第六章競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略

Case8:迪斯尼公司的三次決策競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!

節(jié)識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者

一、識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)：以相同價(jià)格向同一顧客提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：較廣泛地視所有提供同樣（類）產(chǎn)品的企業(yè)形式競(jìng)爭(zhēng)：更廣泛地視所有提供相同產(chǎn)品與服務(wù)的企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)：所有爭(zhēng)取相同顧客而競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)!二、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略與目標(biāo)

（一）競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略最直接競(jìng)爭(zhēng)者：相同戰(zhàn)略追逐相同目標(biāo)市場(chǎng)者不同的戰(zhàn)略組合：不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)盡量了解競(jìng)爭(zhēng)者：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、定價(jià)策略、分銷覆蓋、廣告促銷方案、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及時(shí)修正自己的戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!戰(zhàn)略組合美國(guó)聯(lián)合航空公司新加坡航空公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源

廣泛航線覆蓋眾多市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大量、低價(jià)、快速大膽、充分利用競(jìng)爭(zhēng)性個(gè)人激勵(lì)

獨(dú)特、高價(jià)，目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高價(jià)值、有限保守、無(wú)債務(wù)公司范圍激勵(lì)

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!（二）確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)正確判定：1.其在市場(chǎng)上追求什么？2.驅(qū)動(dòng)其行為的動(dòng)力？利潤(rùn)最大化組合目標(biāo)：

市場(chǎng)份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!中國(guó)城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)跌破40%國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《九五時(shí)期國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展系列分析報(bào)告》：2000年為39.2%恩格爾系數(shù)指家庭食品支出占總消費(fèi)支出的比重，國(guó)際上通行的、判定生活發(fā)展階段的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)志著中國(guó)城鎮(zhèn)居民過(guò)上了小康的生活，中國(guó)已全面步入消費(fèi)轉(zhuǎn)型期，正由生存型向發(fā)展型和享受型轉(zhuǎn)變。

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

一、定點(diǎn)超越：改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效1.定點(diǎn)超越：發(fā)現(xiàn)與其他公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)方面的差異，并趕超之“十倍差異”2.目的：在其他公司最好實(shí)踐基礎(chǔ)上模仿與提高3.施樂(lè)的“逆向工程”4.福特定點(diǎn)超越馬自達(dá)5.目前，IBM、KODAR等均以此為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)手段，以同行業(yè)世界最好公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐為標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!二、不同類型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略

（一）市場(chǎng)領(lǐng)先者1.相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)：其他企業(yè)挑戰(zhàn)、模仿與回避之2.競(jìng)爭(zhēng)策略：擴(kuò)大市場(chǎng)總需求量發(fā)現(xiàn)新用戶、開(kāi)辟新用途、增加使用量。保護(hù)市場(chǎng)占有率“進(jìn)攻是最好的防御”、堅(jiān)守陣地提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)占有率高于40%的企業(yè)其平均收益率相當(dāng)于市場(chǎng)占有率低于10%者的3倍。（最佳市場(chǎng)占有率是50%）競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!Case:索尼重塑“日本造”的國(guó)際形象索尼之路：企業(yè)從OEM邁入自創(chuàng)品牌之歷程盛田昭夫：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無(wú)法與之匹敵的。但是，未被開(kāi)發(fā)的技術(shù)比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術(shù)力量為祖國(guó)振興添磚加瓦”不斷創(chuàng)新，推出了大批暢銷世界的產(chǎn)品“要生存就必須外銷”，先要改變?nèi)债a(chǎn)品質(zhì)量低劣的國(guó)際形象索尼對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量管理極為嚴(yán)格，拒絕為別人貼牌生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!

（三）市場(chǎng)追隨者

1.跟隨在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的企業(yè)者模仿加高利潤(rùn)2.策略：有選擇的追隨?

