Word第第頁《目標(biāo)》讀后感9篇《目標(biāo)》讀后感范文1

《目標(biāo)》一書是由以色列物理學(xué)家高德拉特以小說的形式寫的一本企業(yè)管理類的小說，可能也正是這種獨(dú)特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個(gè)面臨倒閉工廠的羅哥，在面對(duì)嚴(yán)峻延遲交貨，生產(chǎn)效率低下等問題時(shí)，如何在物理學(xué)家鐘納的指引下，通過與自己的團(tuán)隊(duì)一起努力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，并提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)本錢，最終轉(zhuǎn)虧為盈的故事?？吹碾m然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業(yè)管理的著作。

首先，提到高德拉特，當(dāng)然就少不了他的約束理論〔TheoryofConstraints，TOC〕，其基本理念是：限制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的因素并不是系統(tǒng)的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之為“瓶頸”的個(gè)別資源。約束理論認(rèn)為，系統(tǒng)中的每一件事都不是孤立存在的，一個(gè)組織的行為由于自身或外界的作用而發(fā)生改變，盡管有很多互相關(guān)聯(lián)的緣由，但總存在一個(gè)最關(guān)鍵的因素。找出制約系統(tǒng)的關(guān)鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術(shù)就在于發(fā)覺并轉(zhuǎn)化這些瓶頸，或使它們發(fā)揮最大效能。約束理論就是一種關(guān)心找出和改良瓶頸，使系統(tǒng)〔企業(yè)〕效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠(yuǎn)足，然后運(yùn)用規(guī)律推理來玩火柴的嬉戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素確定的，也為此做了更加形象，有力的解釋。

勞碌并不代表有效率。勞碌有時(shí)只是一種外表現(xiàn)象，和效率沒有必定的聯(lián)系。只有在明確了目標(biāo)之后，伴以專注和堅(jiān)持的精神，以及不斷改良和創(chuàng)新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通過現(xiàn)實(shí)證明白，只要全部環(huán)節(jié)各自能做到最好，企業(yè)整體必定會(huì)有最大改良的觀點(diǎn)是不正確的。所以，單單個(gè)別改良每個(gè)環(huán)節(jié)，往往事與愿違，必需集中有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)的瓶頸，才能到達(dá)最大的效益。也再次證明白TOC約束理論的有用性。

羅哥雖然是在鐘納的指引下渡過了難關(guān)，但他本身也是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。生產(chǎn)線是一個(gè)浩大的系統(tǒng)工程，僅靠羅哥一個(gè)人是不行能完成這一工程的，更不用說提高業(yè)績了。但是羅哥擅長借助手下的力氣，擅長溝通，和員工一起思索，一起商量，從而讓手下也傾注全部熱忱來挽救工廠，找出問題的本質(zhì)。也正是由于有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會(huì)計(jì)劉梧的核算、史黛西的存貨掌握和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)面臨倒閉的工廠里，運(yùn)用TOC制約法取得起死回生的奇跡。

本書中傳達(dá)的并不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時(shí)告知我們作為一個(gè)企業(yè)的管理者，不僅要知道需要轉(zhuǎn)變那些，朝什么方向轉(zhuǎn)變，更要勤奮的思索如何轉(zhuǎn)變。同時(shí)要擅長處理職場(chǎng)中的人際關(guān)系，平衡好上下級(jí)關(guān)系，更要平衡好事業(yè)與家庭的關(guān)系。〔書中也有寫到仆人公羅哥與妻子之間的情感問題，已婚的同事也可以從中學(xué)習(xí)一下婚姻的經(jīng)營方法。沒想到結(jié)婚還有這好處，看本書還多了一層感悟，多學(xué)一樣?！?/p>

《目標(biāo)》讀后感范文2

去年我讀過的一本書《目標(biāo)》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對(duì)我現(xiàn)階段有著很大的關(guān)心，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì)：

書中的仆人公羅哥前期好像是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購置機(jī)器人，這好像提升了工作效率，但假如企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購置機(jī)器人并不能關(guān)心企業(yè)多贏利，這樣的行動(dòng)也只能定義為轉(zhuǎn)變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到確定，是否有偏離目標(biāo)、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？

小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對(duì)于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱?。否則，企業(yè)好像總在變革、我們好像總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認(rèn)清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo)。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思索程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的動(dòng)身點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)覺核心問題，再圍繞核心問題，深化思索解決方案。

