企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略20世紀(jì)60年代以來，多元化經(jīng)營(yíng)作為一種戰(zhàn)略選擇，為很多國際大型企業(yè)成功應(yīng)用，帶動(dòng)了企業(yè)的高速發(fā)展，如美國通用電氣、摩托羅拉，日本夏普、東芝，德國西門子，韓國三星都是多元化的典范。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990年全美最大的500家公司中從事多元化經(jīng)營(yíng)的占94%，而日本經(jīng)濟(jì)企劃廳的調(diào)查表明，日本制造業(yè)中有74.7%的企業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，英國100家最大的企事業(yè)中從事單一部門生產(chǎn)的僅占1%。上世紀(jì)80年代以來，我國相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，很多企業(yè)獲得了成功，但隨著我國改革開放步伐的增大和我國帶入經(jīng)濟(jì)世界化水準(zhǔn)的加深，多元化經(jīng)營(yíng)中的一些問題就逐漸暴露出來，很多企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價(jià)。一、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其動(dòng)因多元化經(jīng)營(yíng)又稱多角化經(jīng)營(yíng)、多樣化經(jīng)營(yíng)，它作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略，最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(H.L.Ansoff)提出。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)。另一位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家戈特(Gort,1962)提出，“多元化經(jīng)營(yíng)是個(gè)別企業(yè)供給市場(chǎng)產(chǎn)品和勞務(wù)的增多”。所以，多元化經(jīng)營(yíng)可定義為企業(yè)向市場(chǎng)提供本質(zhì)和用作不同的多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)的類型一般可分為三種：第一種是以資產(chǎn)組合理論為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化，主要盛行于20世紀(jì)60年代和70年代，目的多是為了分散風(fēng)險(xiǎn)。第二種是20世紀(jì)80年代的為獲取協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)多元化。巴澤爾和蓋爾(1987)認(rèn)為，"作為組合中的一個(gè)企業(yè)比作為一個(gè)單獨(dú)動(dòng)作的企業(yè)所能取得的更高的贏利水平就是所謂的協(xié)同效應(yīng)”。相關(guān)多元化的協(xié)同效應(yīng)主要來自有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的共享，以及知識(shí)、技能的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散等方面。第三種是90年代之后的建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化，并逐漸成為多元化經(jīng)營(yíng)的主流。綜合看來，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因主要有以下幾方面。1、獲取范圍經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)內(nèi)部，某些資源是能夠共享的，或者是半公共品。所謂“可共亨的”，是指一種資源在用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，還有剩余的水平可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品；“半公共品”，是指一種資源在用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，并不減少它可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的數(shù)量。范圍經(jīng)濟(jì)即是當(dāng)生產(chǎn)不同種產(chǎn)品的資源是可共享的，或者是半公共品時(shí)，企業(yè)實(shí)行多元化，聯(lián)合生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本小于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本之和。從數(shù)學(xué)上表達(dá)，如果C代表成本函數(shù)，A、B代表兩種產(chǎn)品，則范圍經(jīng)濟(jì)可表示為：C（A，B）＜C（A，0）+C（0，B）范圍經(jīng)濟(jì)多源于若干產(chǎn)品可用的信息和專利知識(shí)、技術(shù)的相互依賴性、營(yíng)銷渠道及專業(yè)知識(shí)等，它與“協(xié)同效應(yīng)”是緊密相關(guān)的。2、分散風(fēng)險(xiǎn)。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及由科技進(jìn)步和需求多樣化引起的產(chǎn)品生命周期的縮短，使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，而單一產(chǎn)品、單一經(jīng)營(yíng)方式還要承受行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)，不確定性更大。因?yàn)橐幌盗胁煌纳a(chǎn)活動(dòng)所帶來的聯(lián)合預(yù)期收益流的風(fēng)險(xiǎn)和變化性要低于單個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)所帶來的預(yù)期收益流的變化性，所以，多元化經(jīng)營(yíng)，可實(shí)現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，降低風(fēng)險(xiǎn)，即不將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里面。3、節(jié)約交易成本。一方面，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的各種信息和資源都從外部市場(chǎng)獲得，在市場(chǎng)不完善的情況下往往會(huì)造成交易成本過高。