自覺(jué)共處競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!MiniCase：耐克—中間商品牌的創(chuàng)立早期，定位在正式競(jìng)技體育選手市場(chǎng)；廣告，側(cè)重于宣傳產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；

“誰(shuí)擁有耐克，誰(shuí)就懂得體育！”80年代，進(jìn)入尋常百姓家；廣告變法，雜志媒體電視媒體

強(qiáng)調(diào)溝通風(fēng)格而不僅是產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!MiniCase：耐克—中間商品牌的建立價(jià)值溝通

“在你的一生中，有人總認(rèn)為你不能干這不能干哪；在你的一生中，有人總說(shuō)你不夠優(yōu)秀不夠強(qiáng)健不夠天賦；他們還說(shuō)你身高不行體重不行體質(zhì)不行，不會(huì)有所作為。他們總說(shuō)你不行在你的一生中，他們會(huì)成千上萬(wàn)次迅速、堅(jiān)定的說(shuō)你不行，除非你自己證明你行?！绑w現(xiàn)出耐克廣告的真實(shí)特征：溝通，而非刺激。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，專心于產(chǎn)品R&D，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，快速推出新款式耐克營(yíng)銷創(chuàng)新之二：傳播一種變革思想和品質(zhì)，使其品牌知名度迅速提升，建立其高度認(rèn)同的品牌資產(chǎn)價(jià)值被譽(yù)為近20年來(lái)世界上最成功的消費(fèi)品公司耐克成功在于：集中于做自己最擅長(zhǎng)的事，把不擅長(zhǎng)的事交給別人去做。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!第三節(jié)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略及其方式

迪斯尼公司海外擴(kuò)張的三次決策

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!戰(zhàn)略行為論1.進(jìn)入壁壘：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的存在?企業(yè)要進(jìn)入，就必須克服進(jìn)入壁壘2.成本劣勢(shì)-初期必須發(fā)生的額外費(fèi)用（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)–初始銷量小于現(xiàn)有企業(yè)，成本大于后者；行業(yè)越明顯，進(jìn)入壁壘越高（2）產(chǎn)品牌譽(yù)和跳槽成本：忠實(shí)顧客+改用產(chǎn)品成本很高–品牌提高需時(shí)，如計(jì)算機(jī)軟件（3）初始投資和資產(chǎn)性質(zhì)（4）渠道控制：零售店的貨架成為希缺資源。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)選擇

快速進(jìn)入：經(jīng)濟(jì)成本進(jìn)入滯后：機(jī)會(huì)成本總原則：早期進(jìn)入

，不打頭炮。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!

（二）海外市場(chǎng)投資決策

1984年決定在日本東京開(kāi)設(shè)迪斯尼風(fēng)險(xiǎn)大，不參股，采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓和管理服務(wù)進(jìn)入，由日方投資并經(jīng)營(yíng)之當(dāng)年1000萬(wàn)人次，突破預(yù)計(jì)，3550萬(wàn)美元到1990年，1400萬(wàn)人/年，超過(guò)美國(guó)本土美方的收益僅為咨詢費(fèi)+門票收入的10%+紀(jì)念品銷售。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!分析：

進(jìn)入的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)選擇失誤1984年正是日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，消費(fèi)者有了足夠的休閑時(shí)間和收入度假習(xí)慣尚未形成之–新型娛樂(lè)方式的需求–成為主要度假方式之一1992年，歐洲大多數(shù)人收入已經(jīng)很高業(yè)余時(shí)間支配與方式、習(xí)慣已經(jīng)形成2.2億美元做廣告，訪問(wèn)人數(shù)與收入依然大大低于預(yù)計(jì)。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!（三）第三次重大決策

1999年11月把香港大嶼山竹篙灣作為亞洲第二個(gè)迪斯尼主題公園的最終地點(diǎn)迪士尼投資2-2.5億美元，港方提供土地、基建設(shè)施以及興建費(fèi)用迪斯尼樂(lè)園占地126公頃，成為大嶼山旅游區(qū)的核心項(xiàng)目迪斯尼公園的興建將直接為香港帶來(lái)總值141億港幣的發(fā)展項(xiàng)目。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!討論題

你認(rèn)為迪斯尼的第三次決策是否正確？如果設(shè)在北京或上海是否更佳？競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!產(chǎn)品整體概念核心利益包裝品牌名稱質(zhì)量水平設(shè)計(jì)外觀特征安裝交貨方式優(yōu)惠條件售后服務(wù)保證輔助產(chǎn)品有形產(chǎn)品核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!