在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)中，限制可能來自于一個(gè)部門或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源〔或稱為瓶頸、問題〕，是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對(duì)系統(tǒng)限制的程度?！比绺叩吕厮f的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí)，然后很有規(guī)律而且精確地評(píng)估一下見到的現(xiàn)狀就好了?！?/p>

任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物肯定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致全部問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的其次步至第四步〔挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸〕強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識(shí)別的核心問題。

在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對(duì)組織來說，問題永久只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個(gè)問題簡單，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。

當(dāng)企業(yè)萌生轉(zhuǎn)變的愿望或渴望時(shí)，正如書中所說，“主要都是在三個(gè)條件都滿意的時(shí)候才會(huì)放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必需改善。其次個(gè)條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，全部其他方法他們已經(jīng)都試過了。第三個(gè)條件是有一股力氣推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問。

但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后，當(dāng)時(shí)救火的痛或被火燒的痛會(huì)慢慢忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會(huì)存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識(shí)到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。

《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此，信任不同經(jīng)受的讀者閱讀后，還會(huì)有更多不同的感悟。

正如高德拉特所始終提倡的常識(shí)管理，或許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識(shí)，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起留意，引以為用，讓它們?cè)谏?、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果，也正是我們始終秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

《目標(biāo)》讀后感范文3

我第一次讀了《目標(biāo)》這本書，當(dāng)時(shí)感到很震驚。許多情節(jié)似曾相像，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部常常面對(duì)的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標(biāo)》，真是收益非淺。震驚程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的進(jìn)展不斷跳動(dòng)，種種舊思維中的定式漸漸被打破，許多習(xí)以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)覺其實(shí)并不是以前所想象的那樣。

賺錢是企業(yè)的目標(biāo)，有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用是工廠表達(dá)目標(biāo)的三個(gè)衡量指標(biāo)，生產(chǎn)過程的目標(biāo)又是什么呢？我覺得是解決和削減瓶頸問題。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)報(bào)瓶頸。如何預(yù)報(bào)瓶頸呢？首先，要建立觀測(cè)點(diǎn)。對(duì)于以往消失瓶頸次數(shù)較多的工程和工程力量相對(duì)較低的工程建立觀測(cè)點(diǎn)，依據(jù)工程力量負(fù)荷狀況和以往的歷史數(shù)據(jù)狀況，預(yù)報(bào)可能消失瓶頸的工程。其次，留意瓶頸消失周期?？蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季，依據(jù)以往消失旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類，預(yù)報(bào)出哪些工程可能會(huì)消失瓶頸。提前預(yù)知到瓶頸對(duì)于解決瓶頸問題和削減瓶頸帶來的影響贏得時(shí)間。

如何解決瓶頸問題呢？

1.擴(kuò)大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。對(duì)于瓶頸工程相互聯(lián)系的點(diǎn)熟悉得越廣泛、越深透，對(duì)各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而精確、全面地把握確定的方向；

2.依據(jù)工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問題思索角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復(fù)使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補(bǔ)思索的空白點(diǎn)，削減漏洞。

3.解決瓶頸問題后要進(jìn)行總結(jié)。通過對(duì)瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思索，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的要固化下來；

在實(shí)際的工作過程中，解決瓶頸問題還要留意以下的操作詳情：

1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)力量的平衡。

所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)力量的平衡實(shí)際是做不到的。由于波動(dòng)是肯定的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在改變；生產(chǎn)力量的穩(wěn)定只是相對(duì)的。所以必需接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡，依據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn)；

2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

正如《目標(biāo)》一書所言：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。一般來說，生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整預(yù)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整預(yù)備時(shí)間的意義是不同的。假如在瓶頸資源上節(jié)約一個(gè)小時(shí)的調(diào)整預(yù)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)力量補(bǔ)充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸資源還應(yīng)實(shí)行特殊的愛護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

3、通過轉(zhuǎn)變加工批量，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度。

對(duì)于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采納不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采納不同的運(yùn)輸批量，其大小依據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)確定。

4、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。

依據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則，對(duì)于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必需根據(jù)排產(chǎn)表支配和組織生產(chǎn)，對(duì)于待產(chǎn)品要準(zhǔn)時(shí)拉動(dòng)。

5、編排作業(yè)打算時(shí)考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業(yè)打算應(yīng)采納有限力量打算法，依據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況，先支配瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度打算，以瓶頸工程為基準(zhǔn)，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝挨次、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行肯定優(yōu)化，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)打算。

