第4章決策3/4/20231生活中有關(guān)決策的例子3/4/20232選擇中找尋“決策”的痕跡高考中的選校選專業(yè)：著名高校差專業(yè)Vs.一般高校好專業(yè)職場中的跳槽：莫非只是一個簡潔的換換環(huán)境？常聽人說“早知如此，何必當時”。女生常愛說：“我最信任我的直覺和第六感覺”男生常愛說：“打賭，我敢保證”。3/4/20233決策的概念與類型決策：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對將來確定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。分類組織決策與個人決策初始決策與追蹤決策戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策3/4/20234決策的“八大過程”從識別問題起先，到選擇能解決問題的方案，最終是評價決策的效果。這一個過程既能運用到諸如“你和家人如何過春節(jié)”這樣的決策，也能運用于像“花旗集團總裁與旅行者保險集團總裁關(guān)于企業(yè)合并的探討”的決策，還能應用于個人決策以及組織決策。決策過程3/4/20235步驟1：界定決策問題問題：現(xiàn)實與志向之間的差距。大部份的問題沒有明顯的癥候。問題的認定是主觀的。完備解決一個錯誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未實行任何行動的管理者，是一樣的失敗。管理者如何覺察差距？比較現(xiàn)實狀態(tài)與標準或志向狀態(tài)；標準是什么？A.過去的績效；B.從前所設立的目標；C.其它部門的績效；D.其它組織的績效。3/4/20236 步驟2：設立決策準則 決策準則(decisioncriteria)是做決策所考慮的重要因素。非決策準則與決策準則同樣重要，因其與決策無關(guān)。例：買車子。非決策準則：產(chǎn)地；決策準則：價格、樣式(雙門或四門)、大小、廠牌、配備(自排、冷氣)、省油與否、修理紀錄。

步驟3：確定決策標準的權(quán)重 確定決策準則的相對重要性。如何確定權(quán)重？最簡潔的方法是給最重要的準則以最高的特別，依此類推。個人偏好。3/4/20237步驟4：擬定備選方案這一步驟無需評價方案的優(yōu)劣，只需列出可能的方案。

步驟5：分析方案 依據(jù)決策準則和權(quán)重，分析每項方案的優(yōu)點和缺點。有些評價項目可以達到相當客觀的程度；有些評估項目全憑個人推斷。例：操控敏捷的程度。步驟6：最佳選擇 選擇評估結(jié)果最高分的方案。3/4/20238 步驟7：執(zhí)行方案 假如最佳方案未能正確執(zhí)行，決策過程照舊是失敗的。界定會受決策影響的人，并獲得其對決策的承諾。 步驟8：評估決策效能 評估決策的執(zhí)行結(jié)果,是否真的解決了問題。方案之執(zhí)行是否達成預期結(jié)果，3/4/20239決策過程：購車實例步驟一：界定決策問題（明確現(xiàn)實須要）芬蘭諾基亞無線通訊公司某個新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理在過去幾年中要花3000美元用于舊車修理，現(xiàn)在公司這輛車的發(fā)動機壞了。我們的假設前提是：修車是不經(jīng)濟的，而且，公共交通又是不便利的。現(xiàn)在我們就有了一個問題，在經(jīng)理須要有一輛功能齊全的汽車和他現(xiàn)在不能用這輛車之間存在著一個差異。3/4/202310決策過程：購車實例步驟二：確定決策標準步驟三：確定決策標準的權(quán)重標準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操控性13/4/202311決策過程：購車實例

步驟四：擬定備選方案備選方案起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操控性總分切諾基吉普210875537福特·野馬96568640梅塞德斯C23085664635雪佛萊Camaro95676538馬自達626569107744道奇勇士105643331沃爾沃V7048768942鈴木慶鈴柔道76865638寶馬31897444533奧迪905854101042豐田佳美6510106643大眾帕薩特866578403/4/202312決策過程：購車實例

步驟五：分析方案3/4/202313決策過程：購車實例步驟六：選擇最佳方案步驟七：實施決策方案步驟八：評價決策效果3/4/202314決策：理性模式理性決策模式(rationaldecision-makingmodel)為管理者在特定的限制下，所做的一樣的、價值極大化的選擇。完備的理性決策者，應當是全然客觀的、合邏輯的。會清晰地界定問題，有清晰和明確的目標。決策過程的每個步驟都朝向經(jīng)濟利益的極大。

3/4/2023153/4/2023161.確定性(certainty)

—決策者可以定義全部的可行方案。決策者知道每個可行方案的結(jié)果。2.不確定性(uncertainty)

—決策者對于所面對的問題沒有完整的學問，無法定義全部的可行方案。也無法得知可行方案的結(jié)果出現(xiàn)的機率。無法正確地評估可行方案成功的可能性。例:災難性的SARS3.風險(risk)