西南航空公司的起步與發(fā)展67年郝博特·克萊爾認(rèn)為：達(dá)拉斯—休斯敦—圣安東尼奧短途空運(yùn)業(yè)務(wù)有利可圖68年集資56萬(wàn)美元組建西南航空公司，由律師—CEO發(fā)現(xiàn)了“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”：被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視，而恰恰與你公司的能力和條件完全相符，持續(xù)時(shí)間很短需對(duì)企業(yè)自身?xiàng)l件及環(huán)境進(jìn)行SWOT分析。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!擠進(jìn)美國(guó)航空市場(chǎng)后，大公司激烈反擊75年，僅四架飛機(jī)飛三座城市-小矮人票價(jià)低于平均價(jià)格，導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)克萊爾做到了大公司不可能的低成本運(yùn)營(yíng)不裝修單一機(jī)型等等大公司的優(yōu)勢(shì)無(wú)法在狹小的窗口中發(fā)揮。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!面對(duì)其擴(kuò)張勢(shì)頭，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望風(fēng)而逃：洛—舊線單程票價(jià)59美元（186美元）1991年共有51座城市申請(qǐng)開(kāi)設(shè)新線到91年，已經(jīng)找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了：公路92年，美國(guó)航空業(yè)全面虧損20億美元，TWA、大陸、西方等破產(chǎn)；西南卻取得了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)25%的佳績(jī)西南航空如從烏云中的一絲縫隙，一飛沖天！競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁(yè)!克萊爾的個(gè)性喜歡講故事、每天五包煙、點(diǎn)子多能叫出大多數(shù)職員的名字：鼓勵(lì)溝通機(jī)組人員工作愉快—獨(dú)特出眾的表現(xiàn)—使乘客愛(ài)坐公司的航班公司人員以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備，加班加點(diǎn)成為員工的主動(dòng)意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁(yè)!幾點(diǎn)啟發(fā)低價(jià)格的威力：控制成本、確保盈利正確的市場(chǎng)定位的威力：唯一一家只提供短航程、高頻度、低價(jià)格、點(diǎn)到點(diǎn)直航的航空公司激發(fā)職員的奉獻(xiàn)精神：公司的發(fā)展能帶動(dòng)他們的發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁(yè)!汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略演化1913年，福特最早實(shí)現(xiàn)低成本占據(jù)了早期汽車市場(chǎng)通用：對(duì)汽車市場(chǎng)品種變化及時(shí)反應(yīng)，后來(lái)居上規(guī)模日本公司：節(jié)油取得市場(chǎng)領(lǐng)先，質(zhì)量管理提高可靠性美國(guó)公司努力提高質(zhì)量時(shí)，日公司轉(zhuǎn)向“感覺(jué)質(zhì)量”企業(yè)必須注重用戶的新要求及對(duì)手戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁(yè)!美日企業(yè)目標(biāo)的比較美國(guó)企業(yè)日本企業(yè)利潤(rùn)最大化業(yè)績(jī)由股東判定股東無(wú)信心：拋售

市場(chǎng)占有最大化自然資源貧缺，人多：就業(yè)利潤(rùn)要求低：利率平穩(wěn)，非資本市場(chǎng)融資資金成本低：低價(jià)，市場(chǎng)滲透耐性大滿足于低利潤(rùn)，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁(yè)!2000年人均家庭服務(wù)支出46元，增長(zhǎng)最快的是保姆費(fèi)用（172.2%）人均住房面積達(dá)10.2平方米2000年人均醫(yī)療保健支出318元，比1995年增長(zhǎng)188.9%人均娛樂(lè)、教育、文化服務(wù)支出628元，比1995年翻了一番人均通信、交通支出395元，比1995年增長(zhǎng)131%。