人生原來就處于錯(cuò)綜冗雜的問題矩陣之中，要解決問題必需把瓶頸問題解決，假如瓶頸問題沒有得到解決，整個(gè)問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的安排自然也要偏向這里。消失瓶頸問題并不行怕，通過逐個(gè)識(shí)別和消退這些“瓶頸”，使得改良方向與改良策略明確化，從而到達(dá)有效出產(chǎn)的目地?！赌繕?biāo)》為解決瓶頸問題供應(yīng)了思路，生產(chǎn)掌握如此，人生何嘗又不一樣呢？

《目標(biāo)》讀后感范文4

對(duì)于“目標(biāo)”，每個(gè)人都有不同的理解，或詳細(xì)或抽象?！澳繕?biāo)”是每個(gè)人激勵(lì)自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要到達(dá)的境界或目的。近日讀了一本《目標(biāo)》，我對(duì)于“目標(biāo)”二字又有了新一層的理解。

本書的是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利.高德拉特博士，他是“TOC制約法”〔TheoryofConstraints〕的制造者，《目標(biāo)》講的是一個(gè)面臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導(dǎo)師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降本錢，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存進(jìn)展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深化淺出地融進(jìn)工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和仆人公一起解決工廠和家庭的問題，告知你“目標(biāo)”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個(gè)問題，最終確保有效率地完成目標(biāo)。

本書的一開頭，便直入主題地提出一個(gè)問題，“什么是我們企業(yè)的目標(biāo)？”本錢效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場(chǎng)占有率？顧客滿足度？——都不是。全部這些，只是企業(yè)經(jīng)營勝利的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標(biāo)，也就是說，沒有“賺錢”這個(gè)目標(biāo)的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場(chǎng)占有率，再先進(jìn)的設(shè)備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與進(jìn)展的根基。厘清了目標(biāo)，企業(yè)還要解決價(jià)值流中的瓶頸因素，并始終為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷推動(dòng)改善行動(dòng)。這讓我想到了豐田汽車的精益生產(chǎn)。

擁有八十年歷史的豐田汽車是日本全經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)，也是日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的引擎，據(jù)2023年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，囊括保時(shí)捷等高檔車的群眾集團(tuán)的單臺(tái)汽車?yán)麧櫬蕛H為豐田的56%，是什么制造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學(xué)院的學(xué)者們歷時(shí)五年，經(jīng)過廣泛的調(diào)查討論，最終得出結(jié)論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶的立場(chǎng)上端詳價(jià)值流，排解鋪張，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供應(yīng)側(cè)改革“矯剛要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供應(yīng)，提高供應(yīng)結(jié)構(gòu)對(duì)需求改變的適應(yīng)性和敏捷性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向特別契合。

縱觀我們的很多企業(yè)，在浩大的市場(chǎng)占有率中，忽視了本錢、利潤、價(jià)值流的關(guān)系，以大本錢推動(dòng)大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。

更犯難得的是，將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險(xiǎn)中“排隊(duì)行進(jìn)”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營運(yùn)費(fèi)用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動(dòng)嬉戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個(gè)工序，而不是我們始終標(biāo)榜的最快效率”。在循序漸進(jìn)的故事推動(dòng)中，筆觸又推回核心管理學(xué)，關(guān)心我們找到目標(biāo)，找到我們的企業(yè)為什么而運(yùn)轉(zhuǎn)；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點(diǎn)；找到方法，找到解決問題的一系列連動(dòng)機(jī)制；最終告知我們一個(gè)道理：原來，我們還有這么多事情沒有做好，才會(huì)讓目標(biāo)完成的稀里糊涂。目標(biāo)完成，絕不是靠運(yùn)氣！

假如您想了解關(guān)于《目標(biāo)》更多的事，推舉看看這本書，確定一個(gè)正確的目標(biāo)，用正確地方法去完成目標(biāo)，制造事業(yè)和人生的雙贏！

《目標(biāo)》讀后感范文5

小時(shí)候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標(biāo)；讀書時(shí)，成果優(yōu)異是我們的目標(biāo)；高校畢業(yè)，找到好工作是我們的目標(biāo)…每個(gè)人，每個(gè)階段都會(huì)有不同的目標(biāo)。目標(biāo)是我們的指南針。對(duì)于我們個(gè)人，那是我們豐富人生中不行或缺的。而對(duì)于企業(yè)，目標(biāo)更為重要，企業(yè)目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作，影響著企業(yè)的生死存亡。

