跨國品牌并購影響因素研究及對中國企業(yè)的啟示跨國品牌并購影響因素研究及對中國企業(yè)的啟示

作者簡介：丁利劍，華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部博士生，項目師〔上海202241〕

何佳訊，華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部教授，博士生導(dǎo)師〔上海202241〕

中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，企業(yè)不斷開展壯大，并購的實踐也越來越多。據(jù)?中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，中國企業(yè)2022、2022、2022年度實施對外投資并購工程分別為424、595、579宗，實際交易總額分別到達(dá)529億、569億、544.4億美元，一直保持較高水平。由于產(chǎn)品或效勞的同質(zhì)化、全球化競爭加劇，為獲取國際化品牌、快速進(jìn)入新市場或擴(kuò)大市場份額等，并購成為降低本錢、減少風(fēng)險和節(jié)省時間的一種重要擴(kuò)張方式。在品牌價值突顯的時代，并購?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的，因為企業(yè)雖然可以自主創(chuàng)設(shè)品牌并不斷開展起來，但可能會面臨技術(shù)、能力或時間等方面的限制。因此，許多中國企業(yè)通過直接并購品牌或者并購擁有品牌的公司獲得品牌資源，從而提升企業(yè)競爭力。

但是，品牌并購也有一些值得關(guān)注的問題：比方，并購失敗率一直很高，Kitching發(fā)現(xiàn)并購失敗率為46%～50%[1]，Schoenberg也發(fā)現(xiàn)并購失敗率仍然居高不下，約為44%～45%[2]。還比方，收購不同的品牌，其價值存在巨大差別，一端是占公司價值的49%〔如P&G收《Gillette〕，而另一端是不到1.51%〔如Cisco收購Latitude〕[3]。因此，研究跨國品牌并購決策及并購行為最終成功與否的影響因素具有重要意義。

一、公司初始稟賦

公司本身相關(guān)經(jīng)驗、資源、能力等初始稟賦既會影響到品牌并購決策，還會影響到品牌并購最終是否成功，這里重點分析已有經(jīng)驗、營銷能力、品牌資源、人力資源和研發(fā)能力等初始稟賦因素的影響。

1.已有經(jīng)驗

有關(guān)行為研究發(fā)現(xiàn)，積累下來的經(jīng)驗可能導(dǎo)致路徑依賴[4]，企業(yè)之前的擴(kuò)張經(jīng)驗會影響其擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇[5]。首先，并購經(jīng)驗相對豐盛的企業(yè)更傾向于通過并購獲得品牌，這一點從Kuzmina的研究得到證實[6]。其次，企業(yè)海外運作的經(jīng)驗水平會影響其擴(kuò)張的首選模式[7]，如果海外運作經(jīng)驗豐盛，企業(yè)也傾向于進(jìn)行跨國品牌并購。另外，企業(yè)并購經(jīng)驗越豐盛，其品牌并購行為成功的可能性也越大，樂琦和華幸就證實企業(yè)的并購經(jīng)驗對并購績效具有顯著的正向影響[8]。因此，經(jīng)驗豐盛的企業(yè)，會傾向于選擇并購品牌，成功的可能性也更大。

2.營銷能力

與公司自身條件密切相關(guān)的產(chǎn)品資本是并購成功的關(guān)鍵因素，這種產(chǎn)品資本包括通過長時間建立起來的營銷資源[9]。公司通過有效部署和配置資源來定義、開發(fā)和分享價值給客戶的這種營銷能力，是可以提升其品牌價值的一種資產(chǎn)[10]。營銷能力強(qiáng)的公司，具備品牌相關(guān)活動的開發(fā)經(jīng)驗，既能依靠自身經(jīng)驗來辨認(rèn)和選擇市場上被低估品牌，也能從進(jìn)一步運用和整合目標(biāo)品牌來獲得顯著的經(jīng)濟(jì)價值[6]。當(dāng)主并方營銷能力較強(qiáng)時，從營銷能力較差的被并方那里進(jìn)行并購也是明智的，可以更充沛發(fā)揮主并方營銷能力強(qiáng)的優(yōu)勢[10]。因此，營銷能力強(qiáng)的公司，更易取得品牌并購的成功。當(dāng)然，營銷能力弱的公司，進(jìn)行品牌并購也是一種很好的戰(zhàn)略選擇，因為并購強(qiáng)勢品牌，將有助于提升其營銷能力和品牌形象，但其并購最終能否成功的不確定性會更大一些。

3.品牌多樣性

如果公司在不同業(yè)務(wù)中采用單一品牌或很少的幾個品牌，那么其品牌多樣性低〔如通用電氣〕；如果企業(yè)在其業(yè)務(wù)之間使用不同的品牌名稱，那么其品牌組合的多樣性高〔如寶潔〕。品牌組合多樣性程度較高的主并方，不論并購單一品牌還是多樣性品牌組合，其更有能力充沛發(fā)揮出目標(biāo)品牌的價值，讓目標(biāo)公司更多的品牌處于活潑狀態(tài)。因為公司多元化的主要優(yōu)勢來源于先進(jìn)的管理控制系統(tǒng)，這種優(yōu)勢是嵌在企業(yè)的組織流程和高管團(tuán)隊中的，能夠更好地發(fā)揮并購的協(xié)同潛力[6]。而不足多樣性品牌組合的主并方，可以并購品牌組合的多樣性水平較高的目標(biāo)方，利用目標(biāo)方更精準(zhǔn)的營銷能力和更強(qiáng)的品牌定位能力，在新市場或新品牌進(jìn)行品牌延伸或拓展。

4.人力資源

公司的現(xiàn)有人力資源稟賦會限制其增長潛力，因為現(xiàn)有人力資源稟賦，決定了其可以吸收的新資源的總量，這對公司任何時候的擴(kuò)張設(shè)定了一個根本的且不可逾越的限制，而招聘、培訓(xùn)新員工并使他們熟悉公司運行方式等也需要時間，所以公司的管理資源決定了其發(fā)展品牌并購的能力。如果熟悉品牌并購的人才較多，那么會傾向于通過并購而不是創(chuàng)設(shè)新品牌來獲得品牌，并購后對品牌的管理也會更加有利。當(dāng)然，也可通過品牌并購，從被并方獲得熟悉品牌管理的人才，以彌補(bǔ)公司現(xiàn)有品牌管理人才和資源的缺乏[6]。

5.研發(fā)能力

公司研發(fā)能力越強(qiáng)，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的可能性越高，由于創(chuàng)新產(chǎn)品的新穎性，更有可能是通過新的品牌名稱〔即通過品牌創(chuàng)立〕引入市場，而不需通過并購品牌或通過品牌延伸來引入[11]。因此，研發(fā)能力強(qiáng)的公司，更可能通過公司內(nèi)部努力而不是通過并購來擴(kuò)張[7]，其一般傾向于新建品牌而不進(jìn)行品牌并購[6]。

二、目標(biāo)國家、地區(qū)或市場的特點

通過跨國并購獲得品牌，在考量品牌等相關(guān)資源的同時，也要分析被并購品牌或擁有品牌的企業(yè)所處的外部環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)開展水平、制度環(huán)境、地理距離與文化距離、市場潛力與吸引力等。

1.經(jīng)濟(jì)開展水平消費者對產(chǎn)品品牌的聯(lián)想和偏好，與品牌所在地的經(jīng)濟(jì)開展水平具有正相關(guān)性，在興旺國家市場確立的品牌，往往更易于將品牌向開展中或欠興旺地區(qū)進(jìn)行推廣，原因在于通過品牌這一無形資產(chǎn)所承載的內(nèi)涵，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、售后效勞等更易于被消費者所接受和認(rèn)同[12]。對于新興市場國家來講，品牌并購總會讓主并方股價回升，因為品牌并購讓主并方在劇烈的商業(yè)競爭中，立即獲得了新的品牌資源，而且并購興旺國家的品牌比并購國內(nèi)的品牌回報更大[13]。因此，經(jīng)濟(jì)開展水平越高的國家或地區(qū)，其品牌的吸引力越強(qiáng)。

2.制度環(huán)境

制度環(huán)境通常由規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)和價值觀所構(gòu)成，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入外國市場時，這些規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)和價值觀會形成一種嵌入同構(gòu)壓力[14]。對于主并企業(yè)來說，品牌并購不僅僅獲得品牌，也傳承了被并購品牌所處的制度環(huán)境因素，包括其所有利益相關(guān)者的關(guān)系[15]。除了正式制度外，非正式制度，對并購績效的影響也非常明顯[16]。因此，目標(biāo)國家或地區(qū)的制度環(huán)境，也是品牌并購對象選擇的重要考量因素。

3.地理和文化等距離

公司跨國家或地區(qū)進(jìn)行并購，地域、文化和制度等方面的差別，可能會給主并方帶來新知識、新觀點或者新思想，同時也必須承當(dāng)目標(biāo)國家或地區(qū)企業(yè)無需承當(dāng)?shù)念~外本錢，克服當(dāng)?shù)仄髽I(yè)無需面臨的經(jīng)營障礙。母國〔地區(qū)〕和東道國〔地區(qū)〕之間制度與文化的差別越大，獲得互補(bǔ)性新資源和知識的可能性越大，對品牌并購目標(biāo)價值評估的難度越大，并購后雙方品牌資源相互整合的難度也會加大。地理距離或文化距離越遠(yuǎn)，無論是美國還是新興國家的公司，其所發(fā)起的跨國并購都會越少，只是這種負(fù)面影響對于美國公司相對低一些[17-18]。所以地理、文化和制度等方面的距離，在一定程度上會影響品牌并購《ο蟮難≡瘛《

4.市場潛力與吸引力

當(dāng)目標(biāo)國家或地區(qū)具有較高的市場潛力時，企業(yè)會忽略母國〔地區(qū)〕和東道國〔地區(qū)〕之間制度與文化距離，反過來，在市場潛力相對較低的國家，企業(yè)那么更關(guān)注與目標(biāo)國家〔地區(qū)〕的文化制度等的距離。因此，一般公司都會首選文化上更接近自己的國家或地區(qū)作為海外并購的目標(biāo)，但當(dāng)目標(biāo)國家或地區(qū)的市場潛力增加時，文化距離對并購的影響會減弱[17]。

5.市場結(jié)構(gòu)特點

主要品牌數(shù)量有限，想進(jìn)入競爭者高度集中的市場〔比方奢侈品品牌市場〕，針對某個大品牌實施并購可能會是唯一選擇[19]。市場上有許多成熟品牌，新品牌可能進(jìn)入消費者心中的余地也很少，建立新品牌并使其在消費者心中獲得特定位置所需的投資自然會更高，并購品牌的優(yōu)勢那么更明顯[20]。在快速增長的市場中，由于市場份額的吸引力，進(jìn)入速度非常關(guān)鍵，所以品牌并購也是更好的選擇。因此，競爭者高度集中的市場、成熟競爭者相對較多的市場、快速增長的市場等，品牌并購比擬有利；而成熟競爭者相對較少、增長遲緩的市場，自創(chuàng)品牌可能更加有利。

三、目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)

根據(jù)公司品牌架構(gòu)和戰(zhàn)略要求，當(dāng)目標(biāo)國家、地區(qū)或市場確定之后，就可以選擇適宜的公司品牌或產(chǎn)品品牌進(jìn)行并購，以實現(xiàn)品牌架構(gòu)的整體設(shè)想。可以根據(jù)目標(biāo)品牌或企業(yè)的狀態(tài)來決定是否選擇，從而實現(xiàn)主并方不同的品牌戰(zhàn)略，比方提升公司品牌形象、豐盛品牌種類、增加品牌多樣性等。

1.相似性與互補(bǔ)性

并購業(yè)務(wù)相似性高的目標(biāo)，通過重整資源和削減冗余，可以降低本錢，提升效率，從而形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)[21]；并購互補(bǔ)性或非對稱的目標(biāo)，可以很好地彌補(bǔ)主并方的某些弱勢，形成競爭對手難以模仿的獨特資源組合體，從而提升競爭優(yōu)勢[22]。主并方可以根據(jù)不同的品牌戰(zhàn)略來選擇目標(biāo)品牌，如果實施強(qiáng)化戰(zhàn)略，那么可選擇品牌戰(zhàn)略重點相似性高的目標(biāo)品牌；如果實施多元化戰(zhàn)略，那么可選擇品牌戰(zhàn)略重點差別性大的目標(biāo)品牌[21]。既可以根據(jù)顧客細(xì)分市場和地域市場是相似還是互補(bǔ)來選擇目標(biāo)品牌[23]，也可以根據(jù)顧客對雙方品牌的態(tài)度是否類似和雙方品牌的感知匹配度上下來選擇目標(biāo)品牌[24]。

2.品牌強(qiáng)度

目標(biāo)品牌比買方現(xiàn)有品牌質(zhì)量和價格定位更高，其會提高主并方品牌組合的平均感知質(zhì)量和價格定位，也會提升其價值，因為當(dāng)更高的價格被感知為與高感知質(zhì)量一致時，它們可以轉(zhuǎn)化為品牌組合更高的現(xiàn)金流量[25]。選擇形象〔身份〕高的目標(biāo)品牌，與選擇形象〔身份〕低的目標(biāo)品牌相比，更有利于提升原品牌的公司綜合形象[26]。而且，弱勢品牌并購強(qiáng)勢品牌時，如果雙方品牌相對強(qiáng)度差別越大，主并方的品牌資產(chǎn)〔感知質(zhì)量、品牌聯(lián)想和品牌忠誠〕增值會越大[27]。因此，在跨國并購時，選擇相對強(qiáng)勢品牌，可以提高主并方品牌形象和品牌資產(chǎn)。

3.營銷能力

營銷能力更強(qiáng)的公司，在營銷支出方面效率更高，其品牌組合的價值也更高，因此，企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時，應(yīng)盡量選取營銷能力較強(qiáng)的品牌企業(yè)。短少國際化品牌，但又希望具有全球營銷能力的企業(yè)，可以通過并購具有全球營銷能力的國際品牌，在全球所有市場上采用統(tǒng)一名稱、定位和相同的營銷策略，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和快速發(fā)布新產(chǎn)品等優(yōu)勢；沒有實現(xiàn)品牌國際化的迫切愿望，但又希望進(jìn)入某個特定市場的企業(yè)，可以通過并購在某地區(qū)營銷能力較強(qiáng)的品牌，發(fā)揮快速滿足特定地域內(nèi)特定顧客的需求、根據(jù)各地特點制定靈活的價格策略、快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅葍?yōu)勢[28]。

4.市場性能

根據(jù)品牌市場增長率和市場份額，可以將目標(biāo)品牌分為四種類型：在成長的市場中該品牌份額占比擬大〔明星型品牌〕、在成長的市場中該品牌份額占比擬少〔利基型品牌〕、在停滯或衰退的市場中該品牌份額占比擬大〔衰退型品牌〕和在停滯或衰退的市場中該品牌份額占比擬小〔停滯型品牌〕，最可能實現(xiàn)市場份額增長和營收增長的是并購明星型品牌，最可能實現(xiàn)本錢降低和在宣布收購消息時實現(xiàn)股票市場增長的是并購?fù)推放?，并購者可根?jù)自身戰(zhàn)略來確定所需要的目標(biāo)品牌類型[29]。2.高度關(guān)注弱并強(qiáng)、“蛇吞象〞式并購

在并購中，在企業(yè)規(guī)模、資金實力、品牌、技術(shù)和文化等方面與被并購方相比處于弱勢地位的并購方為弱勢者，弱勢者對強(qiáng)勢者的并購即為“蛇吞象〞式并購[42]。中國企業(yè)所擁有的公司品牌和產(chǎn)品品牌，與興旺國家或地區(qū)的企業(yè)相比，大都處于相對弱勢。近年來，越來越多的中國企業(yè)通過實施“蛇吞象〞式并購，即并購興旺國家或市場的成熟品牌，獲得先進(jìn)的品牌管理經(jīng)驗和技術(shù)，以加快其國際化進(jìn)程。但強(qiáng)勢品牌與弱勢品牌混配在一個公司，會帶來一個致命問題，即品牌侵蝕[43]。因此在并購強(qiáng)勢品牌之后，中國企業(yè)一方面要想方法提高消費者對強(qiáng)勢品牌的真實性感知，防止消費者對被并品牌定位、質(zhì)量等產(chǎn)生疑心，有效避免并購事件對強(qiáng)勢品牌的負(fù)面影響導(dǎo)致顧客的流失[44]；另一方面要塑造與被并方品牌相匹配的品牌形象，這樣有助于喚起消費者對自有品牌與被并方品牌之間的聯(lián)想，增強(qiáng)消費者對自有品牌的感知[45]。由于中國企業(yè)普遍不足國際化的人才，對國際化品牌和他國當(dāng)?shù)仄放频恼夏芰σ蚕鄬^弱，要么長期持有雙方品牌，不進(jìn)行整合；要么短期保存雙方品牌，逐步用一方品牌替代另一方，采用漸進(jìn)、動態(tài)的整合方式。而且，選擇將中國市場作為其公司開展戰(zhàn)略重要一環(huán)的海外出名品牌進(jìn)行并購，不僅使主并方獲得不易轉(zhuǎn)移的出名品牌資源，中國國內(nèi)廣大的市場還會為海外品牌進(jìn)一步開展提供巨大潛力，主并方的并購收益也會更大。

3.保存被并方產(chǎn)品品牌，突出主并方公司品牌

公司品牌在一個更抽象的層面上向消費者傳遞公司的核心價值觀，以建立公司與消費者的情感聯(lián)系；產(chǎn)品品牌那么在一個更具體的層面上向消費者傳遞產(chǎn)品的優(yōu)越性，向消費者提供可以實實在在感受到的價值〔質(zhì)量、技術(shù)、價格等〕[46]。中國企業(yè)走出去進(jìn)行并購時，主要是想獲得強(qiáng)勢品牌及其先進(jìn)管理經(jīng)驗和技術(shù)。由于不足管理國際品牌和海外整合的