?企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組〔BPRBusinessProcessReengineeringBPR(BusinessProcessReengineeringBPR(BusinessProcessReengineering企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)流程重組：就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process〕進展根本性〔Fundamental〕的再思考和徹底性〔Radical〕的再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的戲劇性〔Dramatic〕的改善。作為強化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭力的一種新的管理概念，BPR是1990年于美國提出的。其核心是面對劇烈的市場競爭，企業(yè)要加強過程控制，要不斷對原有的業(yè)務(wù)流程進展根本性的思考和徹底重組，以適應(yīng)市場競爭的需求。BPR也是企業(yè)實施管理信息系統(tǒng)，特別是ERP系統(tǒng)的前提和根底。

業(yè)務(wù)流程重組是二十世紀90年代得到迅速開展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學(xué)術(shù)界，而后隨著我國ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process〕進展根本性〔Fundamental〕地再思考和徹底性〔Radical〕地再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性地〔Dramatic〕改善〞。顯然，BPR強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進展根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織構(gòu)造(Function-Organization，建立全新的過程型組織構(gòu)造〔Process-OrientedOrganization〕，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織構(gòu)造、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學(xué)的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調(diào)過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體,使之成為一個具有共同目標的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設(shè)計組織構(gòu)造框架、管理體系、業(yè)務(wù)流程等硬性因素；另一方面轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

業(yè)務(wù)流程重組的主要作用

BPR對企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大局部的現(xiàn)行體制將被打破、重組。企業(yè)只有重視顧客、關(guān)心流程、運行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場中。業(yè)務(wù)流程是一組為客戶創(chuàng)造價值的相關(guān)的活動，它的主要特征是協(xié)同，而不是按職級順序。流程式管理強調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，流程決定機構(gòu)；管理以流程為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方；在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛(wèi)的管理思想，業(yè)務(wù)流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創(chuàng)新的意義。

〔1〕能極大地調(diào)發(fā)動工積極性

BPR能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人員能自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精細分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。其工程瑣碎冗長，效率低下，員工工作疲乏，績效不高。BPR使現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，企業(yè)的組織機構(gòu)不再是“多級管理〞，而是呈現(xiàn)“扁平化〞趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界〞大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接效勞對象是顧客，而不是“上司〞。在運作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者〞和各類應(yīng)用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的開展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的工程組中，一個級別較低的PM〔工程經(jīng)理〕可以領(lǐng)導(dǎo)一個技術(shù)級別等同于比爾"蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理〞或“處長〞等，而是各種“專家〞。

〔2〕能合理地利用信息技術(shù)

信息技術(shù)的巨大飛躍是業(yè)務(wù)流程重組的物質(zhì)根底和促進條件。由于數(shù)據(jù)庫、通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質(zhì)上保證了能夠打破勞動分工，進展業(yè)務(wù)流程重組，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。重組活動要重視信息技術(shù)的力量，利用最新的信息技術(shù)來重塑具有競爭優(yōu)勢的新的業(yè)務(wù)流程。但值得注意的是，信息技術(shù)僅僅是根底。

〔3〕實現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理

能使企業(yè)堅持以人為本的團隊式管理。在以流程為中心的企業(yè)里，團隊是指動態(tài)結(jié)合在一起的，具有多種技能，并能完成多項任務(wù)的一組人。它通常是以生產(chǎn)作業(yè)流程為根底組織起來的，在打破企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的功能部門、等級界限的根底上進展，面向的不再是單一職能，而是綜合性任務(wù)。讓人們從“要我做〞變?yōu)椤拔乙雳?，這是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的最高境界，也是堅持團隊式管理的精華所在。

〔4〕促成以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、以市場為為根底的競爭格局。

業(yè)務(wù)流程重組同亞當"斯密的“分工〞理論反其道而行之，提出了“合工〞的思想，其要點就在于憑借信息技術(shù)．以企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組為突破口，進而帶動組織、人員、企業(yè)的重組。因此在實施過程中，企業(yè)不應(yīng)將精力全部集中在狹小的任務(wù)上，而應(yīng)是徹底突破企業(yè)內(nèi)組織部門間的界限，打破傳統(tǒng)的思考方式，圍繞工作過程組織開展工作，爭取將原分散在各個功能部門的作業(yè)整合成單一流程。正如一些觀點所說，組織構(gòu)造應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。