而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著的《目標(biāo)》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡潔的方法。告知我們，讓我們思考什么是目標(biāo)，怎樣才能到達(dá)目標(biāo)。不僅僅只是針對(duì)企業(yè)，而且也讓我們從中對(duì)自己人生的一個(gè)深刻體驗(yàn)。

小說仆人公羅哥是一個(gè)美國小鎮(zhèn)上的一個(gè)快要倒閉的小廠的廠長，為了挽救這個(gè)自己工作了近15年的工廠，他心酸至極，即使負(fù)載累累，并且只有三個(gè)月的挽救機(jī)會(huì)，他也不情愿就這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會(huì)遇到高校時(shí)代的物理學(xué)教授鈡納，鐘納對(duì)其進(jìn)行了一些建議。

羅哥的工廠是一個(gè)制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思索商量后，確定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不鋪張時(shí)間，盡可能地始終進(jìn)行生產(chǎn)。由于瓶頸的產(chǎn)能確定了整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸鋪張了一個(gè)小時(shí)，也就相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)鋪張了一個(gè)小時(shí)。接著依據(jù)瓶頸來轉(zhuǎn)變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，全部的一切都圍圍著瓶頸來綻開。當(dāng)這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最終，羅哥的工廠運(yùn)行一段時(shí)間并取得可觀的成果。雖然后來有新的問題產(chǎn)生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思考，最終將重重困難克服，轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。

為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)將工廠起死回生？究竟是如何做到的？我認(rèn)為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個(gè)小說告知我們的一個(gè)管理理論。而這個(gè)理論就是約束理論，TOC是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些改變以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些改變的理論。詳細(xì)一些，約束理論是這樣一套管理原則──關(guān)心企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的轉(zhuǎn)變來消退這些障礙。約束理論認(rèn)為，任何一個(gè)鏈條的堅(jiān)固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。

在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，削減庫存，削減運(yùn)營費(fèi)用。而這一個(gè)被譽(yù)為「簡潔而有效的常識(shí)管理」，世界各國數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正勝利運(yùn)用TOC，小至缺乏五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。

作為一名物理學(xué)家，為何他能發(fā)覺剖析好像不同領(lǐng)域的問題，他更多的從一個(gè)科研的角度去寫一個(gè)問題是怎么被層層剝皮，進(jìn)而發(fā)覺解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答TOC問題的力量。TOC的三大問題和五大核心步驟讓很多企業(yè)從困難中走出。

《目標(biāo)》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標(biāo)：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)本錢。而是從制造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生產(chǎn)中的問題，從這個(gè)角度動(dòng)身，盡量削減存貨，降低營運(yùn)費(fèi)用，增加有效產(chǎn)出。許多時(shí)候問題是內(nèi)部是一個(gè)龐雜的系統(tǒng)，有許多小問題構(gòu)成，而這些小問題之間又相互影響：比方依靠關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。

再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不供應(yīng)答案，要同學(xué)自己思索，摸索，假設(shè)，以行動(dòng)印證，最終找出答案。每次羅哥請(qǐng)教鐘納，其實(shí)鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對(duì)企業(yè)的許多問題，看法都不同，最終都是鈡納向羅哥提出一個(gè)看似簡潔單其實(shí)不簡單解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。特殊是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足時(shí)從賀比中所發(fā)覺工廠生產(chǎn)問題。

最終是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱忱，為廠里做奉獻(xiàn)，這點(diǎn)也是特別驚人的。

小說不僅是在給全部的企業(yè)供應(yīng)解決問題的方法，告知我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么？如何利用TOC？怎樣到達(dá)自己的目標(biāo)？其實(shí)更深一層，高德拉特博士也在給我們每個(gè)人傳世著我們?nèi)松哪繕?biāo)，怎樣到達(dá)自己的目標(biāo)。許多時(shí)候，沒有目標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會(huì)遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有許多的問題，我們也該主動(dòng)地解決瓶頸，不放棄，勤思索。創(chuàng)造人生TOC，一步一步踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

《目標(biāo)》讀后感范文6

這是本關(guān)于管理學(xué)的書，通過仆人公羅哥先生勝利挽救工廠的經(jīng)受，給我們很好的詮釋了管理這門學(xué)科。管理學(xué)是系統(tǒng)討論管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的'目的是：討論在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。

