力資源部門管理者的重要工作內容。美國人的調查研究美國勞工部的專家用幾年時間研究了40家全球500強美國企業(yè)，提煉出８大項、55單項組織獲得高績效的因素。最近，該項成果被勞工部面向全國的企業(yè)推薦，眾多的企業(yè)開始以這些指標來檢討自己的管理素質，改善企業(yè)的管理流程和方法，并因此獲益。影響因素的八大項為：組織的培訓和持續(xù)的學習能力。企業(yè)在培訓和開發(fā)員工方面的投入將會形成很高的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是競爭對手難以仿效和復制的。組織在開發(fā)智力資源和持續(xù)學習能力方面，取得領先地位是可持續(xù)發(fā)展的根本動力，是其它資源不能替代的。另外，培訓的有效性、可量化性及工作的輪換、團隊訓練等手段，都是保持連續(xù)學習型組織的關鍵要素。組織內部對信息的分享程度。員工對工作的結果、成本和組織現(xiàn)有的績效等信息有明確的了解，并樂意從這種信息分享中提供支持。組織內部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內部溝通機制完善。組織內部員工加大對管理決策的參與程度。員工積極參與改善工作流程和定位工作的職責，能夠快速有效地修正工作中有關質量、安全性等方面的問題，并積極參與事故排除、采用新技術、提高服務質量及與客戶會面等工作。與戰(zhàn)略相關的組織結構的合理性。近來組織在管理結果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級和環(huán)節(jié)；組織的內部團隊在變革中擔當了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團隊的合力，并因此形成“一加一大于二”的結果。這種團隊可能是一個部門、一個項目小組或一個專家班子。產權關系及勞資關系的協(xié)調性。員工或員工代表成為組織的合作者，如參股制和期權承諾，并共同參與組織的管理決策，對組織諸如新技術的引進、應用、質量、安全等問題進行負責或監(jiān)督。與員工績效和受到訓練相關的薪酬體系的合理性。當員工或團隊在生產、工作流程或其它方面獲得提高時，組織能予以相應的薪酬回報。對個人業(yè)績的評估，應該來自于對個人和所在的團隊兩個方面而不僅僅是單方面。決策層的收入應該與公司業(yè)績直接掛鉤等。員工工作的安全性和歸屬感。在與組織的雇傭計劃相關聯(lián)的戰(zhàn)略、政策中，有完善的確保減低，或避免離職的具體措施，如果員工失業(yè)，則組織能夠在較短時期內幫助員工找到新的工作。組織為員工所提供的工作支持。組織對那些高天賦的員工保持著持久的吸引力，并鼓勵員工創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績，以此鼓勵員工積極參與與增進安全和健康的政策制定、實施。為員工提供彈性工作時間、照護孩子的時間及病人護理的時間。組織在招聘、訓練、吸引和持續(xù)開發(fā)方面應該保持良好的優(yōu)勢。運用360°績效反饋計劃改善績效360°績效反饋計劃自90年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業(yè)，如美國電報公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程，所以360°績效反饋計劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。然而，我們注意到，由于對這種反饋計劃本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實踐過程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。本文擬就360°績效反饋計劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應的操作要點進行探討，以圖為中國企業(yè)有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業(yè)目標提供一定的借鑒和幫助。一、360°績效反饋計劃興起的背景所謂360°績效反饋計劃就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程，這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。當然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同，它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的所有主體(其中也包括員工本人)作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。360°績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經營環(huán)境的變化。20世紀80年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產品和服務并源源不斷地創(chuàng)造出新的產品和服務來滿足消費者不斷變化的需求。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。這種風險越來越高的經營環(huán)境以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整和組織結構的變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工(有時甚至包括外部客戶和供應商)對管理過程的積極參與。而360°績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關于個人績效的全面而誠實的反饋，所以很難形成對自己的準確認知。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對比的時候，管理者可能就會形成一個關于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現(xiàn)實的全面圖景。如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。其次，360°績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360°績效反饋或者自下而上的反饋來強化管理者的自我意識，那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內部和外部客戶的需要來作出反應。而這最終會導致信任水平的提高以及加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團隊合作精神。二、執(zhí)行360°績效反饋計劃時常見的誤區(qū)然而，許多企業(yè)在力圖獲取360°績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對600家企業(yè)的360°績效反饋計劃所進行的調查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產生了負面的影響。因此，有效發(fā)揮360°績效反饋計劃的績效改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。事實上，企業(yè)在以下幾個方面的失誤是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：1．簡單地將360°績效反饋計劃等同于傳統(tǒng)的績效評價。許多企業(yè)想當然地認為360°績效反饋計劃其實就是績效評價計劃，把它當成是企業(yè)用來確定員工貢獻以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個過程。所以在實踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未采的績效改善作為它的一個主要關注點，結果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結果而故意提供虛假信息。一些研究表明，當績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計劃。如在自下而上提供績效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。2．許多企業(yè)的360°績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。由于360°績效反饋計劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關于管理人員、專業(yè)技術人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復雜的信息反饋系統(tǒng)。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計劃選擇很可能對企業(yè)的績效改善沒有太大幫助。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復雜因而執(zhí)行成本很高的360°績效反饋計劃，但是收益卻很小的原因。3．許多企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細節(jié)。結果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結果，從而導致在該過程結束之后并沒有制訂出績效改善目標和行動方案。這樣，360°績效反饋計劃對于企業(yè)績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實際執(zhí)行效果也就可想而知了。4．一些企業(yè)在推行360°績效反饋計劃的時候將其當作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的誤解。比如管理人員認為它純粹是在浪費自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔心提供誠實的反饋信息會遭到報復，不如走中庸之道，明哲保身等等。結果導致操作過程中產生信息失真問題或者整個計劃流于形式。三、對我國企業(yè)有效推行360°績效反饋計劃的建議1．正確理解360°績效反饋的價值。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360°績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的--因為一位需要對自己所獲得的績效評價結果直接負責的人會更有動力去