當今的市場競爭決定了企業(yè)必須充分滿足顧客的需求，堅持以顧客為導(dǎo)向。因此，企業(yè)必須建立能夠快速了解顧客需求、獲得顧客反響的組織構(gòu)造，使流程中每一環(huán)節(jié)的員工都能夠獲取最新的資料，了解自身工作對顧客、對整個流程的奉獻。改變過去那種職能林立、各自為陣的構(gòu)造，員工的業(yè)績也不應(yīng)該按照其本職工作完成的結(jié)果，而是應(yīng)該放在整個流程的運行中來評價。要通過組織、制度來引導(dǎo)員工從顧客的角度出發(fā)對待自己的工作，以顧客的滿意為評價標準。一方面，要減少管理的層次，促使組織構(gòu)造扁平化，減少信息傳遞的距離和時延，加快對顧客意見的反響速度；另一方面，促進信息的橫向交流，信息傳遞不再需要沿著“金字塔〞上下流動，而是應(yīng)該按照流程的需要在部門之間橫向地平行傳遞。打破傳統(tǒng)的樹狀機構(gòu)，以網(wǎng)狀的多向互聯(lián)的新型的組織構(gòu)造取而代之，通過數(shù)據(jù)共享，電子化直接傳遞，減少不必要的重復(fù)的監(jiān)視、檢查和核對等工作。

總之，業(yè)務(wù)流程重組與并行工程、敏捷制造一樣特別強調(diào)過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。變化管理的方式及其所選的方法的適當性，對人們進展變化管理的過程及其變革的結(jié)果有非常重要的意義。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進展根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織構(gòu)造，建立全新的過程型組織構(gòu)造，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善。

BPR到底是什么？按照BPR創(chuàng)始人美國哈佛大學(xué)博士MichaelHammer教授的定義，BPR是“追求業(yè)務(wù)流程變革的根本性和徹底性，希望取得本錢、質(zhì)量、效勞和速度方面的顯著性改善〞，后來經(jīng)過了不同學(xué)者的補充、完善，這種比擬激進的管理理念逐漸變得內(nèi)涵豐富。目前BPR的根本內(nèi)涵是以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，到達快速適應(yīng)市場變化的目的，包括不同程度的業(yè)務(wù)提升、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)改造BPR是業(yè)務(wù)流程重組BusinessProcessReengineering的縮寫。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人MichaelHammer和JamesChampy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer、競爭(Competition、變化(Change為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境〞。在這個定義中，“根本性〞、“徹底性〞、“顯著性〞是應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)

BPR的幾種經(jīng)典方法

對于一個企業(yè)來說，BPR是一個重大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在工程實施過程中涉及到多方面的活動和工作。參與企業(yè)信息化的成員在整個BPR過程中，不但應(yīng)當知道如何進展BPR，由誰來進展BPR，而且還需要了解一些進展BPR的方法和工具。參加BPR的成員們?nèi)绻軌蛴行У乩矛F(xiàn)代的BPR工具，就可以更有效地對企業(yè)中的問題流程進展改造，將BPR的各個階段的工作有機地協(xié)調(diào)起來。

在BPR中可以用到的技術(shù)和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。

頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法：在討論公司戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、決定企業(yè)再造時機過程中，頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風(fēng)暴法進展討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設(shè)想，同時不允許對別人提出的觀點進展批評。運用頭腦風(fēng)暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病，提出根本性的改造設(shè)想。一些軟件工具也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據(jù)關(guān)鍵字來進展存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經(jīng)常用來論證企業(yè)再造方案的可行性?？梢詫⒊醪降脑僭旆桨赴l(fā)給假設(shè)干事先選定的信息系統(tǒng)專家，征求他們的意見。然后將各位專家的反響意見經(jīng)過整理和分析后，第2次再發(fā)給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進展更深入的思考。這樣，經(jīng)過幾輪征集，最終可獲得比擬一致的意見。這對于減少BPR的風(fēng)險、設(shè)置正確的信息化戰(zhàn)略是十分有用的。

價值鏈分析法在對企業(yè)的流程進展分析并選擇被改造流程時，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是區(qū)分某種“價值活動〞是否能給本企業(yè)帶來競爭力的方法，這一理論最早發(fā)表在波特的一篇關(guān)于如何將價值鏈分析與信息技術(shù)結(jié)合起來的論文中，后來被開展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對企業(yè)信息化建立也有很重要的應(yīng)用價值。波特認為：在一個企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場營銷、售后效勞等，輔助活動包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開發(fā)、后勤供給等方面的活動。以上各項活動因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業(yè)的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發(fā)現(xiàn)終究哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業(yè)務(wù)將有關(guān)的活動細分為幾個范圍(如將產(chǎn)品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……，從中發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)差異化和產(chǎn)生本錢優(yōu)勢的活動。

ABC本錢法又稱作業(yè)本錢分析法主要用于對現(xiàn)有流程的描述和本錢分析。作業(yè)本錢分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進展分解，找出根本活動。但作業(yè)本錢分析法著重分析各個活動的本錢，特別是活動中所消耗的人工、資源等。

標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設(shè)立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。豐田汽車的投資回報率〔ROI〕曾被作為日本汽車行業(yè)的標桿。當日產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)自己的投資回報率還不到豐田的一半時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析自己的業(yè)務(wù)流程，他們最后決定關(guān)閉了這間工廠。

流程建模和仿真對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析并提出改造的方案可以用計算機軟件的方法來進展，這就是企業(yè)信息流程建模。目前已經(jīng)有許多企業(yè)信息流程建模方法和相應(yīng)的軟件系統(tǒng)問世。ARIS〔集成化信息系統(tǒng)架構(gòu)〕方法和工具是由德國薩爾大學(xué)企業(yè)管理研究所所長及IDS-Scheer公司總裁WilhelmScheer教授所提出。其設(shè)計理念是希望提出一個整合性的框架，將描述一個企業(yè)流程的重要觀念盡量納入到模型之中。IDEF0方法是ICAMDEFinitionMethod的簡稱，是美國空軍在上個世紀70年代末80年代初在ICAM(IntegratedComputerAidedManufacturing根底上采用SADT等方法開展起來的一套建模和分析方法。

1990初期，IDEF用戶協(xié)會與美國國家標準與技術(shù)學(xué)會合作，建立了IDEF0標準，并在1993年公布為美國信息處理標準。目前IDEF是多種國際組織所成認的標準。為了減少工程的復(fù)雜性，使工程得以順利進展，工程實施小組可以運用基于計算機軟件的建模分析工具，如BPWIN等來建模。使用這些方法對企業(yè)業(yè)務(wù)流程建模后，不但描述企業(yè)現(xiàn)行流程，進展流程診斷和設(shè)計新流程，還可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進展有關(guān)本錢、效益等方面的模擬和分析。

在上述的這些方法中，頭腦風(fēng)暴、德爾菲法、價值鏈分析和競爭力分析都是經(jīng)典的管理方法和技術(shù)，而ABC本錢法、標桿瞄準法、流程建模和仿真則是比擬新的方法、尤其是流程建模和仿真，為BPR工程提供了有力的工具。將上面這些的方法和技術(shù)綜合在一起，就為BPR團隊提供了一整套有力的工具，可以在整個業(yè)務(wù)流程再造過程中運用。業(yè)務(wù)流程重組引入新概念劉德三中國商報網(wǎng)站〔連鎖超市導(dǎo)報2月28日報道〕隨著零售企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷擴大，經(jīng)營管理的不斷深入，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程也由簡單的“串行〞向更有成效的“并行〞方式開展，同時逐步完善了業(yè)務(wù)流程，進一步促進了管理的先進性和科學(xué)性。

對企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出新要求國內(nèi)外企業(yè)搞電子商務(wù)的實踐告訴我們，電子商務(wù)的開展對企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出了新的要求。

這些要求表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，在企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)的應(yīng)用將使企業(yè)的各職能部門有機地結(jié)合起來，如營銷部門設(shè)計用戶的訂單，即可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把用戶需求迅速傳遞給設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、原材料供給，財務(wù)核算、倉儲管理及各個環(huán)節(jié)，取代了傳統(tǒng)的通過大量會議協(xié)調(diào)的運作方式，既提高了效率又減少了開支。零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程同樣需要進展重組。

第二，在企業(yè)外部，企業(yè)與企業(yè)通過電子化的貿(mào)易手段把貿(mào)易各方連接到一起，既使得各種傳統(tǒng)的紙質(zhì)商貿(mào)單證被無紙化的“電子數(shù)據(jù)流〞所取代，使企業(yè)之間，企業(yè)與消費者之間的聯(lián)系更加便捷，客戶將更加主動地參與到企業(yè)的運作過程中來。

第三，企業(yè)的商務(wù)活動中的“商流〞、“信息流〞及“資金流〞將主要通過網(wǎng)絡(luò)來完成，“物流〞過程中的有關(guān)信息也將借助于網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)將成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的生命線。

重組業(yè)務(wù)流程企業(yè)必須圍繞電子商務(wù)的開展要求，對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進展重組，建立起以信息化、網(wǎng)絡(luò)化和知識化為根底，以市場為導(dǎo)向，以具有創(chuàng)造性的合作關(guān)系為紐帶，以效率和效益為核心，對客戶的需求能做出迅速反響，對企業(yè)內(nèi)外資源能進展快捷組織的新型業(yè)務(wù)流程。重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該做到：

第一，以顧客為導(dǎo)向，以顧客利益為中心。這意味著企業(yè)的流程優(yōu)化將站在客戶的角度考慮一切。以客戶的利益為根本利益，以客戶的標準為根本標準。企業(yè)的核心價值是為客戶創(chuàng)造價值。而客戶的價值實現(xiàn)是企業(yè)價值實現(xiàn)的源泉。由此成功的流程運營與流程管理，必將為企業(yè)創(chuàng)造最核心的價值。以提高效率、市場占有率和企業(yè)的經(jīng)濟效益為最終目標，改變過去把完整的業(yè)務(wù)流程分成假設(shè)干任務(wù)而導(dǎo)致的無視顧客需求的做法。

第二，以流程為中心。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，多余的部門及重疊的流程將被合并，以期為顧客創(chuàng)造有效效勞，業(yè)務(wù)流程重組就是一個流程，改良后的流程應(yīng)能提高效率，消除浪費，縮短時間，提高顧客滿意度和公司競爭能力，并降低整個流程本錢。

第三，經(jīng)營快速、靈活、高效，能迅速對市場需求的變化做出反響。在當今商界，誰對市場、對顧客需求反響快，誰眼光獨特，誰就能把握先機。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)的連接，使企業(yè)內(nèi)部和合作伙伴之間做到信息共享和資源整合。優(yōu)化供給鏈，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第五，為企業(yè)員工提供和創(chuàng)造開展的空間。企業(yè)流程重組是面向流程管理進展合理的人力資源配置，將成為流程重組的重點、難點之一。人的因素第一，人力資本是第一資源，它將成為流程重組成功與否的關(guān)鍵。因為只有通過為員工創(chuàng)造愉悅的工作環(huán)境和堅實的職業(yè)開展道路，最大限度地實現(xiàn)員工個人價值，發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，提供職工發(fā)揮潛能的空間，形成新的以員工為中心的團隊工作模式，各種生產(chǎn)要素得到優(yōu)化組合，尤其是人力資本和技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)合，才可能產(chǎn)生巨大的效益，才可能真正實現(xiàn)降低本錢，提高客戶滿意度，增強企業(yè)核心競爭力。

第六，建立扁平化、精干高效組織機構(gòu)。重組企業(yè)的組織構(gòu)造，建立以人為本的流程化“有機組織〞建立起靈活多樣的正式組織和非正式組織，徹底改變傳統(tǒng)的以大量中層管理人員為特色的金字塔型的組織構(gòu)造，使其成為扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的新型組織構(gòu)造。充分發(fā)揚個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。

第七，為股民創(chuàng)造價值，增強企業(yè)開展的后勁。企業(yè)的開展來自于企業(yè)股東的穩(wěn)定和信任，支持企業(yè)為股東創(chuàng)造價值，是增強股東信心的關(guān)鍵，而企業(yè)創(chuàng)造價值是來自企業(yè)經(jīng)營流程的現(xiàn)金流量，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計將不同程度地提高客戶響應(yīng)速度及客戶滿意度，提高經(jīng)營流程效益，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。因此BPR不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，也應(yīng)該能夠為股東創(chuàng)造價值。增強股民的凝聚力、向心力為企業(yè)帶來“人氣〞。

第八，實現(xiàn)企業(yè)流程標準化〔SPR〕是真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程便捷、暢通、快速、高效的重要保證之一。我國搞ERP和BPR實施起來之所以難度大、風(fēng)險大，就是因為我國缺乏統(tǒng)一的符合國際要求的標準化，不標準、不標準現(xiàn)象嚴重影響和