首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個(gè)方向性指標(biāo)，目標(biāo)。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價(jià)值的、有意義的，而相反沒有目標(biāo)的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完好的工廠，機(jī)器是最先進(jìn)的，原料充分，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低本錢，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會(huì)發(fā)覺緣由在于他一開頭就沒有明確他的目標(biāo)，他根本不知道他應(yīng)當(dāng)朝那個(gè)方向去努力。事實(shí)是在他后期明確了他的目標(biāo)后，發(fā)覺他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在鋪張時(shí)間和金錢，反而使期望值離得更遠(yuǎn)了。

其次，當(dāng)我們明確了我們將要做什么，那么離到達(dá)我們的目標(biāo)之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由打算、組織、指揮協(xié)調(diào)及掌握等職能為要素組成的活動(dòng)過程。書中提到了仆人工廠的三個(gè)衡量指標(biāo)，有效產(chǎn)出，存貨和運(yùn)營費(fèi)用；以及一個(gè)制約因素，瓶頸。三個(gè)衡量指標(biāo)是相互依靠的，它們不斷的改變確定了工廠最終的支出與收益。要如何去打算、調(diào)控這三個(gè)指標(biāo)才能使最終到達(dá)抱負(fù)效果？同樣，瓶頸是不行丟棄的，瓶頸也是在不斷改變的，但瓶頸又最終確定著產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實(shí)現(xiàn)呢？這些都是一個(gè)管理者需要去思索的。只有勝利的打算、組織、指揮協(xié)調(diào)及掌握了這些要素，目標(biāo)才會(huì)離你更接近。

最終，有一千個(gè)讀《哈姆雷特》的人，就會(huì)有一千個(gè)哈姆雷特。人與動(dòng)物的區(qū)分就在于，人具有很強(qiáng)的思索力量和學(xué)習(xí)力量。當(dāng)我們有了明確的目標(biāo)，知道了通往目標(biāo)的過程中有幾個(gè)重要的指標(biāo)和制約因素，剩下的就是怎么做了。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是準(zhǔn)確地知道要?jiǎng)e人去做什么，并使他用最好的方法去干。仆人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。緣由來源于不斷改變著的三個(gè)指標(biāo)和制約因素。雖然最終他通過思索和反思解決了眼前的一個(gè)個(gè)問題，但將來更多的問題呢？或許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必需學(xué)會(huì)這些思索過程，只有到了那時(shí)候，我才真正盡到了我的職責(zé)?！币粋€(gè)真正的勝利的管理者肯定是一個(gè)思想上，具有嚴(yán)謹(jǐn)思索力量的決策者。他的思想不會(huì)局限于已有的條條框框，是適應(yīng)于整個(gè)社會(huì)改變的，是一種不斷改變著的理念。

《目標(biāo)》讀后感范文7

《目標(biāo)》是一本企業(yè)管理小說，其高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識(shí)的規(guī)律推演，解決冗雜的管理問題。由于運(yùn)營管理最典型的代表就是制造業(yè)，因此《目標(biāo)》為讀者設(shè)置一個(gè)場(chǎng)景，就是一個(gè)頻臨倒閉的制造業(yè)的一個(gè)工廠。

作為工廠廠長的仆人公羅哥正在為了工廠的生存而焦頭爛額。這個(gè)工廠的主要問題出在生產(chǎn)流程上，產(chǎn)品常常是沒有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)出廠，而且有些定單最長的耽擱了差不多六個(gè)月，工廠的經(jīng)營每況愈下，上司給羅哥三個(gè)月的期限假如工廠不見好轉(zhuǎn)就要關(guān)閉工廠。羅哥在這種狀況下想起了他的高校物理教授鐘納，于是打電話向教授請(qǐng)教。在鐘納老師的引導(dǎo)下，羅哥最終拋棄過去單純把降低本錢作為工廠經(jīng)營目標(biāo)的錯(cuò)誤觀念，轉(zhuǎn)而把目標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利上來。之后，在這一目標(biāo)的引領(lǐng)下，羅哥發(fā)覺了工廠生產(chǎn)流程中存在的瓶頸，并且找到了解決瓶頸的方法。最終，羅哥挽救了工廠并獲得了提拔，并且他原來岌岌可危的家庭生活也獲得了新生。

