崗位價(jià)值評估書目二、進(jìn)行崗位進(jìn)行評估一、崗位評估在薪酬管理中的作用薪酬的關(guān)鍵是給多少一是考慮職位通常每個(gè)崗位薪水是不同的，重要的崗位多一些二是要考慮實(shí)力實(shí)力強(qiáng)的給多一些，實(shí)力弱的給少一些三是考慮業(yè)績業(yè)績好的多給一些，業(yè)績差的少給一些人力資源管理的3P付薪模型PositionPersonDevelopmentPerformance崗位澄清人才發(fā)展崗位評估業(yè)績評估目標(biāo)設(shè)定薪酬在薪酬管理中，職位、業(yè)績和實(shí)力之間的關(guān)系薪酬體系設(shè)計(jì)的第一步，須要對崗位的價(jià)值進(jìn)行評估，依據(jù)價(jià)值評估的結(jié)果，確定每個(gè)職位的薪酬基準(zhǔn)水平。職位基準(zhǔn)薪酬實(shí)力強(qiáng)實(shí)力弱業(yè)績好業(yè)績差固定薪酬浮動薪酬14萬6萬10萬上浮2萬下浮2萬崗位價(jià)值評估的含義含義：運(yùn)用系統(tǒng)的程序和方法對一個(gè)組織內(nèi)部全部崗位的相對價(jià)值以理性和公允的看法進(jìn)行分析和判定的過程。類似于運(yùn)用一把尺子（體系）來衡量崗位。崗位價(jià)值評估的意義工資無結(jié)構(gòu)工資隨機(jī)性內(nèi)部無公允書目二、進(jìn)行崗位進(jìn)行評估一、崗位評估在薪酬管理中的作用國際崗位評估系統(tǒng)（IPE）系統(tǒng) 此次評估我們運(yùn)用美世的（IPE）系統(tǒng) ，這個(gè)系統(tǒng)從四個(gè)維度，10個(gè)因素對崗位的價(jià)值進(jìn)行評估。 這些因素的特點(diǎn)：1、反映崗位對于企業(yè)的價(jià)值；2、反映出崗位自身的特點(diǎn)；3、在確定程度上適用于全部崗位；4、因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立。（IPE）評估的意義使不同類型的組織，進(jìn)行準(zhǔn)確的崗位級別評定成為可能使大公司和小公司的崗位，放在一起進(jìn)行比較成為可能使各個(gè)不同部門之中的崗位，進(jìn)行比較成為可能崗位評估的原則原則：評價(jià)的是崗位，而非崗位上的人，不要考慮當(dāng)前所在員工的實(shí)力、業(yè)績、工資等考慮崗位上通常的情景（95％的時(shí)間所發(fā)生的狀況），而非特殊狀況評估時(shí)，依據(jù)定義客觀推斷，避開對某些崗位可能有的預(yù)先的偏見評估者須要了解所評估崗位的職責(zé)，以及所處部門的崗位設(shè)置評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一樣性原則對評委的要求須要有跨部門的閱歷，了解職位狀況誠信、公正未經(jīng)培訓(xùn)，不行評估避開兩大誤區(qū)缺一不行，同樣重要由于過失造成損失大的職位重要1.影響和2.貢獻(xiàn)影響本質(zhì)交付性（1分）操作性（2分）戰(zhàn)術(shù)性（3分）策略性（4分）遠(yuǎn)見性（5分）影響的范圍自身職位相關(guān)職位部門組織集團(tuán)如何影響根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明完成任務(wù)有操作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但沒有具體的步驟根據(jù)組織策略制定部門運(yùn)作計(jì)劃建立和實(shí)施組織3-5年的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織達(dá)成使命和愿景舉例話務(wù)員、生產(chǎn)線工人高級專員、主管部門經(jīng)理公司高管CEO，跨國公司高管貢獻(xiàn)級別有限（1分）部分（2分）直接（3分）顯著（4分）主要（5分）含義難于辨別對達(dá)成結(jié)果的貢獻(xiàn)容易辨別貢獻(xiàn)，對結(jié)果的達(dá)成有間接影響指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動路線第一線或根本的的顯著貢獻(xiàn)對結(jié)果的取得起著決定性作用“影響本質(zhì)”只能打整數(shù)；貢獻(xiàn)可以打半分“影響本質(zhì)”為1,2分，能獨(dú)立工作貢獻(xiàn)為3分，3分往右可以指導(dǎo)別人，3分以左須要別人指導(dǎo)有匯報(bào)關(guān)系的狀況，“影響本質(zhì)”分值一樣，貢獻(xiàn)至少差一分；3.溝通溝通屬性傳達(dá)（1分）交互和交流（2分）影響（3分）談判（4分）長期影響的談判（5分）特點(diǎn)傳達(dá)信息，不做處理在自己理解的情況下，給別人解釋影響到別人，使對方愿意接受一些政策和方法有利益分歧，需要討價(jià)還價(jià)和談判才能達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略性的談判，如兼并與上市頻率1.頻繁的1.5持續(xù)的1.5偶爾的2.頻繁的2.5持續(xù)的2.5偶爾的3.頻繁的3.5持續(xù)的3.5偶爾的4.頻繁的4.5持續(xù)的4.5偶爾的5.頻繁的舉例秘書等，只是轉(zhuǎn)達(dá)，不用做處理在理解政策的情況下給以別人一些解釋：人事專員銷售、采購

、部門經(jīng)理討價(jià)還價(jià)，采購經(jīng)理、采購總監(jiān)兼并、上市，很大的談判技巧4.溝通的框架針對崗位所選擇的溝通性質(zhì)確定崗位溝通框架的類型首先,確定溝通的對象是組織內(nèi)部還是組織外部的其次,確定溝通的利益是共享的還是分歧的外部共享內(nèi)部共享框架外部分歧內(nèi)部分歧1分2分3分4分5.創(chuàng)新分?jǐn)?shù)類型類型描述1跟從規(guī)定的

沒有變化2核查極小的變化，重新糾正到規(guī)定的政策與方法3改進(jìn)現(xiàn)有的

改進(jìn)現(xiàn)有的--日常改進(jìn)4提高大大提高現(xiàn)有的--重大改進(jìn)5創(chuàng)造/概念化全新的

改革（從無到有）--全新的方法/技術(shù)，完整的系統(tǒng)/概念6重大突破革新（發(fā)明創(chuàng)造）--主要的、史無前例的提高6.創(chuàng)新的困難性困難的明確的困難性多維度的困難的很簡潔理解的和解決的問題(基本不須要調(diào)查和分析）不簡潔理解和解決的問題（須要調(diào)查和分析）須要考慮到運(yùn)營、財(cái)務(wù)和人力這三種資源中的兩種（如新方案推廣）須要考慮運(yùn)營、財(cái)務(wù)和人力三種資源（干脆參與到全部這三個(gè)方面中）1分2分3分4分7.學(xué)問8、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵看是否對團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)假如崗位沒有干脆下屬，但須要在團(tuán)隊(duì)中指導(dǎo)他人，則可賜予1.5的評分（例如項(xiàng)目經(jīng)理）。領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)要滿3人，如干脆下屬不滿3人，則給1.5分。（個(gè)人助理和秘書不計(jì)算在內(nèi)）假猶如時(shí)干脆管理2個(gè)及以上的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)之間的工作性質(zhì)相同，則賜予2.5分的評分。多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)1分2分3分個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有干脆的責(zé)任在技術(shù)上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、安排并