—一個決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的概率可估算出來。3/4/202317真實世界的管理決策—理性模式的修正大部份的決策是在信息不完全的狀況下做的。大部份人的實力有限，無法處理和理解大量的信息，以達成最佳解案。大多數(shù)時候只能尋求“令人滿足”的決策。所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。這就產(chǎn)生了：有限理性(boundedrationality)；直覺決策。3/4/202318著名的諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者HerbertSimon：決策者在可以說明一個問題的基本特性的簡化模式的參數(shù)限制下，所表現(xiàn)出的理性行為。在信息處理限制和組織的束縛下，管理者所表現(xiàn)的是有限理性的行為，所做的是滿足決策(satisficingdecision)，而非最佳決策(maximizingdecision)。在完全理性的假設無法適用的狀況下，決策過程受到下列因素的猛烈影響。決策者的個人利益與閱歷、實力、學識；組織文化；內(nèi)部政治；權(quán)力。3/4/202319決策就是選擇，須要細致思索大量信息，但是完全的信息會造成信息超載(overload)，為避開信息超載，有賴直覺(heuristics)。直覺是推斷的快捷方式。兩種類型：便利直覺(availabilityheuristics) —決策者傾向于以其便利獲得的信息來做推斷—猛烈心情的事務、生動活潑的創(chuàng)意想象、剛發(fā)生的事務，都讓人留下深刻印象，而忽視了特殊事務的發(fā)朝氣率—例：飛機失事e飛航平安vs.開車開家長會時，老師以學生近期的表現(xiàn)來評價表象直覺(representativeheuristics）—決策者以模擬的方式來評估事務發(fā)生的可能性—例：決策者以從前產(chǎn)品的成功來預料新產(chǎn)品的成功?？吹矫餍翘貏e風光時，會想到假如自己演戲或唱歌也會成功。公司招收了三名中高校生，表現(xiàn)不佳，不再招該校學生。3/4/202320認同強化(EscalationofCommitment)不管負面的反應，人們往往照舊增加對從前決策的認同，“認同強化”(EscalationofCommitment)，俗稱為“死不認錯”。盡管已經(jīng)有信息告知決策者原來的決策是錯誤的，但是決策者仍舊會增加對原有決策的投入從而強化原有的認同。也就是說，認同強化體現(xiàn)著這樣一種傾向：盡管負面的數(shù)據(jù)表明接著那樣做是不正確的，決策者仍舊會選擇那樣做。在賭場裏，我們常會望見賭徒的賭金愈下愈大，企圖將所輸?shù)娜口A回美國小布什至今不愿承認“伊沒有大規(guī)模殺傷性武器”；3/4/202321問題的類型：結(jié)構(gòu)性問題（Well-structuredproblems）?！啙嵉?、熟悉的、簡潔定義的問題—符合完全理性的假設—例：供貨商延遲交貨、顧客想退回郵購的產(chǎn)品、報社對突發(fā)的焦點新聞所做的反應非結(jié)構(gòu)性問題（Ill-structuredproblems）—信息模糊或不完全的新問題—例：進入新市場的決策；投資未成熟的新科技的決策；中國京滬鐵路接受磁懸浮還是高速干線。3/4/202322程序化決策程序化決策，用以解決結(jié)構(gòu)性的，或者是日常問題?？梢砸览凶龇ㄌ幚淼闹貜蜎Q策。標準化的例行做法。結(jié)構(gòu)化的問題。簡潔，高度倚賴從前的解決之道。例：鋪貨上架、上班遲到、偷逃稅款。3/4/202323程序、規(guī)則與政策程序是管理者能用于處理結(jié)構(gòu)性問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟。規(guī)則是一種清晰的描述，告知管理者應當做什么，不應當做什么。政策引導管理者沿著特定的方向思索。3/4/202324非程序化決策非程序化的決策適用于非重復性的、非結(jié)構(gòu)性的、新穎 的和沒有明確定義的狀況。（偏主觀推斷、閱歷）必需量身訂做以解決獨特和非重復問題的決策。例：并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門新的問題、環(huán)境因素各異非結(jié)構(gòu)性的問題大多數(shù)決策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的，而是兩者的結(jié)合。3/4/202325問題、決策類型、組織層次三者之間的關(guān)系3/4/202326決策風格3/4/202327決策風格—干脆的(directive)

》模糊忍受度低+理性思索

》既邏輯又有效率，留意短期快速做決策

—分析的(analytic)

》模糊忍受度高+理性思索

》決策前搜集完整的信息，設想各種可行方案

—概念的(conceptual)