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)范圍廣泛，公司系統(tǒng)內(nèi)就能夠構(gòu)成一個(gè)市場(chǎng)，從內(nèi)部實(shí)行資源調(diào)配，從而降低各項(xiàng)交易費(fèi)用。另一方面，當(dāng)企業(yè)存有過度生產(chǎn)水平，而這種多余的生產(chǎn)水平以專用性資產(chǎn)的形式存有時(shí)，潛在購買者的數(shù)量很少，雙邊壟斷的情況和機(jī)會(huì)主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下，“為了避免使用不同的市場(chǎng)交易不同的專用性資產(chǎn)服務(wù)所帶來的高額交易成本，企業(yè)可能采取多樣化"（Teece,1982）。4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在一種產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，企業(yè)發(fā)展是有極限的。極限來自于市場(chǎng)和法律兩方面。市場(chǎng)方面，因?yàn)槊恳恍袠I(yè)都有其景氣循環(huán)規(guī)律，且某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達(dá)到最佳規(guī)模后，其投產(chǎn)的邊際效益就開始遞減。所以，企業(yè)必須開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)實(shí)行投資，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，才能進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個(gè)企業(yè)在某一市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。所以，一個(gè)希望持續(xù)成長(zhǎng)的大企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)多樣化是必然的發(fā)展趨勢(shì)。5、增加收入。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，多樣化可實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入的增加，這主要因?yàn)橐韵聝煞矫嬖颍海╝）多樣化可能是惟一可行的辦法來對(duì)產(chǎn)品實(shí)行差異化，使得企業(yè)能夠?qū)嵤﹥r(jià)格歧視并增加總收入；（b）多樣化企業(yè)能夠更有效地處理需求的相互依賴性。當(dāng)需求條件給定時(shí)，由很多專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一組產(chǎn)品所得的總收入可能低于由多樣化企業(yè)生產(chǎn)而得的總收入。多樣化企業(yè)的定價(jià)策略能夠考慮產(chǎn)品之間的相互依賴性。另外，多樣化企業(yè)資源分配政策的靈活性更高意味著當(dāng)需求條件變化時(shí)，多樣性使得企業(yè)能夠更容易地做出迅速而有效的反應(yīng)。二、我國企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中存有的主要問題1、機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的多元化行為具有盲目性。上世紀(jì)80年代以來，我國相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但它基本上是一種無核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在初創(chuàng)期迅速擴(kuò)張和高額盈利的短期行為。這個(gè)時(shí)期的多元化，在很大水準(zhǔn)上是受不同行業(yè)豐厚利潤(rùn)的吸引，而在各種與主業(yè)不具備技術(shù)、市場(chǎng)或營(yíng)銷上相關(guān)聯(lián)的行業(yè)中實(shí)行的非相關(guān)多元化。很多企業(yè)獲得了成功，這與我國當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于短缺經(jīng)濟(jì)有很大的關(guān)系，也與當(dāng)時(shí)我國的經(jīng)濟(jì)開放水準(zhǔn)水平低，基本上沒有外國的產(chǎn)品與我們競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)。企業(yè)一旦具備項(xiàng)目準(zhǔn)入許可與一定的資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場(chǎng)回報(bào)，暫時(shí)性的高額創(chuàng)新利潤(rùn)使企業(yè)創(chuàng)建者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生一種高盈利和高增長(zhǎng)預(yù)期的錯(cuò)覺，并由此淅生出一種急于擴(kuò)張的心態(tài)。這使中國的很多企業(yè)無心踏踏實(shí)實(shí)地建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是熱衷于尋找市場(chǎng)空白和新的消費(fèi)熱點(diǎn)。所以，這種對(duì)早期多元化成功經(jīng)營(yíng)的復(fù)制，促成了很多企業(yè)四面出放擊的“非相關(guān)多元化”與“投資饑渴癥”。不過，20世紀(jì)90年代中期以來，中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展和完善，以及對(duì)外開放的擴(kuò)大與“過剩經(jīng)濟(jì)”的形成，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)空前劇烈，市場(chǎng)縫隙明顯減少，市場(chǎng)運(yùn)作也更加規(guī)范和成熟。市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心水平有了嚴(yán)格的要求，沒有一定的資金實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，很難擠進(jìn)一個(gè)新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。單純由“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)”輕易涉足自己不熟悉的行業(yè)，給企業(yè)帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”，不但使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理因?yàn)檫M(jìn)入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相對(duì)應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的變革也增大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。