作為一本小說，《目標(biāo)》的情節(jié)設(shè)置和人物刻畫也是相當(dāng)完好的，仆人公的工作和家庭是推動(dòng)情節(jié)進(jìn)展的兩條線索，小說里的很多人物我們也很簡單的就能在身邊找到原型，因此讀起來相當(dāng)親切。當(dāng)然，《目標(biāo)》最突出的奉獻(xiàn)就在于它以淺顯易懂的方式講解并描述了一個(gè)管理思想，并且這一思想不是簡潔的灌輸給讀者，而是以仆人公羅哥的角度動(dòng)身，解決了一個(gè)又一個(gè)相關(guān)聯(lián)的問題，使讀者帶入其中，與互動(dòng)，有一種自己解決了問題的感覺，自然而然的接受了的思想。

一是要區(qū)分真正的常識(shí)是什么。

書中鐘納教授將問題層層分解，最終我們發(fā)覺問題的答案往往只是我們所知道的常識(shí)，但是這些常識(shí)卻被其他一些似是而非的常識(shí)所掩蓋。許多時(shí)候看問題的角度特別重要，人們往往從定勢(shì)思維去看一個(gè)問題，習(xí)慣于人云亦云，無法看出問題真正的起因。書中打破了人們注意本錢和生產(chǎn)效率的舊觀念，提倡應(yīng)當(dāng)更關(guān)注有效產(chǎn)出、存貨和營運(yùn)費(fèi)用。而如今大多數(shù)企業(yè)比以前更加關(guān)注盈利力量和現(xiàn)金流，證明白這一思想的正確性。

二是要設(shè)定正確的目標(biāo)。

在書中，鐘納向羅哥問的第一個(gè)問題就是“工廠的目標(biāo)是什麼？”。在書中，工廠的員工很辛苦的工作甚至加班，管理階層大量的運(yùn)用正確的企管學(xué)問在進(jìn)行管理，注意提高機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率，以大批量生產(chǎn)或選購原料來降低單位本錢，節(jié)約單位人工本錢等等，但是這些看似能提高生產(chǎn)效率的正確的做法，卻導(dǎo)致了工廠的危機(jī)。其緣由就在于一開頭設(shè)定的目標(biāo)是錯(cuò)誤的，導(dǎo)致了后面的工作做得再好也沒有用，反而越做越錯(cuò)。當(dāng)羅哥在鐘納的關(guān)心下找到了工廠真正的目標(biāo)之后，才使得工廠的經(jīng)營向好的方向進(jìn)展。

三是要擅長發(fā)覺并打破系統(tǒng)的瓶頸。

系統(tǒng)中的瓶頸確定了系統(tǒng)的可能產(chǎn)量，因此要提高系統(tǒng)的產(chǎn)量必需從瓶頸入手。首先，是找出系統(tǒng)的瓶頸，然后充分利用瓶頸，由非瓶頸協(xié)作瓶頸，假如在原有的體系里無法進(jìn)一步對(duì)瓶頸進(jìn)行利用時(shí)，就要打破瓶頸，之后再去查找下一個(gè)瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷地改善。

書中舉的例子是生產(chǎn)線上的有形的瓶頸，但是其實(shí)瓶頸也可能是無形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，無形的瓶頸比有形的瓶頸更難以發(fā)覺，也更需要我們發(fā)覺。無論是有形的還是無形的瓶頸，都是由于長期的習(xí)慣惰性形成的，使得人們往往視而不見，因此我們必需不斷追求變革創(chuàng)新，努力打破一個(gè)個(gè)的瓶頸。

四是要有整體觀念。

為了解決冗雜的問題，我們通常習(xí)慣把問題加以分解，把一個(gè)完好的流程拆分為零散的部分，然后安排人員各自負(fù)責(zé)一部分。這雖然能夠使冗雜問題簡單處理，但是卻使得各部分只關(guān)注自己的任務(wù)，而不了解這一部分工作對(duì)全局的意義所在，有時(shí)候局部最優(yōu)的決策反而會(huì)影響整體績效，導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突。比方保險(xiǎn)公司過于注意推銷人員對(duì)招攬新客戶的考核，導(dǎo)致推銷人員不注意維護(hù)老客戶，造成老客戶大量流失，反而影響了公司的盈利。