》模糊忍受度高+直觀思索

》留意長期的，創(chuàng)建性的解決之道

—行動的(behavioral)

》模糊忍受度低+直觀思索

》簡潔與人合作，接受建議，關(guān)切為其工作的人。3/4/202328數(shù)量化決策工具支付矩陣決策樹盈虧平衡分析財務比率分析線性規(guī)劃排隊論經(jīng)濟訂貨批量模型3/4/202329道斯矩陣（SWOT分析）與決策美國哈佛高校商學院安德魯斯教授在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中提出，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎。3/4/202330內(nèi)部優(yōu)點（S）內(nèi)部弱點（W）外部良機SO策略WO策略（O）極大－極大極大－微小可能將來最成功的為利用機會，實行克服策略,運用組織的優(yōu)弱點的開發(fā)策略點，去利用機會ST策略WT策略外界惡兆 極大－微小微?。⑿。═）運用優(yōu)點去克服緊縮開支，或避開惡兆清理或合資企業(yè)3/4/202331現(xiàn)金牛明星瘦狗幼童強高弱低資產(chǎn)組合矩陣——安排資源工具資料來源：TheProductPortforlioMatrix,1970,theBostonConsultingGroup.Inc.相對競爭地位業(yè)務增長率3/4/202332目標集聚差別化被顧客覺察的獨特性成本事先全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場波特競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略優(yōu)勢三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標低成本地位3/4/202333探討：團體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)缺點改善方法3/4/202334小試驗目標：比較團體決策和個人決策。時間：30分鐘。步驟一：請花5分鐘的時間閱讀下面的文章：店員剛準備關(guān)燈，正在這時來了一個人準備搶劫。店主沒方法只好打開了現(xiàn)金保險柜，保險柜里的東西被洗劫一空，強盜逃跑。店主報警后，警方快速趕到現(xiàn)場。3/4/202335推斷下面11個句子是正確、錯誤、不確定。一個人出現(xiàn)在店主已經(jīng)關(guān)門之后？強盜是一個男人？這個人不是想要錢？打開保險柜的人是店主？店主把保險柜里的錢拿著后走了？有人把保險柜打開了？那個強盜拿走錢后，他就逃跑了？保險柜里裝的是錢，但文章中沒有寫明是多少？強盜搶的是店主的錢？盡管本文涉及到了好幾件事情，但本文所提及的人只有三個：店主、搶劫犯和一個警察？下列事務都是正確的：某人來要錢，保險柜被打開，錢被人拿走，一個人沖出小店？3/4/202336步驟二：在你們分別答完上述11道題之后，四個或五個人一組進行探討，10分鐘之后你們達成本組認為正確而且一樣的結(jié)果。步驟三：指導老師給你們正確的答案，這11道題你在第一個步驟中答對了多少？所在組在其次個步驟中又答對了多少？集體探討的結(jié)果表現(xiàn)好于個人表現(xiàn)的平均值嗎？最好的個體表現(xiàn)是誰，對了多少個？探討這些問題的意義。步驟四：就本組結(jié)論寫一個不超過100字的小報告，要求觀點明確、內(nèi)容清晰、文字簡練.3/4/202337一個人出現(xiàn)在店主已經(jīng)關(guān)門之后？F強盜是一個男人？U這個人不是想要錢？F打開保險柜的人是店主？T店主把保險柜里的錢拿著后走了？F有人把保險柜打開了？T那個強盜拿走錢后，他就逃跑了？T保險柜里裝的是錢，但文章中沒有寫明是多少？T強盜搶的是店主的錢？T盡管本文涉及到了好幾件事情，但本文所提及的人只有三個：店主、搶劫犯和一個警察？F下列事務都是正確的：某人來要錢，保險柜被打開，錢被人拿走，一個人沖出小店？T結(jié)果3/4/202338優(yōu)點1.供應更完全的信息和學問

2.三個臭皮匠賽過諸葛亮

3.供應更多樣的閱歷和觀點

4.可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)

5.提高解決方案的接受程度

6.增加正值性3/4/202339缺點

1.費時

2.少數(shù)人壟斷

3.聽從的壓力

4.團體思維(groupthink)

—壓抑不同的、少數(shù)的、或不受歡迎的觀點，以建立一樣的表象。

5.模糊的責任3/4/202340個人決策與團體決策哪個更好？1.一般而言，團體決策比個人決策好

2.評估準則—速度：個人決策>團體決策

—創(chuàng)意：團體決策>個人決策

—解案的接受程度：團體決策>個人決策

3.團隊大小

—5～15人

—至少5人

—7人最能發(fā)揮效能(Magic7)

4.效率

—個人決策較有效率3/4/202341改善方法頭腦風暴法(Brainstorming)名義團體法(Nominalgroupt