1/1成本管理方法從戰(zhàn)略的角度研究成本的形成與控制的戰(zhàn)略成本管理思想，是20世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的，她是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物。所謂戰(zhàn)略成本管理是管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助決策層制定企業(yè)戰(zhàn)略，形成競爭優(yōu)勢以達到使企業(yè)有效適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的，這種成本思想管理理念要求把成本管理重點轉到同企業(yè)戰(zhàn)略的結合上，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)生的各種耗費進行的一系列旨在提高競爭優(yōu)勢的管理活動過程，其實質在于通過探討企業(yè)在競爭中的成本問題，從而尋找出成本優(yōu)勢。

第一，產品生命周期成本法。產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期與衰退期，隨著產品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨著變化。

運用產品生命周期可以很好的指導企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理,例如,在導入和成長期,企業(yè)應以創(chuàng)立為使命,努力提高市場占有率;在成熟期應注意維持，以保持企業(yè)現(xiàn)有的市場份額與競爭地位，在衰退期應以收獲為使命,力爭短期利潤及現(xiàn)金流入量最大化。生命周期成本報告可以揭示每一產品來自它們從最初研制開發(fā)至最終服務與支持的成本,因此,這一方法具有較強的實用性。

其步驟是:（1)明確掌握未來市場需求，計劃滿足市場需求，在設定產品的目標利潤，導出達成目標利潤所必要的目標成本的過程。（2)從設定目標成本到在設計圖紙上實現(xiàn)降低成本的活動是成本規(guī)劃的中心階段。用價值工程等工程技術方法設法降低產品各組成部分的成本導出目標成本。在用實際估算成本加以確認的過程。也就是說，成本規(guī)劃線估計消費者可接受的市價，再減去目標利潤，計算成本，運用成本注入思想，在將材料、零部件等匯集裝配成產品的同時，也將成本一并注入，即在圖紙上模擬了一遍生產過程。其重點在目標成本，強調事前控制，運用管理工程方法對成本的發(fā)生進行預測。產品的開發(fā)設計過程分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計。由于成本企劃的成本包括生產者成本和消費者成本，其是廣義的生命周期成本；其過程是產業(yè)鏈的優(yōu)化；該由市場承擔的壓力應在市場化解，不應由企業(yè)獨立承擔，所以達成需要設計、生產、營銷及供應商各環(huán)節(jié)的通力合作來實現(xiàn)，即需要協(xié)作單位通力合作。

第二,作業(yè)成本法，是指先將成本按不同的作業(yè)收集，除了直接材料、直接人工可以直接歸集于產品外，間接費用則按作業(yè)產生的原因歸集到不同的成本庫，然后采用相應的分配標準將成本庫中的間接費用對各種產品進行分配。由于并非所有的作

業(yè)節(jié)能形成產品或作業(yè)價值。由此，就將作業(yè)分成了“增值作業(yè)”與“不增值作業(yè)”，分別反映作業(yè)消耗的有效性與作業(yè)工作的無效性。

ABC主要包括三方面的內容:(1）作業(yè)分析。主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè);對必要作業(yè)按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點分析;將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的企業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。(2）成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)成本的依據(jù)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況;作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品或勞務的基礎，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的就是通過各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。(3)業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎上,建立相應的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層次的作業(yè)分析和成本動因分析。

作業(yè)成本法不僅能提供成本核算資料,還能對產品的形成過程進行有效控制,把重點放在成本發(fā)生的前因和后果上,對作業(yè)活動進行全程反映,為企業(yè)的成本管理提供了新的思路,使成本計算和成本管理有機結合,為企業(yè)的預測、決策提供更有效的信息（成本如何構成和利潤如何形成）,可以說作業(yè)成本是成本管理的中心。

第三，目標成本規(guī)劃法。這一方法由豐田汽車公司發(fā)明，其核心工作就是制定目標車成本，并且通過各種方法不斷的改進產品與工序設計，以最終使產品設計成本小于或等于目標成本.主要操作如下：

(1)制定目標，因為目標成本影響目標售價及目標利潤，因此必須首先制定目標售價。這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然后，可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標利潤或目標成本。

目標成本的分解通常是以“作業(yè)分割分解”中最基本的作業(yè)為對象進行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標成本，再向次級的功能細分解，這樣就使得目標成本循著構想及基本設計的軌跡逐漸落實。當構造的輪廓大體趨于明確時，再進行構造分解?？梢哉f，功能別分解與構造別分解是結合使用，當功能別或構造別分解之后，再進一步按直接材料費和加工費等成本

要素別進行分解這樣有助于在詳細設計階段的成本控制，而按人員別分解目標成本在于加強人的成本意識，激勵人的成本意識不斷提高，有助于保證目標成本的達成，從而在根本上控制成本。

(2)改進設計以達到目標成本。產品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設計小組的成本相比較。設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，比如可以分解為各個成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產品設計的階段通過對目標成本的對比對預演的成本進行擠壓。表現(xiàn)為對成本的設定——分解——達成——再設定——再分解——再達成……反復以至無窮,直到達成目標成本.成本擠壓工作完成后,對目標成本進行分解,將目標成本的壓力細化到班、組、甚至個人和供應商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個水平的各個責任中心;第二步產品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應商，為成本的降低爭取更大的空間。

從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體路徑，然后，設計小組可以運用質量功能分解、價值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產品與工序設計方案。

價值鏈中所處的位置；通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學確定戰(zhàn)略成本管理的方向?？傊?，通過價值鏈分析所得出的信息對于制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢、創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢起著非常重要的作用。

（二）戰(zhàn)略定位分析法

行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。

（三）成本動因分析法

在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定其應采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。

（四）競爭對手成本分析法

在進行競爭對手成本分析時，首先必須從各種渠道獲知大量的相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇▽⒏偁帉κ值漠a品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據(jù)對手的其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導致的成本水平的變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產業(yè)的潛