五是要建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

書中的羅哥其實(shí)也是幸運(yùn)的，由于他手下有一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，能關(guān)心他做出正確的決策。起初，工廠的管理層也是為了趕進(jìn)度加班加點(diǎn)，焦頭爛額，大部分的會(huì)議都只是處理緊急狀況。但是，在羅哥做出了新的決策之后，管理團(tuán)隊(duì)雖然有一些疑慮，但是并沒有對(duì)此進(jìn)行抵觸，而是快速進(jìn)行了改革，擺脫了這種狀況。之后他們能夠相互啟發(fā)，各個(gè)部門的成員從各自不同的領(lǐng)域?yàn)楣S改革出謀劃策，一旦確定方向，就馬上付諸行動(dòng)，最終，當(dāng)改革勝利之后，他們又能夠提出各自的連續(xù)穩(wěn)固和完善系統(tǒng)的方向，并主動(dòng)要求承當(dāng)責(zé)任。所以，人是最珍貴的資產(chǎn)，一個(gè)喜愛自己的組織，喜愛自己的工作的團(tuán)隊(duì)是做好工作的基礎(chǔ)。反觀很多公司變革失敗，其緣由就在于組織內(nèi)部成員相互推諉牽制，爭奪私利，而不是從大局動(dòng)身思索問題。

六是要做好溝通。

要進(jìn)行變革進(jìn)必需得到各個(gè)利益群體的支持，所以就必需進(jìn)行有效的溝通。羅哥為了挽救工廠實(shí)行了新的措施，分別爭取到了工會(huì)、管理人員、上司等的支持，否則他只憑一己之力是不行能扭轉(zhuǎn)局面的。另外，羅哥與妻子茱莉的婚姻危機(jī)也是借由溝通而解決的。一開頭茱莉埋怨與丈夫聚少離多，后來由于缺少丈夫的關(guān)愛而離家出走，直到最終他們加強(qiáng)了兩個(gè)人之間的溝通，婚姻才得以連續(xù)。

我們身邊的一些公司的確存在著書中提出的一些問題。比方組織內(nèi)對(duì)員工的考核過于重視完成工作量，卻無法將員工的工作與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，員工們工作負(fù)荷很大，成天忙于完成工作量，即丟失了工作的激情和進(jìn)展的積累，又無法保證工作的質(zhì)量和良好的客戶關(guān)系。雖然外表上工作的成果一年比一年大，但是組織真正的目標(biāo)卻沒有完成實(shí)現(xiàn)，由于組織的瓶頸不在于詳細(xì)的工作而在于組織的進(jìn)展思路和政策。因此組織的決策者應(yīng)當(dāng)應(yīng)當(dāng)從長期進(jìn)展的角度來制定組織目標(biāo)，轉(zhuǎn)變這種追求單一工作量增長的考核模式，更加注意人的進(jìn)展，從而為組織的長期進(jìn)展奠定良好的基礎(chǔ)。

《目標(biāo)》雖然是寫給決策者看的，但是一般讀者看完仍舊會(huì)有所收獲，由于《目標(biāo)》里的思想，不只是能用于生產(chǎn)流程，對(duì)平常的工作和生活同樣有著指導(dǎo)意義。如今大家都忙著工作，忙著過日子，有時(shí)候往往遺忘了生活真正的目標(biāo)是什么。人生目標(biāo)和工廠不一樣，不能只是賺錢，而是要制造美妙的世界，美妙的生活。另外，人生中面臨的問題有許多，平均安排力氣去解決是不行的，而是必需集中力氣解決瓶頸問題，假如瓶頸問題沒有得到解決，就會(huì)影響整個(gè)人生進(jìn)程。解決好人生瓶頸，才能順當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)制造美妙生活這一人生目標(biāo)。

當(dāng)然，《目標(biāo)》一書也有一些缺點(diǎn)，比方情節(jié)簡潔、假設(shè)前提太多〔仆人公是廠長、產(chǎn)品不愁銷售〕，為了突出問題而有些脫離實(shí)際，也沒有涉及生產(chǎn)中其他問題〔比方創(chuàng)新、人力資源等〕，一些思想在如今看來比較落后〔比方如今企業(yè)更加關(guān)注的不是資產(chǎn)負(fù)債表而是利潤和現(xiàn)金流〕，但是瑕不掩瑜，《目標(biāo)》仍舊是一本很值得一讀的好書。

《目標(biāo)》讀后感范文8

這是艾利.高德拉特博士用小說的口吻、構(gòu)架來表達(dá)說明“如何以近乎常識(shí)的規(guī)律推演，解決冗雜的管理問題”的一本企業(yè)管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們說明了簡潔有效的企業(yè)管理學(xué)問。