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁(yè)!6.定點(diǎn)超越的具體步驟決定超越哪項(xiàng)功能識(shí)別關(guān)鍵的、可測(cè)定的績(jī)效變量識(shí)別最好的的一類公司測(cè)定最好的一類公司的績(jī)效測(cè)定本公司的績(jī)效制定降低該差距的具體方案和措施實(shí)施與監(jiān)測(cè)結(jié)果

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁(yè)!（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者

1.在市場(chǎng)上處于次要地位2.競(jìng)爭(zhēng)策略：確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象：市場(chǎng)領(lǐng)先者實(shí)力相當(dāng)者地方性小企業(yè)選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略：全方位競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁(yè)!

1955年對(duì)寶路華：“50年前，你們的名字一定和我們一樣名不見(jiàn)經(jīng)傳；我?guī)е庐a(chǎn)品來(lái)，正是為我們公司的50年起步。我向你保證，50年后，我們公司會(huì)像你們公司今天一樣著名”在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造上，索尼奉行不遺余力的創(chuàng)新與改進(jìn)政策“新技術(shù)注定會(huì)被更新的技術(shù)取代”這種絕對(duì)的速度感帶來(lái)了一項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)品的問(wèn)世，徹底扭轉(zhuǎn)了“東洋貨”的形象全球大工業(yè)企業(yè)前50名，世界十大馳名商標(biāo)中位居第七創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)名牌的決心和持續(xù)不斷的創(chuàng)新是其成功的重要因素。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁(yè)!MiniCase：耐克—中間商品牌創(chuàng)立Nike，原意為“古希臘的勝利女神”。近20年來(lái)世界新創(chuàng)建的最成功的消費(fèi)品公司。耐克成為消費(fèi)者追求的一個(gè)“夢(mèng)”“消費(fèi)神話”。耐克神話：“消費(fèi)神話”、“成長(zhǎng)神話”。行銷溝通（Nike`sMarketingCommunication）：致力于溝通，而不是銷售訴求。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁(yè)!MiniCase：耐克—中間商品牌的建立共鳴溝通青少年市場(chǎng)，“明星攻勢(shì)”“誰(shuí)殺了兔子喬丹”（巴巴格斯?本尼）電腦游戲體育愛(ài)好者消費(fèi)群體，耐克與你一樣是個(gè)體育行家，知道體育界所發(fā)生的一切客觀真實(shí)的體育世界“寶知道”、籃壇“拳師”——巴克利競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁(yè)!MiniCase:耐克--中間商品牌創(chuàng)立不擁有自己的生產(chǎn)基地，年銷售額95億美元PLC越來(lái)越短，傳統(tǒng)的必須擁有生產(chǎn)基地的作法，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大耐克以一種新的競(jìng)爭(zhēng)方式展示了中間商品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)銷創(chuàng)新之一：在全世界尋找最好條件的生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)選擇標(biāo)準(zhǔn)：成本低，交貨及時(shí)，品質(zhì)有保證競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁(yè)!

（四）市場(chǎng)補(bǔ)缺者

1.關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽視的細(xì)小部分，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)取得最大限度的收益，不主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)補(bǔ)缺基點(diǎn)（niche）立基營(yíng)銷2.競(jìng)爭(zhēng)策略：專業(yè)化（用戶、地域、產(chǎn)品、服務(wù)）3.競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗口競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁(yè)!

市場(chǎng)進(jìn)入理論：戰(zhàn)略行為論交易成本論1.市場(chǎng)進(jìn)入的最小成本：選用經(jīng)濟(jì)上成本最低的方式，來(lái)組織產(chǎn)品的產(chǎn)銷2.進(jìn)入方式不同，利潤(rùn)不同：未必最高利潤(rùn)或最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇進(jìn)入方式不僅考慮成本低，還有最大限度提高競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取壟斷優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁(yè)!3.報(bào)復(fù)威脅：利用上述成本優(yōu)勢(shì)，定價(jià)于新企業(yè)的收支平衡點(diǎn)以下或壟斷流通渠道

進(jìn)入戰(zhàn)略有二：兼并現(xiàn)有企業(yè)：行業(yè)總規(guī)模不變，不導(dǎo)致價(jià)格下降；不改變行業(yè)的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，降低報(bào)復(fù)的可能性–市場(chǎng)特定子集。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁(yè)!Case8:迪斯尼的三次重大決策

（一）銷售娛樂(lè)與提高服務(wù)質(zhì)素迪斯尼最早提出：銷售娛樂(lè)深入挖掘消費(fèi)者潛在需求是成功營(yíng)銷的起點(diǎn)以企業(yè)家的開(kāi)拓精神從事藝術(shù)創(chuàng)作,以藝術(shù)家的豐富想象力建造了企業(yè)：迪斯尼樂(lè)園“在娛樂(lè)之中學(xué)習(xí)知識(shí)”的訣竅，開(kāi)創(chuàng)并主宰了一個(gè)全新的卡通世界營(yíng)銷創(chuàng)新之一：在“產(chǎn)品”上不斷求變營(yíng)銷創(chuàng)舉之二：注重培訓(xùn)，以此提高服務(wù)質(zhì)素，團(tuán)隊(duì)及伙伴關(guān)系的威力。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁(yè)!1991年在歐洲開(kāi)辦迪斯尼（巴黎郊外）

公司投資18億美元，占地4800公頃，控股49%當(dāng)年訪問(wèn)人次及收入小于預(yù)計(jì)，虧損9億美元股票價(jià)格從164法郎下降到68法郎。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁(yè)!進(jìn)入的方式有誤在高游客支出的日本采用低收入、低回報(bào)在高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的歐洲市場(chǎng)卻完全異同。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁(yè)!特區(qū)政府初期將擁有57％的股權(quán)，迪斯尼為43％公司總股本57億元，特區(qū)政府會(huì)注資32.5億元，迪斯尼注資24.5億元從公開(kāi)市場(chǎng)籌集的款項(xiàng)只占到債項(xiàng)總額的四分之一雙方預(yù)期：40年賺進(jìn)1480億元。

競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁(yè)!分析公園開(kāi)放后，可吸引更多內(nèi)地及東南亞游客赴港觀光，運(yùn)作成熟后游客數(shù)量可達(dá)到每年1000萬(wàn)以每張門票350港幣計(jì)算，每年僅門票收入可達(dá)35億港幣約到2015年才會(huì)有錢賺，開(kāi)始贏利之后，每年的利潤(rùn)會(huì)非?？捎^迪斯尼公司在發(fā)展中的一貫做法是將買來(lái)的土地分期開(kāi)發(fā)，用不斷建設(shè)新項(xiàng)目促使重訪率達(dá)到30％以上香港在安排就業(yè)方面亦會(huì)有很大收益。競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁(yè)!Case:美國(guó)西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)者分析與競(jìng)爭(zhēng)策略共49頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁(yè)!SWOT分析的內(nèi)容長(zhǎng)處Strengths弱點(diǎn)Weaknesses外部機(jī)遇Opportunities外在威脅Threats有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)資金的來(lái)源充足良好的企業(yè)形象達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)廣告攻勢(shì)強(qiáng)精通技術(shù)奧秘…….設(shè)備老化管理混亂缺關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)落后產(chǎn)品范圍窄成本過(guò)高缺乏資金…….打入新市場(chǎng)顧客新需求市場(chǎng)壁壘下降對(duì)手自滿市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快…….低成本的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)替代產(chǎn)品產(chǎn)量上升市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)