這往往使企業(yè)在兼并后不但無法獲得范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，反面喪失原有支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，最終因?yàn)橘Y源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。巨人集團(tuán)、太陽神、萬家樂、飛龍等以前有著良好發(fā)展業(yè)績(jī)的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業(yè)的總裁在總結(jié)企業(yè)失敗的教訓(xùn)時(shí)無不把“盲目實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)”作為一個(gè)重要的因素。2、多元化經(jīng)營(yíng)的速度過快，未能把握好時(shí)機(jī)。企業(yè)從單一領(lǐng)域進(jìn)入多元領(lǐng)域，只有當(dāng)自己的單一領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固，已具備良好專長(zhǎng)，并有剩余資源尋求更大投資收益時(shí)才予以考慮。不過，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場(chǎng)也尚可進(jìn)一步拓展時(shí)，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢(shì)必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。并且，新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心水平作為支撐。所以，此時(shí)的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，結(jié)果得不償失。三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的修正1、針對(duì)企業(yè)盲目實(shí)行的非相關(guān)多元化問題，注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。從多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的歷史來看，20世紀(jì)90年代之后，占主導(dǎo)趨勢(shì)的是基于核心水平的相關(guān)多元化。美國學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學(xué)者哈默爾(GaryHamel)曾有一個(gè)形象的比喻：多元化經(jīng)營(yíng)的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的枝條是業(yè)務(wù)單位；樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品；而維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力不但是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能，而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要手段。很多成功實(shí)行多元化的企業(yè)在持續(xù)推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時(shí)，都在圍繞核心技術(shù)做文章，都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸，如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)所依賴的核心技術(shù)?？梢?，多元化經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)基本條件。2、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件成熟度及外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展一般先集中發(fā)展核心產(chǎn)品，到一定水準(zhǔn)后再實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。從集中戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略過渡是有條件的，企業(yè)必須考慮：（就自己所在的這個(gè)行業(yè)是否已到了成熟期，沒有發(fā)展?jié)摿α?。（b）企業(yè)在行業(yè)中是否有相當(dāng)穩(wěn)固、有利的地位，是否有很強(qiáng)的市場(chǎng)支配水平，如果相對(duì)于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其它產(chǎn)品有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)生困難，也有回旋的余地。（c）企業(yè)是否積累了充足的技術(shù)、人力資源，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)是否得到了充分的改善，具備了多元化經(jīng)營(yíng)的剩余資產(chǎn)。（d）新進(jìn)的行業(yè)是否能帶動(dòng)原來主業(yè)或受原來主業(yè)帶動(dòng)。如果企業(yè)忽視這些情況，就會(huì)犯過早多元化的錯(cuò)誤。海爾集團(tuán)是一家成功實(shí)施基于核心水平的多元化戰(zhàn)略的典型企業(yè)，它在1984-1991年的7年時(shí)間里，采取集中化戰(zhàn)略，只生產(chǎn)電冰箱一種產(chǎn)品，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)，逐步形成以自己的品牌、服務(wù)、獨(dú)特的管理以及技術(shù)等方面綜合而成的核心水平，成為中國家電行業(yè)的馳名品牌。之后，海爾開始圍繞自己的核心水平展開多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入冰柜、空調(diào)等制冷行業(yè)。1998年開始大規(guī)模進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)。海爾集團(tuán)堅(jiān)持相關(guān)多元化發(fā)展，在電子、電氣技術(shù)領(lǐng)