“晴天霹靂”，故事的開篇是由一個(gè)麻煩開頭的。

羅哥是一個(gè)面臨倒閉工廠的廠長，特別不喜愛事業(yè)部副總裁皮區(qū)這個(gè)同事的做派，更加不歡迎他到廠子里來的，而事實(shí)上皮區(qū)的到訪也的確給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個(gè)麻煩開頭，工廠的一系列問題漸漸暴露在我們面前：他們是一家本該運(yùn)營良好的工廠，有技術(shù)、有最好的數(shù)控機(jī)床、有機(jī)器人、還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，主動(dòng)向上，上下級(jí)關(guān)系也不錯(cuò)；生產(chǎn)材料沒有問題，市場(chǎng)也的確需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個(gè)工廠，卻由于混亂的管理狀態(tài)，無序的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)本錢，較長的交貨周期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處于一種很危急的狀態(tài)。直到今日，這個(gè)他不喜愛的事業(yè)部副總裁皮區(qū)的到來，給了他一個(gè)三個(gè)月的期限：“假如不能扭虧為盈，就要關(guān)掉工廠”。才迫使他停下來，認(rèn)真思索究竟如何解決問題?！不蛟S我們的生活也只是少了一個(gè)“三個(gè)月的期限”，所以，保持一個(gè)糊涂的頭腦，要會(huì)停下來思索。感應(yīng)一下危機(jī)，重新端詳一下自己的目標(biāo)，想想該怎么辦，我們會(huì)過得更好〕。

羅哥在老師鐘納的關(guān)心下，找到全部企業(yè)的基本目標(biāo)，即賺錢，所謂選購的本錢效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率和顧客滿足度等都不是目標(biāo)，只是到達(dá)目標(biāo)的手段而已〔課上餐飲店的事例，其實(shí)我們要解決的也是這個(gè)問題即把該賺的錢賺回來，企業(yè)最終的目的是賺錢〕。

羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告知羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括：

1、有效產(chǎn)出；

2、存貨；

3、營運(yùn)費(fèi)用；三個(gè)指標(biāo)。

羅哥和同事們將工廠的全部活動(dòng)都?xì)w結(jié)到對(duì)這三個(gè)指標(biāo)的影響。鐘納還告知羅哥，生產(chǎn)過程中并存著“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”兩個(gè)現(xiàn)象，對(duì)工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的影響。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了階段性的成功。接下來，由于過度專注瓶頸資源，導(dǎo)致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們有進(jìn)一步進(jìn)行了多項(xiàng)改革，最終打造工廠成為事業(yè)部，而羅哥也成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個(gè)優(yōu)秀的主管，管理好整個(gè)事業(yè)部，他和同事總結(jié)扭虧為盈的閱歷，并將之概括成流程步驟：

步驟一，找出系統(tǒng)的瓶頸。

步驟二，確定如何激發(fā)瓶頸的潛能。

步驟三，其他的一切協(xié)作上述確定。

步驟四，瓶頸松綁。

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。

他還明白到一個(gè)主管需要的管理力量，即是能回答三個(gè)問題：

1、應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變哪些事情？

2、要朝什么方向轉(zhuǎn)變？

3、要如何轉(zhuǎn)變？

整部小說脈絡(luò)分明，有危機(jī)，有沖突，有沖突，也有峰回路轉(zhuǎn)的起伏。讀完這本小說，我感受較深的地方有以下幾點(diǎn)：

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鐘納用了三個(gè)不同于會(huì)計(jì)體系的指標(biāo)：有效產(chǎn)出，存貨，營運(yùn)費(fèi)用，來支撐企業(yè)管理的目標(biāo)。這三個(gè)指標(biāo)涵蓋了企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)及運(yùn)營活動(dòng)中的全部項(xiàng)目。書中的事業(yè)部管理者始終強(qiáng)調(diào)低本錢，我們也很樂于信任低本錢意味著高利潤，而本錢上升則會(huì)損失利潤，但是小說卻用實(shí)際的例子告知我們，就算削減生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加預(yù)備時(shí)間，在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)制度下貌似增加了本錢，但事實(shí)上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們始終認(rèn)為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，由于它為企業(yè)全部，并會(huì)給企業(yè)帶來收益，但是書中卻將之化為債務(wù)，細(xì)想之下這種觀點(diǎn)很有道理。所以，本書顛覆了一些我們本以為是真理的觀點(diǎn)。

其次，許多冗雜的事情，可以用簡潔的常識(shí)來解決，或者說，常識(shí)其實(shí)并不平常。在企業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團(tuán)隊(duì)，甚至為個(gè)人定下了許多目標(biāo)：選購物美價(jià)廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭取