從案例中找到管理者能晉升的真正原因某集團(tuán)公司目前有一個(gè)副總裁的職位空缺，欲從集團(tuán)公司的9個(gè)分廠廠長(zhǎng)中選拔一人添補(bǔ)。其中一分廠的A廠長(zhǎng)呼聲最高。A廠長(zhǎng)工作勤懇，幾乎總是第一個(gè)上班最后一個(gè)離廠，細(xì)心過(guò)問(wèn)廠內(nèi)的大小事情，對(duì)待下屬員工也和藹可親，并且這位技術(shù)出身的廠長(zhǎng)還通過(guò)親自帶領(lǐng)實(shí)施技術(shù)改造而使企業(yè)效益一直保持在各分廠的中上水平。但經(jīng)過(guò)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的研究最終選定的是二分廠的B廠長(zhǎng)。結(jié)果一公布，便有反對(duì)意見(jiàn)反饋上來(lái)。反對(duì)的理由大致有三方面：一是認(rèn)為B廠長(zhǎng)不務(wù)正業(yè)，不關(guān)心本職工作，而是熱衰于“拉關(guān)系”：二是盡管二分廠的效益一直名列前茅，但這與B廠長(zhǎng)的特殊背景有關(guān)，并非其本人的能力所致；三是二分廠的大部分工作是由B廠長(zhǎng)委派下屬完成的，效益是下屬創(chuàng)造的，因此功勞不能記在B廠長(zhǎng)身上。案例分析：A廠長(zhǎng)能夠得到公司員工的支持，主要原因一是其勤懇工作，二是對(duì)待員工和善可親，能夠與員工建立很好的關(guān)系，其中第二個(gè)原因可能更能影響員工的支持率。反對(duì)B廠長(zhǎng)的原因主要是其把更多的時(shí)間放在與上級(jí)和外部的關(guān)系經(jīng)營(yíng)上，與員工的關(guān)系不如A廠長(zhǎng)。為什么呼聲甚高的A廠長(zhǎng)沒(méi)有順理成章地升任副總，而決策層看中的B廠長(zhǎng)卻有人明確反對(duì)？這可以用盧森斯實(shí)驗(yàn)來(lái)解釋。盧森斯曾經(jīng)對(duì)450多位管理者進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種活動(dòng)：傳統(tǒng)管理（包括決策、計(jì)劃和控制）；溝通（包括交流例行信息和處理文書(shū)工作）；人力資源管理（包括激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)）；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系（包括社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往）。但是，不同的管理者，花費(fèi)在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同（如表1所示）。在此，他把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級(jí)對(duì)其滿(mǎn)意程度高的管理者稱(chēng)為“有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱(chēng)為“成功的管理者”?！捌骄币饬x上的管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)上大約花費(fèi)20%——30%的時(shí)間。而“成功的管理者”在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上與“有效的管理者”則顯著不同，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。“成功的管理者”十分重視網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，他們用掉近一半時(shí)間（48%）來(lái)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；而“有效的管理者”則將大部分時(shí)間（合計(jì)達(dá)70%）用在溝通和人力資源管理上，其用于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的時(shí)間僅為11%，不到“成功的管理者”的1/4.盧森斯根據(jù)以上的調(diào)查研究得出了如下結(jié)論：（1）對(duì)于“成功的管理者”而言，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。（2）對(duì)“有效的管理者”而言，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。（3）社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。表1平均的、有效的和成功的管理者在各項(xiàng)管理活動(dòng)上的時(shí)間分布平均的管理者有效的管理者成功的管理者傳統(tǒng)管理32%19%13%溝通29%44%28%人力資源管理20%26%11%網(wǎng)絡(luò)關(guān)系19%11%48%一、管理者晉升問(wèn)題的深層解析對(duì)于“成功的管理者”為什么比“有效的管理者”擁有更快的晉升速度這一問(wèn)題，本文認(rèn)為在兩類(lèi)管理者不同行為特征的背后隱藏著更為深層的原因，具體包括以下四個(gè)方面：（一）管理工作的獨(dú)特性與“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的失效“晉升基于績(jī)效”的傳統(tǒng)假設(shè)實(shí)際上是認(rèn)為：一個(gè)人在目前的工作崗位上成績(jī)突出，那么他一定會(huì)在更高的崗位上有所成就。應(yīng)該說(shuō)，如果工作責(zé)任、工作方式、工作內(nèi)容不變，那么這一假設(shè)是有其合理性的，因?yàn)榇藭r(shí)，成績(jī)代表他的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度，這些都是其未來(lái)取得成功的必備因素，如技術(shù)領(lǐng)域就具備這樣的特點(diǎn)。但管理工作則不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問(wèn)題的重點(diǎn)不同，對(duì)人的技能要求也不同。對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，其主要任務(wù)是考察環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，謀求對(duì)企業(yè)最有利的競(jìng)爭(zhēng)地位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略的決策能力；中層管理者作為上下級(jí)之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁，工作重點(diǎn)則主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力；基層管理者主要是完成具體工作，這一層次的管理者必須具備具體的操作技能。由于管理工作的這種獨(dú)特性，“晉升基于績(jī)效”的假設(shè)在此失去了效力。因?yàn)?，長(zhǎng)于操作的管理者未必長(zhǎng)于溝通；長(zhǎng)于溝通的管理者也未必長(zhǎng)于決策，畢竟這三種技能的思維方式差異性太大，對(duì)人的素質(zhì)要求亦大相徑庭。（二）“成功的管理者”在增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性方面具有重要作用在目前競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，對(duì)管理者而言，除去本身的專(zhuān)業(yè)能力外，對(duì)外部的敏感和關(guān)注，以及網(wǎng)羅內(nèi)外部專(zhuān)業(yè)人士共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的能力，變得更為重要，而在這方面，“成功的管理者”較“有效的管理者”具有更大優(yōu)勢(shì)。從盧森斯的研究中可以看出：與“有效的管理者”更為關(guān)注職責(zé)內(nèi)的事務(wù)不同，“成功的管理者”表現(xiàn)出更強(qiáng)的“外向性”。“成功的管理者”將其近一半的時(shí)間用在了社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往等活動(dòng)上。而這些活動(dòng)的進(jìn)行無(wú)疑會(huì)使管理者獲得充分的外部情報(bào)信息，使其能夠迅速及時(shí)地了解市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)需求的變化，從而有利于企業(yè)保持對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。同時(shí)，“成功的管理者”建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的能力還使他們善于將各種專(zhuān)家和關(guān)鍵人物團(tuán)結(jié)在自己周?chē)@種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅使“成功的管理者”能及時(shí)獲得內(nèi)、外部信息，同時(shí)對(duì)其制定正確決策、保證決策的順利實(shí)施也是至關(guān)重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識(shí)人、用人的能力也變得至關(guān)重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時(shí)間考慮戰(zhàn)略和方向性問(wèn)題，同時(shí)也可以充分發(fā)揮下屬和外部專(zhuān)家的潛力和智慧。因此，案例中B廠長(zhǎng)對(duì)下屬的授權(quán)，非但不是一種無(wú)能的表現(xiàn)，相反正是其高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的體現(xiàn)。可以說(shuō)，正是日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得像B廣長(zhǎng)這樣的在增加企業(yè)適應(yīng)性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晉升機(jī)會(huì)。（三）“成功的管理者“能力和素匱的稀缺性“成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素質(zhì)的稀缺性決定的。一種能力或素質(zhì)的稀缺性與該能力或素質(zhì)的可復(fù)制性呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。現(xiàn)實(shí)中，有些能力或素質(zhì)易于通過(guò)培訓(xùn)傳授獲得，那么這種能力或素質(zhì)就是易于復(fù)制的，因此其就是非稀缺的，因?yàn)槠淇梢酝ㄟ^(guò)教授來(lái)擴(kuò)大數(shù)量，溝通及人力資源管理能力就屬于這一類(lèi)型；但也有些能力或素質(zhì)是難以通過(guò)培訓(xùn)傳授的，這種能力或素質(zhì)與某個(gè)人緊密相聯(lián)，無(wú)法或難以復(fù)制，因而體現(xiàn)出稀缺的特性，建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的能力和素質(zhì)就屬于這種類(lèi)型，這種能力的形成通常與能力所有者的個(gè)性和特殊背景密切相關(guān)，而這些是無(wú)法（至少是在短期內(nèi)）通過(guò)教授形成的。因此，對(duì)于企業(yè)而言，“威功的管理者”較“有效的管理者”更為稀缺。而眾所周知：人力資源的價(jià)值除決定于自身能力外，供求關(guān)系也是一項(xiàng)重要決定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其擁有更高的人力資本價(jià)格。而“晉升”作為一種特殊而有效的報(bào)酬方式，也是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)和留住“成功的管理者”的手段之一。因此，從稀缺性這一角度，也可解釋為什么“成功的管理者”較“有效的管理者”有更多的晉升機(jī)會(huì)。（四）“成功的管理者”貢獻(xiàn)的無(wú)形性從上面的分析中可以看出，“成功的管理者”與“有效的管理者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)形式是不同的?！坝行У墓芾碚摺钡呢暙I(xiàn)主要體現(xiàn)在溝通和人力資源管理方面，并且其活動(dòng)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，因此這些貢獻(xiàn)能夠通過(guò)交流例行信息和處理文書(shū)工作的數(shù)量，以及激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)的數(shù)量來(lái)衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的建立和維護(hù)方面，這一貢獻(xiàn)則是無(wú)形的，無(wú)法以數(shù)量衡量，其價(jià)值的體現(xiàn)通常也需要較長(zhǎng)的時(shí)間，并且其活動(dòng)常常發(fā)生在企業(yè)外部，因此不易被察覺(jué)。事實(shí)上，由于這種無(wú)形貢獻(xiàn)通常難以考核，企業(yè)往往低估“成功的管理者”的貢獻(xiàn)。例如，案例中的B廠長(zhǎng)在建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系方面的工作就不僅沒(méi)有得到認(rèn)可，甚至還被視為“不務(wù)正業(yè)”和“偷懶”，而實(shí)際上，二分廠的效益能夠始終名列前茅與B廠長(zhǎng)善于“拉關(guān)系”是密不可分的。因此，認(rèn)為“成功的管理者”只會(huì)玩弄“政治技巧”，沒(méi)有真才實(shí)干，常常是一種誤解。實(shí)際上，這通常是由于沒(méi)有對(duì)“成功的管理者”的無(wú)形貢獻(xiàn)進(jìn)行有效評(píng)估所導(dǎo)致的一種評(píng)價(jià)偏差。二、對(duì)企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)啟示管理界的一項(xiàng)共識(shí)是：企業(yè)80%的績(jī)效取決于占職工總數(shù)20%的管理者，足見(jiàn)管理者對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響之大。而管理者的晉升制度，對(duì)于調(diào)動(dòng)管理者的積極性，保證管理活動(dòng)的順利進(jìn)行則具有重要意義。鑒于此，在上述分析論述的基礎(chǔ)上，本文對(duì)企業(yè)的人力資源管理有如下建議：（一）幫助“成功的管理者”消除偏見(jiàn)，促進(jìn)管理活動(dòng)的開(kāi)展由于“成功的管理者”的績(jī)效常常是無(wú)形的，不易評(píng)估，所以，當(dāng)其被晉升時(shí)，人們常常忽視他身上這些無(wú)形價(jià)值的存在，而冠之以“玩弄權(quán)術(shù)”的惡名，并因此遭到員工及其它管理人員的抵制和不配合，導(dǎo)致其工作難以正常開(kāi)展，最終影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利運(yùn)行，案例中B廠長(zhǎng)遇到的就是這種情形。通過(guò)上述分析可以看出：“成功的管理者”具有更快的晉升速度，是有其深層原因和客觀需要的。因此企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極采取措施，幫助消除對(duì)“成功的管理者”的誤解，以保證其才華能夠得到充分施展。為此企業(yè)宜大力營(yíng)造氛圍，使員工認(rèn)識(shí)到“成功的管理者”的特殊價(jià)值，幫助其盡快建立威信，以促進(jìn)企業(yè)管理活動(dòng)的有效開(kāi)展。（二）完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系。加強(qiáng)對(duì)無(wú)形績(jī)效的評(píng)估通過(guò)上面的論述我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)“成功的管理者”的偏見(jiàn)和誤解在很大程度上是由不完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系造成的。正是由于企業(yè)缺乏對(duì)無(wú)形績(jī)效的科學(xué)有效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，才使得“成功的管理者”的績(jī)效不能及時(shí)充分地體現(xiàn)出來(lái)。其結(jié)果不僅損害了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性，同時(shí)也為管理活動(dòng)的順利開(kāi)展設(shè)置了障礙、增加了組織內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。因此，企業(yè)必須改變單純以工作數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿(mǎn)意的程度來(lái)評(píng)價(jià)管理者的現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)無(wú)形績(jī)效的評(píng)估，不斷完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系。（三）加強(qiáng)管理培訓(xùn)，克服“關(guān)系晉升”在不能完全杜絕“權(quán)術(shù)”在管理者晉升中的作用時(shí)，對(duì)已經(jīng)晉升的管理者進(jìn)行培訓(xùn)意義就更為重大。培訓(xùn)包括理論上的培訓(xùn)和實(shí)踐上的培訓(xùn)。在管理者被晉升上來(lái)后，上級(jí)管理人員應(yīng)逐步下放權(quán)力，以免新晉升人員不能勝任而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成不利影響；但同時(shí)也不能不放權(quán)，因?yàn)檫@將無(wú)法達(dá)到培養(yǎng)鍛煉新晉升人員的目的。另外，當(dāng)下級(jí)管理者出現(xiàn)失誤和過(guò)錯(cuò)并給企業(yè)造成損失時(shí)，應(yīng)追究其直接上級(jí)的責(zé)任，以此督促上級(jí)管理者在選拔下級(jí)管理者時(shí)“任人惟賢”，盡量減少和克服“關(guān)系晉升”的發(fā)生。揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理運(yùn)甬兩類(lèi)管理者“成功的管理者”決定企業(yè)的效果，因?yàn)檫@類(lèi)管理者在確定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略方面具有重要作用；而“有效的管理者”決定了企業(yè)的效率，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骺梢源_保組織高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而只有同時(shí)實(shí)現(xiàn)了效率和效果的企業(yè)才是成功的企業(yè)。TOPf【操作建議】銷(xiāo)售獎(jiǎng)金辦法應(yīng)該包括哪些人員？問(wèn)：銷(xiāo)售獎(jiǎng)金辦法應(yīng)該包括哪些人員？例如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、售后服務(wù)人員、技術(shù)工程人員、銷(xiāo)售作業(yè)處理人員等等。每一種人員都跟客戶(hù)有直接的接觸或?qū)蛻?hù)的購(gòu)買(mǎi)行為有直接的影響，但又不是全部或直接負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，應(yīng)如何決定哪些人員適用銷(xiāo)售獎(jiǎng)金辦法？答：原則上，所有人員的薪資結(jié)構(gòu)中都應(yīng)該有一部分變動(dòng)薪資，但是只有以銷(xiāo)售為主要工作內(nèi)容的人員，其變動(dòng)薪資才應(yīng)該適用銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)。在考慮銷(xiāo)售獎(jiǎng)金辦法適用人員的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該先回答一個(gè)前提問(wèn)題：這些與銷(xiāo)售相關(guān)的人員是否都有變動(dòng)薪資，如績(jī)效獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、或者是加班費(fèi)，來(lái)連結(jié)或反映他們的工作成果與銷(xiāo)售績(jī)效的關(guān)聯(lián)性？如果已經(jīng)有相關(guān)的變動(dòng)薪資，則應(yīng)考慮其獎(jiǎng)金水平與績(jī)效連結(jié)的合理性；如果這些人沒(méi)有相關(guān)變動(dòng)薪資，應(yīng)該先考慮設(shè)置合適的變動(dòng)薪資，這時(shí)就牽涉到公司獎(jiǎng)酬文化的不同。有的公司強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售文化，喜歡相關(guān)人員都在銷(xiāo)售獎(jiǎng)金辦法里面，有些公司則重視專(zhuān)業(yè)分工，覺(jué)得人員的主動(dòng)性是管理問(wèn)題，并不認(rèn)為適用銷(xiāo)售獎(jiǎng)金與否有重大差異。將銷(xiāo)售獎(jiǎng)金適用對(duì)象限制在以銷(xiāo)售為主要工作的人員，主要著眼點(diǎn)在于反映工作內(nèi)容。因?yàn)槿绻f(shuō)服客戶(hù)的銷(xiāo)售動(dòng)作不是其主要工作內(nèi)容，要求其薪資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)銷(xiāo)售不好的風(fēng)險(xiǎn)，或獲取銷(xiāo)售成績(jī)優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)可能都不適當(dāng)。當(dāng)然這些職務(wù)都跟銷(xiāo)售成績(jī)息息相關(guān)，但是衡量其個(gè)別績(jī)效應(yīng)該有反映其主要工作內(nèi)容成果的直接指標(biāo)，如市場(chǎng)品牌認(rèn)知度、客戶(hù)滿(mǎn)意度、工時(shí)、或服務(wù)質(zhì)量相關(guān)指針等，銷(xiāo)售成果對(duì)這些工作可能是間接或次要指標(biāo)。如果希望透過(guò)參與銷(xiāo)售獎(jiǎng)金辦法來(lái)增加這些人員的工作積極性或?qū)︿N(xiāo)售工作的配合，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)管理與獎(jiǎng)酬溝通可能是更治本的方式。不過(guò)也有很多公司剛好在這兩個(gè)面向上較弱，因此希望能以銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的參與來(lái)補(bǔ)強(qiáng)。也有些產(chǎn)業(yè)的職務(wù)設(shè)計(jì)較為特別，雖非直接銷(xiāo)售工作，但其工作績(jī)效與銷(xiāo)售成果的連結(jié)非常直接，可以將銷(xiāo)售量做為主要績(jī)效衡量指標(biāo)，例如客制化高科技產(chǎn)品的前端銷(xiāo)售技術(shù)人員、或是消費(fèi)品業(yè)的鋪貨銷(xiāo)售人員(MerchandizingSales)，公司會(huì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，但是其獎(jiǎng)金占薪資的比例仍應(yīng)低于真正的銷(xiāo)售人員。如何擬定人事新聘政策？問(wèn)：為招聘優(yōu)秀人才進(jìn)公司服務(wù)，新任總經(jīng)理要求人事部門(mén)提出人事新聘政策。請(qǐng)問(wèn)哪些重要項(xiàng)目可以納入新聘政策，有助于延攬優(yōu)秀人才？答：在擬定人才招聘政策之前，需要先確認(rèn)企業(yè)的核心價(jià)值。優(yōu)良公司的核心價(jià)值觀，通常著重于客戶(hù)全上、言出必行、人盡其才、團(tuán)結(jié)合作等特質(zhì)。公司可以鼓勵(lì)員工有機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的才華和技能，公司再進(jìn)一步為其設(shè)置合適的職位，特別是擁有多元化業(yè)務(wù)的公司，可以鼓勵(lì)員工嘗試不同的新領(lǐng)域、新任務(wù)，以創(chuàng)業(yè)方式來(lái)推動(dòng)新項(xiàng)目。由于公司形象會(huì)影響應(yīng)征人才的選擇，公司最好能營(yíng)造良好組織文化，讓每一位員工都能享受工作，愿意接受工作上的挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人和公司一同成長(zhǎng)。特別是管理人才要具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和職能素質(zhì)。如此一來(lái)，各個(gè)層級(jí)的員工都致力于企業(yè)的目標(biāo)，并樂(lè)于為自己的成功、同事的成功以及整個(gè)公司的成功來(lái)貢獻(xiàn)力量。在衡量人才的各類(lèi)指標(biāo)，通常包括兩方面：經(jīng)驗(yàn)與能力。人事主管應(yīng)盡力為公司招聘人才，特別是企業(yè)未來(lái)價(jià)值要靠新進(jìn)人才的努力。對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，公司沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)要求條件，只考核能力，而且重點(diǎn)考核他們的潛能。無(wú)論是筆試或口試，通常可透過(guò)詢(xún)問(wèn)一系列問(wèn)題，來(lái)了解應(yīng)征者如何思考、如何表達(dá)，從響應(yīng)的過(guò)程與反應(yīng)，以測(cè)試應(yīng)征者的知識(shí)、技能、態(tài)度，特別是注意其性格和個(gè)性。例如，在面試中詢(xún)問(wèn)應(yīng)征者，最讓其滿(mǎn)意的事情是什么？最討厭的事情是什么？人事主管從回答過(guò)程，可以看出對(duì)方是否具有誠(chéng)信度，是否愿意接受批評(píng)，是否具有抗壓力。為提升公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效，要牢記這個(gè)公式：優(yōu)良的服務(wù)態(tài)度+豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)+熟練的操作技能=顧客滿(mǎn)意。有經(jīng)驗(yàn)的人才招聘主管，其工作就是剝?nèi)?yīng)聘者的偽裝，尋找真正適合企業(yè)的人選；要盡量看到真實(shí)的人格特性，包括缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。而且在錄用之后，會(huì)有針對(duì)個(gè)人特性地來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，以彌補(bǔ)員工知識(shí)、技能、態(tài)度的不足之處。作業(yè)成本法導(dǎo)入企業(yè)實(shí)施的成果借鑒一、案例：企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法原因分析（一）許繼電氣簡(jiǎn)介許繼電氣股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)許繼電氣）系國(guó)家電力系統(tǒng)自動(dòng)化及繼電保護(hù)控制行業(yè)大型骨干和主導(dǎo)企業(yè)，是國(guó)家520家重點(diǎn)企業(yè)和國(guó)家重大技術(shù)裝備國(guó)產(chǎn)化基地之一。目前，占該公司銷(xiāo)售收入90%以上的產(chǎn)品都是采用訂單式生產(chǎn)的。需要根據(jù)客戶(hù)的不同技術(shù)要求、所處的不同自然環(huán)境等來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出符合客戶(hù)要求的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品往往具有單價(jià)高、技術(shù)含量高、非標(biāo)準(zhǔn)性等特征。公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有以下九大類(lèi)別：電力系統(tǒng)自動(dòng)化、電力系統(tǒng)中低壓輸變電設(shè)備、電力系統(tǒng)主設(shè)備保護(hù)、全電子式電度表、電力系統(tǒng)線路保護(hù)、基礎(chǔ)繼電器及自動(dòng)裝置、電力電子設(shè)備、繼電保護(hù)測(cè)試設(shè)備。（二）許繼電氣引入作業(yè)成本法的動(dòng)因2001年許繼電氣高層決定引入ABC作業(yè)成本法，來(lái)改變現(xiàn)存的成本管理狀況，以提升企業(yè)整體管理水平。促使許繼電氣引入ABC的主要因素有：激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、傳統(tǒng)核算方法的弊端等等。1、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境隨著我國(guó)電力市場(chǎng)的大力發(fā)展，尤其是1998年以來(lái)，我國(guó)政府推出建國(guó)以來(lái)最大的電網(wǎng)改造計(jì)劃，即農(nóng)村電網(wǎng)改造、城市電網(wǎng)改造、電氣化鐵路改造“三網(wǎng)”改造計(jì)劃，我國(guó)的電力保護(hù)行業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。許繼電氣作為我國(guó)電力保護(hù)行業(yè)的龍頭老大，一直受到各級(jí)政府的大力支持，市場(chǎng)份額一度占據(jù)全國(guó)的35%。然而隨著國(guó)內(nèi)外同行業(yè)廠商技術(shù)的提升、營(yíng)銷(xiāo)手段的不斷更新，加上許繼電氣屬于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，需要承擔(dān)很多的歷史包袱，同時(shí)由于地處河南許昌，在吸引高技術(shù)人才方面受到很大的局限，企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量在國(guó)內(nèi)尚不能處于領(lǐng)先地位，許繼電氣越來(lái)越感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大。在高端產(chǎn)品市場(chǎng)，隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放的不斷擴(kuò)大，ABB、西門(mén)子、GE等國(guó)外大電氣公司已加快搶占中國(guó)電力市場(chǎng)的步伐。而在國(guó)內(nèi)，有南京南瑞和北京四方兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這兩家公司雖然都沒(méi)上市，但在產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售和技術(shù)開(kāi)發(fā)中，都擁有絕對(duì)的市場(chǎng)份額和核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力。許繼電氣為了保持自己在高端市場(chǎng)的地位，除了加大高技術(shù)人才的引進(jìn)力度外，主要依靠為顧客提供長(zhǎng)期免費(fèi)的售后服務(wù)策略。但這種策略，使得許繼電氣的銷(xiāo)售費(fèi)用大量增加。而在中、低端產(chǎn)品市場(chǎng)，由于國(guó)家政策的開(kāi)放以及眾多廠商看好電力保護(hù)市場(chǎng)，許多外資企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)紛紛加入到該市場(chǎng)。尤其是那些技術(shù)含量不高的產(chǎn)品，出現(xiàn)了供大于求的競(jìng)爭(zhēng)狀況。國(guó)內(nèi)的東方電子則掀起了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中，東方電子的產(chǎn)品報(bào)價(jià)往往比正常報(bào)價(jià)低許多，比如一項(xiàng)400萬(wàn)元的標(biāo)的，東方電子的報(bào)價(jià)就會(huì)低50萬(wàn)元左右。如果按這個(gè)價(jià)格接手，許繼電氣往往會(huì)虧損。激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及企業(yè)各種費(fèi)用的居高不下，加上其他一些不利的內(nèi)外部因素，包括地理環(huán)境、員工素質(zhì)等，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。許繼電氣近幾年來(lái)的凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率急劇下降。這種局面迫使許繼電氣需要勤練內(nèi)功，加強(qiáng)成本管理水平，大力降低企業(yè)各種不必要的費(fèi)用，以對(duì)付來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。2、傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)與管理信息需求之間的矛盾實(shí)施ABC前，許繼電氣成本核算采用的是傳統(tǒng)成本核算模式。即在核算產(chǎn)品成本時(shí)，將直接材料直接歸集到各產(chǎn)品上，對(duì)直接人工、制造費(fèi)用，則采用單一的數(shù)量分配標(biāo)準(zhǔn)，按各產(chǎn)品所消耗的直接人工工時(shí)進(jìn)行分?jǐn)偂６鴮?duì)于研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等費(fèi)用，則作為期間費(fèi)用直接從當(dāng)前損益列銷(xiāo)。在這種傳統(tǒng)的成本核算體系中，制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，直接人工工時(shí)與制造費(fèi)用的發(fā)生沒(méi)有因果聯(lián)系。隨著許繼電氣與工時(shí)無(wú)關(guān)費(fèi)用的快速增長(zhǎng)，用這種不具有因果關(guān)系的直接人工去分配制造費(fèi)用，必定會(huì)產(chǎn)生虛假的成本信息。而且更嚴(yán)重的是，許繼電氣使用的是定額人工工時(shí)，而沒(méi)有使用實(shí)際人工工時(shí)。定額工時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)是在好幾年前制定的，由于各種各樣的原因，一直都沒(méi)有改變。隨著許繼電氣工藝及生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，以往的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)嚴(yán)重脫離實(shí)際。同時(shí)，由于電力系統(tǒng)技術(shù)上的特殊性，許繼電氣生產(chǎn)的產(chǎn)品必須完全根據(jù)客戶(hù)的需要進(jìn)行定單式生產(chǎn)。每一個(gè)客戶(hù)，由于其所處環(huán)境、技術(shù)要求的不同，往往需要不同規(guī)格、不同技術(shù)參數(shù)的產(chǎn)品，從而使得許繼電氣生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化，每種產(chǎn)品的規(guī)格差異較大，技術(shù)含量也參差不齊。例如大到三峽發(fā)電站所需的變電站自動(dòng)化裝置、小到鄉(xiāng)村電站需要的電力保護(hù)裝置。在這種多品種生產(chǎn)環(huán)境下，傳統(tǒng)成本計(jì)算方法會(huì)容易低估高復(fù)雜程度。小批量產(chǎn)品的成本，而高估低復(fù)雜程度、大批量產(chǎn)品的成本。隨著電力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度越來(lái)越激烈，以往的行業(yè)高利潤(rùn)狀況已經(jīng)不復(fù)存在。許繼電氣高層已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到不能依靠高售價(jià)來(lái)獲取穩(wěn)定利潤(rùn)，而必須從內(nèi)部著手，控制各種成本、費(fèi)用的發(fā)生，以低成本獲得穩(wěn)定利潤(rùn)。并利用成本核算系統(tǒng)提供精確的信息，進(jìn)行相關(guān)管理決策，包括定價(jià)決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策、業(yè)績(jī)考評(píng)等，從而使公司保持行業(yè)領(lǐng)先地位。然而以往傳統(tǒng)的成本核算體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿(mǎn)足不了高層管理人員提出的要求，主要表現(xiàn)在：1、傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本核算系統(tǒng)(Volume-basedcosting)提供的信息不準(zhǔn)確，致使公司各級(jí)管理人員對(duì)成本科提供的產(chǎn)品成本信息抱有很大懷疑。在我們調(diào)研過(guò)程中，各級(jí)管理人員都表示他們很少利用成本信息進(jìn)行決策。許繼電氣招標(biāo)人員對(duì)外報(bào)價(jià)時(shí)，由于沒(méi)有值得信賴(lài)的成本信息作定價(jià)依據(jù)，經(jīng)常處于被動(dòng)地位。一方面如果定價(jià)過(guò)高，以求避免虧損，則會(huì)失去市場(chǎng)。而另一方面如果定價(jià)過(guò)低，以求獲得市場(chǎng)，則難免會(huì)虧損。公司各級(jí)管理人員只能通過(guò)其他途徑來(lái)收集信息進(jìn)行決策。公司曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一件事情：許繼電氣生產(chǎn)的某個(gè)產(chǎn)品，在傳統(tǒng)成本核算體系下，產(chǎn)品成本為626元。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于東方電子同樣的產(chǎn)品，賣(mài)價(jià)僅需要500多元。公司總經(jīng)理命令成本科在一個(gè)月之內(nèi)搞清楚該產(chǎn)品成本的過(guò)高是由于成本控制問(wèn)題還是成本核算問(wèn)題。調(diào)查結(jié)果表明，在該種產(chǎn)品成本構(gòu)成中，直接人工、直接材料僅418元，而制造費(fèi)用占了208元。分析的原因是由于該產(chǎn)品主要是手工制作，需要較多人工小時(shí)，在傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)下，其分配了大量的制造費(fèi)用。而實(shí)際情況是，該產(chǎn)品由于技術(shù)比較簡(jiǎn)單，除了人工消耗較多外并不消耗企業(yè)太多的其它資源。這一事件以后，許繼電氣高層就迫切需要一套合理的成本核算系統(tǒng)以幫助其做出正確的決策。2、傳統(tǒng)成本核算、控制系統(tǒng)往往僅關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)性費(fèi)用，而忽略了企業(yè)研發(fā)、銷(xiāo)售等費(fèi)用。隨著企業(yè)研發(fā)、銷(xiāo)售活動(dòng)在企業(yè)的地位越來(lái)越重要，企業(yè)研發(fā)、銷(xiāo)售等費(fèi)用隨之急劇增加，使得很大部分費(fèi)用游離于企業(yè)控制系統(tǒng)之外。許繼電氣近幾年來(lái)管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用總額急劇增加。如何核算、控制這些費(fèi)用成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)急需解決的問(wèn)題。以上現(xiàn)象表明盡快尋找一種全新的成本核算系統(tǒng)取代現(xiàn)有的以數(shù)量為基礎(chǔ)的核算系統(tǒng)，并建立一套全面的成本控制體系，成為許繼電氣財(cái)務(wù)成本管理上的當(dāng)務(wù)之急。上世紀(jì)90年代在西方發(fā)達(dá)國(guó)家大力推廣的作業(yè)成本法進(jìn)入了許繼電氣高層領(lǐng)導(dǎo)的視野。2001年許繼電氣高層領(lǐng)導(dǎo)決心推行ABC成本核算系統(tǒng)，以此從根本上改變企業(yè)成本核算現(xiàn)狀，并為企業(yè)各級(jí)管理層提供準(zhǔn)確的成本信息。二、分析：ABC在許繼電氣實(shí)施的可行性盡管許繼電氣成本核算的基礎(chǔ)工作存在著諸多問(wèn)題，但也確實(shí)存在實(shí)施ABC的客觀條件。具體來(lái)說(shuō)，在許繼電氣實(shí)施作業(yè)成本核算系統(tǒng)具有現(xiàn)實(shí)的可行性，這可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析：（一）高層領(lǐng)導(dǎo)和全體許繼人的全力支持作業(yè)成本核算法，作為一項(xiàng)全新的成本核算方法，在中國(guó)，更多地仍停留在理論探討上。要把其從理論變?yōu)閷?shí)踐，在企業(yè)中真正實(shí)施，如果沒(méi)有一個(gè)具有遠(yuǎn)見(jiàn)的高層領(lǐng)導(dǎo)以及全體員工的大力支持，是不可能實(shí)施的。許繼電氣作業(yè)成本法項(xiàng)目之所以能得以實(shí)施，完全是許繼電氣高層的主動(dòng)要求。競(jìng)爭(zhēng)的加劇、傳統(tǒng)核算方法的弊端促使其尋找有效手段來(lái)核算?？刂破髽I(yè)的成本費(fèi)用?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》登載的幾篇國(guó)外企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本法的文章引起了許繼電氣董事長(zhǎng)的注意。為了尋求理論上的支持，在許繼電氣董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的委托下，其財(cái)務(wù)總監(jiān)多次與有關(guān)專(zhuān)家探討在許繼電氣實(shí)施作業(yè)成本法的可行性。在隨后的實(shí)施過(guò)程中，許繼電氣的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施表示大力支持，并多次在內(nèi)部會(huì)議上要求各分廠領(lǐng)導(dǎo)積極配合。同時(shí)，許繼電氣將作業(yè)成本核算系統(tǒng)的設(shè)計(jì)列入對(duì)財(cái)務(wù)部的工作考核之中。許繼電氣高層領(lǐng)導(dǎo)的支持方便了整個(gè)項(xiàng)目工作的展開(kāi)。在各分廠收集第一手資料時(shí)，各分廠領(lǐng)導(dǎo)、成本核算員、技術(shù)主管、生產(chǎn)主管、班組長(zhǎng)及操作工人都對(duì)項(xiàng)目的工作積極配合，主動(dòng)向項(xiàng)目小組提供各種資料。這些支持力量為成功實(shí)施ABC項(xiàng)目提供了重要的先決條件。（二）先進(jìn)的管理許繼電氣的管理水平在國(guó)內(nèi)一直遙遙領(lǐng)先，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、河南省正把許繼電氣先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)大中型企業(yè)，河南省企業(yè)中大力推廣。由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司編寫(xiě)的《機(jī)制創(chuàng)新與三項(xiàng)制度改革——許繼經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)手冊(cè)》一書(shū)已在2002年出版。其管理創(chuàng)新之處有：在全體中層領(lǐng)導(dǎo)中推行KPI考核（KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），使每一個(gè)部門(mén)在使用資金時(shí)都必須考慮其資金成本。建立了“鐵篦梳理式”的中層干部中期述職制度，要求部門(mén)及各分公司主管既要十好又能說(shuō)清，迫使許繼電氣的管理人必須不斷地接受新知識(shí)，改變管理思維。在為許繼電氣設(shè)計(jì)作業(yè)成本核算體系過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)許繼電氣在內(nèi)部管理制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面都非常有特色，用人機(jī)制也很靈活。企業(yè)管理人員大都了解最新的管理理念和思想，因此也比較容易接受作業(yè)成本理論，這為解釋如何應(yīng)用作業(yè)成本核算體系減少了不必要的麻煩。實(shí)施過(guò)程中，涉及到資源的重新配置、組織機(jī)構(gòu)和作業(yè)的整合等都能得到企業(yè)管理層的積極配合。（三）良好的電算化體系在2001年下半年項(xiàng)目實(shí)施前，各分廠已經(jīng)實(shí)施了會(huì)計(jì)電算化，但各分廠分別使用不同的軟件，因而存在著數(shù)據(jù)不能共享，功能不全等問(wèn)題。企業(yè)高層為了提高管理效率，加快信息提供的及時(shí)性，解決各分廠數(shù)據(jù)共享問(wèn)題，于2002年10月份，正式與深圳金蝶財(cái)務(wù)軟件公司達(dá)成協(xié)議，由金蝶公司負(fù)責(zé)為許繼建立財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，成本模塊將使用ABC系統(tǒng)。在ABC核算系統(tǒng)的方案完成之后，由金蝶公司將其軟件化，與整個(gè)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)兼容。這樣，在金蝶軟件投入使用后，就可以減少成本核算的手工操作，適應(yīng)ABC核算系統(tǒng)需要大量基礎(chǔ)工作的要求。（四）高素質(zhì)的員工許繼電氣全體員工中，具有大專(zhuān)以上學(xué)歷的占72.7%，碩士、博士等高層次人才占8.4%。在許繼電氣財(cái)務(wù)處，近幾年引進(jìn)了大批的本科生，使得會(huì)計(jì)人員總體素質(zhì)有了很大的提高。他們對(duì)作業(yè)成本法都有一定的了解，同時(shí)既掌握會(huì)計(jì)知識(shí)，又懂得計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，能夠適應(yīng)作業(yè)成本核算體系所提出的較高要求。為作業(yè)成本法的有效實(shí)施提供了人才條件。三、結(jié)論作業(yè)成本法相對(duì)傳統(tǒng)成本核算方法有諸多優(yōu)點(diǎn)，然而在我國(guó)，應(yīng)用作業(yè)成本法來(lái)核算成本的企業(yè)還是鳳毛麟角。這其中有諸多制度、管理上的原因，例如政府管制從而使得競(jìng)爭(zhēng)不足、企業(yè)管理水平落后不需要準(zhǔn)確成本信息進(jìn)行決策等。但隨著政府職能的轉(zhuǎn)變、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、WTO帶來(lái)的沖擊，作業(yè)成本法在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用會(huì)越來(lái)越多。研究這些企業(yè)采用作業(yè)成本法的原因，可以有助于理論界更好的了解中國(guó)特有制度背景對(duì)作業(yè)成本法的影響，同時(shí)也有利于實(shí)務(wù)界根據(jù)自身情況，考慮是否采用作業(yè)成本法。根據(jù)我國(guó)特有的制度背景以及案例企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本法的原因，可以得出在我國(guó)實(shí)施作業(yè)成本法需要內(nèi)外部的動(dòng)力：1、企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的激烈。只有在充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，企業(yè)才有壓力來(lái)采用合理的成本核算系統(tǒng)，以在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。2、傳統(tǒng)核算系統(tǒng)不能滿(mǎn)足內(nèi)部管理需要。競(jìng)爭(zhēng)的激烈迫使管理人員需要準(zhǔn)確的成本信息進(jìn)行相關(guān)決策，例如定價(jià)、投資、考核等。只有管理人員對(duì)傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)提供的信息持懷疑態(tài)度時(shí)，管理人員才有動(dòng)力去嘗試新的成本核算系統(tǒng)。3、企業(yè)管理水平較高足以支持作業(yè)成本核算系統(tǒng)提出的要求。作業(yè)成本核算系統(tǒng)需要規(guī)范的基礎(chǔ)工作，及時(shí)的數(shù)據(jù)輸入、分析工作，這些要求都需要有較高的管理水平來(lái)滿(mǎn)足。4、有優(yōu)秀的軟件系統(tǒng)來(lái)支撐整個(gè)核算系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)成本核算系統(tǒng)相對(duì)傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)量大大提高，對(duì)及時(shí)性也提出了要求。只有具備合適的、甚至專(zhuān)門(mén)的軟件才能滿(mǎn)足作業(yè)成本核算系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。TOPf企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱折射中小企業(yè)長(zhǎng)不大內(nèi)因案例：張老板的企業(yè)已經(jīng)有5年的歷史了。那種天天擔(dān)心會(huì)“猝死”的日子已經(jīng)熬過(guò)去了，特別是過(guò)去的一年里銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都增長(zhǎng)很快。但已經(jīng)歷了幾年磨練的張老板還是隱約感到了一些問(wèn)題的存在。張老板最直接的感覺(jué)就是自己越來(lái)越累，已經(jīng)是疲于應(yīng)付了。原以為渡過(guò)了“生存期”，又積累了一些經(jīng)驗(yàn)，管理上應(yīng)該越來(lái)越輕松，越來(lái)越得心應(yīng)于。但事實(shí)上恰恰相反。張老板并不是怕累的人，但這種累讓他感覺(jué)并不正常，企業(yè)雖有發(fā)展，但畢竟還只是剛過(guò)了“生存期”的小企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)如此疲累，那以后公司繼續(xù)發(fā)展還如何有精力去管理呢，為什么會(huì)這么累？張老板認(rèn)為是企業(yè)的攤子大了，部門(mén)多了，人員多了，事無(wú)巨細(xì)都要靠他一個(gè)人去管，怎么能不累呢。張老板也不是沒(méi)有想過(guò)組織個(gè)管理層，找?guī)讉€(gè)人為自己分擔(dān)。但這方面顧慮又很多，首先是對(duì)下屬的員工不放心，怕他們做得不如自己好。其次，怎么去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)苗子和骨干也沒(méi)有方法，總覺(jué)得某人還多少欠缺點(diǎn)什么，各方面都已令他滿(mǎn)意的人還沒(méi)有。第三，組建了領(lǐng)導(dǎo)班子就是要讓他們分擔(dān)責(zé)任，但如何對(duì)管理層的人員進(jìn)行管理，如何明確責(zé)、權(quán)、利，這些問(wèn)題都沒(méi)有想清楚。同時(shí)，原來(lái)一些對(duì)公司做出過(guò)很大貢獻(xiàn)的元老員工要么離職，帶走了一批骨干；要么與自己在很多問(wèn)題上也產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。這些可怕的現(xiàn)象都嚴(yán)重困擾著張老板。這樣的問(wèn)題顯然不是張老板的公司所獨(dú)有的。這似乎是一種管理發(fā)展跟不上公司發(fā)展的普遍性問(wèn)題。小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的一個(gè)群體，但同時(shí)，也是最不穩(wěn)固的一個(gè)群體，出生率高，關(guān)閉率也高。有統(tǒng)計(jì)顯示，在中國(guó)集團(tuán)公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有2.9歲，由于中國(guó)90%以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國(guó)企業(yè)的平均壽命才3.5歲。據(jù)國(guó)家工商局日前公布的一份資料表明，全國(guó)私營(yíng)企業(yè)平均每天誕生809家，中關(guān)村平均每天誕生兩家“海歸派”企業(yè)，蘇州工業(yè)園僅內(nèi)資企業(yè)就每天誕生4家，深圳市2004年上半年企業(yè)數(shù)量新增17371家，平均每天誕生近100家。同時(shí)中國(guó)的企業(yè)每一天有1.2萬(wàn)家倒閉，每一分鐘有近10家企業(yè)關(guān)門(mén)。中小企業(yè)的短命，已不是一個(gè)“英年早逝”，而是一個(gè)“幼年夭折”的普遍問(wèn)題，中小企業(yè)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，既包含外部風(fēng)險(xiǎn)，也包含內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，其中內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，也就是中小企業(yè)的內(nèi)部管理，是更為重要的問(wèn)題。有學(xué)者指出：中小企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場(chǎng)條件，而是企業(yè)自身的管理工作。可以肯定的是，中國(guó)企業(yè)由小到大或由弱變強(qiáng)的發(fā)展歷程中將普遍經(jīng)歷從基礎(chǔ)管理向規(guī)范管理、精細(xì)管理、績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理的不斷升級(jí)，管理升級(jí)是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的永恒主題。問(wèn)題就是需求中小企業(yè)為什么非常迫切地需要管理升級(jí)，這是由其本身發(fā)展所遇到的管理問(wèn)題決定的。企業(yè)怎樣才能發(fā)展更快？企業(yè)怎樣才能成為百年老店？企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展速度很快，如何掌控局面？怎樣才能把企業(yè)做強(qiáng)做大？怎么規(guī)模越大利潤(rùn)越來(lái)越低？企業(yè)怎樣才能擺脫目前的困境？員工的牢騷越來(lái)越多，究竟是怎么回事？怎樣管理才有效？怎樣才能留住骨干？小企業(yè)怎樣才能創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)條件？這些問(wèn)題是很多中小企業(yè)的煩惱。不久前，中國(guó)中小企業(yè)國(guó)際合作協(xié)會(huì)、中國(guó)中小企業(yè)對(duì)外合作協(xié)調(diào)中心針對(duì)全國(guó)17個(gè)省的數(shù)千家中小企業(yè)進(jìn)行了抽樣調(diào)查，在此基礎(chǔ)上，發(fā)布了2005年度《中國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)及培訓(xùn)需求調(diào)研報(bào)告》。調(diào)查顯示：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中，有94%的經(jīng)營(yíng)管理者沒(méi)有在國(guó)外工作、生活的經(jīng)歷；其中華南地區(qū)的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有國(guó)外工作、生活經(jīng)歷的比例在全國(guó)的比重最高，為9.3%，最低的為中南地區(qū)，僅為1%，所以，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際大環(huán)境下，如何開(kāi)闊中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的視野，增強(qiáng)他們參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力，是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)和迫切的問(wèn)題。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者管理能力自我評(píng)定：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)自己管理能力的評(píng)價(jià)中，“時(shí)間管理”自我滿(mǎn)意程度最高，“授權(quán)管理”自我滿(mǎn)意程度最低。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者管理工作面臨的困擾：被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者中認(rèn)為“績(jī)效考評(píng)”是最為突出的煩惱，所占比例為32.6%，其次為“角色的把握與處理”，比例為306%，第三位的困擾是“溝通技巧”，比例為268%；做得不錯(cuò)的中小企業(yè)，往往是抓住了某個(gè)特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)而迅速崛起，由此帶來(lái)企業(yè)的管理系統(tǒng)顯然無(wú)法跟上企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張。過(guò)于簡(jiǎn)單的管理模式強(qiáng)制性地管理著日益增大和復(fù)雜的業(yè)務(wù)，一方面是降低了生產(chǎn)效率和管理效率，另一方面更是人為地鉗制了企業(yè)所有人員的思想和行為，時(shí)間一長(zhǎng)，形成了一種強(qiáng)大慣性，錯(cuò)誤的行為模式反而成了正確的，當(dāng)新的正確的管理模式出現(xiàn)時(shí)，老系統(tǒng)就成了抵制改革的死硬分子。有統(tǒng)計(jì)資料表明，中國(guó)企業(yè)的生存狀況堪憂(yōu)。中國(guó)有近3700萬(wàn)家經(jīng)濟(jì)實(shí)體，但有這樣那樣程度不同的病癥的經(jīng)濟(jì)實(shí)體高達(dá)80%，約3000萬(wàn)家。中國(guó)企業(yè)即使有活得長(zhǎng)的，也難活得好。我國(guó)1600多家老字號(hào)企業(yè)中，超過(guò)80%是中小企業(yè)。其中20%即300多家處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)，70%勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀。誰(shuí)來(lái)進(jìn)行管理升級(jí)？隨著中小企業(yè)的迅猛發(fā)展，中國(guó)中小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)管理變革、管理升級(jí)，已經(jīng)成為近年熱門(mén)話題。但中小企業(yè)管理升級(jí)舉步維艱、困難重重，原因何在？中小企業(yè)管理升級(jí)當(dāng)然要靠自己，但問(wèn)題的關(guān)鍵是，這還需要借助政府、咨詢(xún)、管理工具廠商等多方力量。先看看咨詢(xún)，按照正常的邏輯推理，越是管理混亂，越是需要第三方的咨詢(xún)。從這推理角度看，管理混亂、處處是病的中小企業(yè)，更需要管理咨詢(xún)，就像嬰兒比成年人更需要照顧一樣。然而，事實(shí)卻是恰恰相反，咨詢(xún)市場(chǎng)上的客戶(hù)更多的是已具備相當(dāng)管理能力和規(guī)模的大中企業(yè)，而并不是更加急需咨詢(xún)的中小企業(yè)。目前，限制中小企業(yè)尋求外部咨詢(xún)和培訓(xùn)的主要障礙是費(fèi)用問(wèn)題。相對(duì)于中小企業(yè)的業(yè)務(wù)和效益，高額的咨詢(xún)和培訓(xùn)費(fèi)用無(wú)疑是一筆不小的負(fù)擔(dān)。少數(shù)具備先進(jìn)意識(shí)的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，勉強(qiáng)愿意為中高層主管支付一定的培訓(xùn)費(fèi)用。但涉及幾十萬(wàn)乃至上百萬(wàn)的咨詢(xún)費(fèi)用時(shí)，都不得不認(rèn)真仔細(xì)地掂量掂量。再看看管理工具廠商，這方面以IT服務(wù)廠商為主要力量，這幾年中小企業(yè)信息化推進(jìn)得非常迅猛，但專(zhuān)家指出，中小企業(yè)一個(gè)很大特點(diǎn)就是變化迅速，這是企業(yè)管理信息化需要面臨的首要挑戰(zhàn)。花費(fèi)巨資建立的ERP系統(tǒng)，可能會(huì)隨著企業(yè)各方面變化而失去用處。修修補(bǔ)補(bǔ)只能解決局部問(wèn)題，重新建設(shè)經(jīng)濟(jì)上又承受不起。因此，單純依賴(lài)IT企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，不利于中小企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。最后，看看政府的角色。政府在推動(dòng)中小企業(yè)上沒(méi)少花心思和力氣，拿國(guó)家發(fā)改委為例，在“十一五”期間要全面實(shí)施“中小企業(yè)成長(zhǎng)工程”，包括九大任務(wù)：一是推進(jìn)政策法規(guī)體系建設(shè)；二是培育中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系；三是推動(dòng)中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；四是深化企業(yè)改革，提高企業(yè)管理水平；五是加強(qiáng)培訓(xùn)，提高中小企業(yè)素質(zhì)；六是提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力；七是著力解決中小企業(yè)融資難問(wèn)題；八是鼓勵(lì)和支持中小企業(yè)“走出去”、“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”；九是加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的監(jiān)測(cè)與分析。國(guó)家發(fā)展改革委中小企業(yè)司司長(zhǎng)王遠(yuǎn)枝發(fā)表看法說(shuō)，目前，我國(guó)中小企業(yè)和非公有制企業(yè)普遍存在管理水平低、基礎(chǔ)管理薄弱等問(wèn)題。引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)提高管理水平，全面提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成為迫在眉睫的重大任務(wù)，這既是廣大中小企業(yè)和非公有制企業(yè)迫切的愿望，也是實(shí)施成長(zhǎng)工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和突破口，必須下大力氣抓緊抓好。企業(yè)管理存在的問(wèn)題相當(dāng)多，也相當(dāng)突出。舉個(gè)例子，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與客戶(hù)資源是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)，但由于缺乏健全的管理制度，客戶(hù)資源往往成為營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人資源和個(gè)人關(guān)系網(wǎng)，一旦營(yíng)銷(xiāo)人員離開(kāi)企業(yè)，就意味著企業(yè)客戶(hù)資源的損失，也就意味著企業(yè)為開(kāi)發(fā)客戶(hù)資源所付出的人力、物力、財(cái)力的全部喪失。許多中小企業(yè)都吃